Geum.ru

Слободской, Александр Львович Организационная культура

Вид материалаУчебное пособие
Вопросы для повторения и обсуждения
Практические задания
Глава 6. организационная культура
Подобный материал:
1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   12
§5.5. Некоторые особенности формирования организационных культур отечественных предприятий

Для России проблема имеет особую актуальность в связи с процессом экономических трансформаций. Обсуждается гипотеза, согласно которой хозяйственное поведение большинства населения в Российской Империи и Советском Союзе

136

было сходным и опиралось на менталитет. Среди особенностей менталитета, определявших такое поведение, называют следующие:

- низкая ценность богатства, самого по себе, а тем более -добываемого любой ценой; признание "несправедливости" любого богатства, как основанного не на честном труде, а на ограблении ближнего;

- боязнь риска, неуверенности, связанных с самостоятельной хозяйственной деятельностью, стремление избавиться от связанного с риском состояния тревоги и спланировать деятельность с целью исключения влияния случайных обстоятельств;

- предпочтение работы на государство, Родину, идею работе для достижения личных целей, стремление идентифицироваться с Родиной, партией, коллективом и т.д.;

- неприязнь к стоимостной шкале измерения ценностей, уверенность в существовании ценностей, не сводимых к стоимостным измерителям;

- предпочтение внутренне ориентированных нормативных регуляторов поведения, таких как честь, достоинство, совесть, внешним регуляторам, таким как закон, правило, инструкция. Отсюда предпочтение личных деловых контактов формально-договорным отношениям, закрепленным юридически (примат доверия перед договором);

- особое понимание социального равенства не как равенства стартовых возможностей, а как "одинаковости" всех людей по своим физическим и интеллектуальным возможностям, отсюда негативное отношение к социальной дифференциации общества по любым основаниям;

- низкая ценность человека, человеческой жизни, человеческого труда и сопоставление этих ценностей с ценностью вещей или идей. Этим объясняется максимализм в реализации любых идей: человек определяется как "необходимые затраты" для реализации идей (построения коммунизма, рыночной экономики и т.д.), как жертва, которую необходимо принести ради будущего.

Другая сторона вопроса влияния национальной культуры на организации связана с проблемой социокультурного переноса.

Суть проблемы состоит в переориентации хозяйственной деятельности общества на основе принципов, теорий и концепций, разработанных в другой культуре.

Тем не менее, это не означает, что в нашей стране нет организаций с развитой корпоративной культурой.

137

Как правило, развитой культурой обладают многие достаточно крупные организации с длительной историей существования и большой численностью работающих. Таких предприятий немало в машиностроении, энергетике, обрабатывающей промышленности и в других ведущих отраслях экономики. В их корпоративной культуре обычно отражены практически все грани "пирамиды ценностей" организации. При этом следует учитывать, что прошедшие в последнее десятилетие значительные изменения в политической, экономической и духовной сферах жизни российского общества во многом негативно сказались на общественных и личностных системах ценностей.

Стихия рыночной экономики сказалась прежде всего на самых крупных предприятиях страны, поставив их на грань банкротства, вынудив приостанавливать производство и сокращать численность работающих. Безусловно, все это нанесло серьезный удар по корпоративным культурам этих гигантов промышленности.

Вместе с тем немалая часть других предприятий, опираясь на прежнюю культуру и традиции, сумели не только выжить в конкурентной борьбе, но и стали успешно развиваться. Все возрастающее внимание развитию корпоративной культуры стало уделяться и в частном бизнесе.

В настоящее время в отечественной теории и практике управления стал активнее проявляться интерес к изучению корпоративной культуры. Ученые и специалисты чаще уделяют внимание культуре организации, отводя ей особое место в управленческой деятельности всех уровней. Так, например, известный отечественный специалист в области социальной психологии и управления, Т.Ю. Базаров, считает, что "овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без знания основ организационно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процессов эволюции и функционирования различных организаций с учетом глубинных механизмов поведения людей в многофункциональных, динамически изменяющихся контекстах".

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ И ОБСУЖДЕНИЯ
  1. Что означает понятие "менталитет"? Какие факты в поведении людей можно отнести к влиянию особенностей менталитета?

138
  1. Почему возникают трудности заимствования элементов из других национальных организационных культур?
  2. Охарактеризуйте термин "национальный управленческий стереотип".
  3. Опишите совокупность системных факторов, оказывающих влияние на формирование национальных особенностей организационных культур.
  4. Охарактеризуйте подход Хофштеда к анализу национальных особенностей организационной культуры.
  5. Опишите модель Лэйн и Дистефано.
  6. Каковы результаты исследований американской и контрастных к ней культур Н. Адлера?
  7. Назовите параметры, по которым У. Оучи характеризует типы культур организации. В чем состоит особенность культуры организации типа "Z".
  8. В чем специфика российских корпоративных ценностей?

ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ

1. Ценности японского и западного менеджеров приведены в табл. 5.9. Попытайтесь определить ценности современного российского менеджера по приведенным в таблице критериям. Свой ответ аргументируйте, приведите примеры.

Таблица 5.9

Ценности японского и западного менеджеров

Критерий

Японский менеджер

Западный менеджер

Ключевое понятие

Гармония

Эффективность

Отношение к работе

Направлено на выполнение обязанностей

Ориентация на реализацию проекта

Конкуренция среди коллег на работе

Обычно не ярко выражена; если и имеет место, то только в определенных условиях

Свободная и открытая конкуренция

Гарантированная должность

Высокая степень гарантии

Нестабильность

Принятие решений

Снизу вверх через систему "ринджи" ("рин" -спроси подчиненного, "джи" - обдумай)

Сверху вниз через информационные управленческие системы

139

Продолжение табл. 5.9

Критерий

Японский менеджер

Западный менеджер

Делегирование власти

Не популярно

Широко распространено

Отношения с подчиненными

"Семейные", отеческая забота, длительные связи (до пенсии)

Контактные

Метод найма на работу

Прямо после школы

Из других компаний

Определение заработной платы

Фиксированная заработная плата в зависимости от трудового стажа

Оплата по деловым характеристикам

Оценка менеджера

Умение координировать и контролировать подчиненных

Профессионализм и инициатива

Ориентация управления

На группу

На личность

Направленность обучения

Подготовка менеджеров универсального типа

Подготовка узкоспециализированных менеджеров

2. В американских колледжах списывание на экзамене рассматривается как нарушение "правил игры". Во французских ваш сосед по парте может обратить внимание преподавателя на то, что вы списываете. Это считается нормой. Оцените ситуацию в вашем вузе с позиций норм корпоративной культуры.

3. Сформулируйте ответ на вопрос о возможности или невозможности существования "общечеловеческих ценностей". Приведите аргументы в пользу той или иной позиции. Назовите хоть одну "общечеловеческую ценность".

4. Используя шесть ценностных ориентации Ф. Клукхона и Ф. Штротбека, подумайте, где вы индивидуально находитесь на каждом из измерений?

5. Опишите культуру страны, используя структуру анализа Ф. Харриса (см. главу 1) и типологию Ф. Клукхона и Ф.

140

Штротбека. Подтвердите свою точку зрения конкретными примерами.

6. Представьте, что вы должны работать или вести переговоры с людьми другой культуры, опишите их ценностные ориентации. В чем ваши и их ориентации отличаются? Какие проблемы могли бы возникнуть в связи с различиями в ваших ориентациях?

7. Согласны ли вы, что для российской организационной культуры характерна ориентация на модели поведения, традиционные для административной системы:
  • - почитание власти, стремление подчиниться, формальная исполнительность;
  • - отсутствие инициативы, установка "не высовываться", "не лезть на глаза начальству";
  • - нежелание идти на риск;
  • - стремление быть, как все, к справедливости, в частности к справедливому распределению материальных благ; амбиции - негативная характеристика личности;
  • - ориентация не на результат, а на мнение окружающих (стремление соответствовать ему);
  • - зависть ("заглядывание в чужой карман");
  • - иллюзия возможности быстрого обогащения.

Используя эти характеристики (возможно, вы уточните их или предложите другие), а также схему на рис. 5.1, сделайте выводы относительно не только специфики российской организационной культуры, но и ее учета в системе управления. Например, ориентация не на закон, а на справедливость обязательно приводит к нарушениям правил (объяснение - "они нехорошие, нечестные"). Следовательно, система управления должна обеспечивать мотивацию выполнения правил, в т.ч. достаточно жесткую.

141


Рис. 5.1. Различие культур. Какая культура нам ближе: западная или восточная?

8. Внимательно ознакомьтесь с текстом.

В одном из исследований менеджерам из разных стран предложили решить задачу, в которой описывался конфликт между двумя отделами аппарата управления предприятием. Большинство французов передавали решение проблемы на более высокий уровень управления, немцы предлагали составить письменные правила, определяющие обязанности каждого отдела, а англичане - наладить отношения между руководителями отделов, для чего, в частности, прибегнуть к обучению их в области человеческих отношений.

Из этого сделан вывод о том, что для французов образ организации связывается в основном с иерархической структурой, поддерживаемой принципом единоначалия (большая иерархическая дистанция и сильный контроль над неопределенностью). Для немцев доминирует модель "хорошо смазанной машины", в которой правила определяют все (большой контроль над неопределенностью, но меньшая иерархическая дистанция). Для

142

англичан предпочтительной моделью является деревенский базар без окончательной иерархии, с четкими правилами и разрешением трудностей путем переговоров (маленькая иерархическая дистанция и слабый контроль над неопределенностью).

Установлено, что для индийской, китайской и японской культур подсознательной моделью организации является семья: неоспоримый авторитет отца-руководителя, но небольшое количество формальных правил.

