Слободской, Александр Львович Организационная культура
| Вид материала | Учебное пособие |
- Организационная культура управления современных предпринимательских структур, 433.15kb.
- Лекция 12 17. 04. 07 Организационная культура, 44.97kb.
- Понятие, элементы и структура организационной культуры, 44.82kb.
- Учебно-методический комплекс по дисциплине «организационная культура и приверженность, 194.45kb.
- 7slov com Александр Александрович Блок, 47.2kb.
- Литература: Спивак В. А., Корпоративная культура, Питер 2001, 26.26kb.
- Биография Сдетства Грин любил книги о мореплавателях и путешествиях. Мечтал уйти, 38.75kb.
- А. С. Пушкин Александр Сергеевич Пушкин родился 6 июня (26 мая по старому стилю) 1799, 153.37kb.
- А. С. Пушкин Александр Сергеевич Пушкин родился 6 июня (26 мая по старому стилю) 1799, 78.96kb.
- Лекция Организационная культура как наука Понятие и сущность культуры, 427.03kb.
Организация, являясь социальной системой, обладает всеми характеристиками того человеческого общества, в котором она функционирует. Люди, работающие в организации, несут в себе все особенности национальной культуры. Такое влияние объясняется действием ментальных программ, которые люди приобретают в родном социальном окружении.
Менталитет - глубинный уровень коллективного и индивидуального сознания, включающий и бессознательное, совокупность готовностей, установок и предрасположений индивида или социальной группы действовать, мыслить, чувствовать и воспринимать мир определенным образом. Менталитет формируется в зависимости от традиций, культуры, социальных структур и