Опишите с таких же позиций культуру организаций России.

9. Сформулируйте портрет "идеального" российского менеджера, ознакомившись с "идеальными" портретами менеджеров в различных странах (см. табл. 5.10)

Таблица 5.10

Требования к менеджерам разных стран

США

Франция

Япония

- прагматичность, расчетливость;
- агрессивность;
- конкурентоспособность;
- умение быть лидером;
- инициативность;
- предприимчивость;
- контактность, открытость;
- ответственность;
профессионализм

- критический склад ума;
- умение логически мыслить;
- нонконформизм;
- умение слушать, говорить (красноречие);
- эмоциональность;
- открытость, искренность;
- чувство собственного достоинства и стремление к самоутверждению;
- умение поддерживать и использовать личные связи в интересах дела

- ориентация на коллективные цели, приоритетные перед индивидуальными;
- умение координировать;
- умение принимать групповые решения и работать с коллективом;
- преданность, верность;
- конформизм, исполнительность;
- уравновешенность, самообладание;
- скромность

143

10. Заполните правую колонку табл. 5.11 по аналогии с левой, определив тем самым характерные черты для культурной традиции управления отечественных предприятий.

Таблица 5.11

Характерные черты для культурной традиции управления

США
Россия

Убежденность в том, что человек - хозяин своей судьбы, что каждый сам "делает" свое будущее. Неудачник виноват сам
 

Уверенность в том, что для достижения больших целей нужны длительные и серьезные усилия, что без труда успех невозможен (хотя немаловажны также благоразумие и удача)
 

Обязательное выполнение обещанного

 

Понимание того, что выше обстоятельств может быть лишь тот, кто умеет объективно и на рациональной основе анализировать происходящее

 

Вера в то, что человек вправе занимать должность, соответствующую его заслугам. Следствие: отбор по деловым и профессиональным качествам, отсев малоэффективных работников, многочисленные возможности для служебного продвижения, свобода горизонта передвижений. Статус человека определяется в первую очередь его заслугами. Перемена работы каждые 2-3 года считается делом хорошим и стимулирующим, способствующим гибкости управления

 

Вера в возможность рационального и объективного анализа фактов, порождающая ряд других особенностей, а именно: потребность в достоверных данных, доступность информации и свобода, даже обязательность, высказывания своего мнения (утаивание собственного мнения или искажение информации расценивается как проявление недобросовестности или нечестности)

 

144

Окончание табл. 5.11

США

Россия

Акцент на децентрализацию решений, основанный на доверии к работникам, веру в то, что большинство людей позитивно реагируют на рост их ответственности. Законным считается желание каждого улучшать свое социальное и материальное положение, амбиции рассматриваются как позитивное и нормальное явление. Лучший путь к развитию - участие в принятии решений. С одной стороны - уважение к человеку и его труду, предоставление полной свободы относительно способов выполнения задачи, с другой - вера в добросовестность каждого в то, что человек вделает все возможное
 

145

ГЛАВА 6. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Взаимосвязь культуры и стратегии организации. Подходы к измерению влияния культуры. Управление организационной культурой

§6.1. Взаимосвязь культуры и стратегии организации

Влияние культуры на организационную эффективность определяется прежде всего ее соответствием общей стратегии организации.

Как уже отмечалось, под организационной культурой понимается совокупность норм, правил, обычаев и традиций, разделяемых и принимаемых работниками организации. Вполне очевидно, что если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности.

Поэтому современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие.

Иными словами, об организационной культуре можно говорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Чаще всего в компаниях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров. В этом контексте организационная культура может быть определена как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации.

Перед каждой фирмой стоит вопрос о соответствии ее стратегии существующей в организации культуре.

Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

146

1) игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

2) система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по "обходу" этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию.

Так, при переходе от механистической к органической структуре организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход (см. табл. 6.1);

3) делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;

4) изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

147

Таблица 6.1

Подстраивание системы управления
под существующую организационную культуру

 

Стратегия

Цель (что желательно было бы иметь)

Барьеры организационной культуры

Возможные альтернативные решения

Пример "А"

Диверсификация по продукту и рынку

Дивизиональная структура

Приверженность централизации;
Единоначалие;
Функционализм;
Иерархичность

Создание центров прибыли;
Четкое стратегическое планирование;
Измерение эффективности

Пример "Б"

Концентрация в маркетинге на наиболее прибыльные сегменты рынка

Отлаженная система стимулирования;
Приспособление информационной системы

Распределенная власть;
Индивидуалистская ориентация;
Отношения важнее работы

Закрепление за работниками определенных сегментов рынка

Пример "В"

Развитие новых рынков

Матричная структура

Множество центров власти;
Функциональная ориентация

Назначение координаторов программ;
Создание комитетов по планированию;
Большая вовлеченность высшего руководства

148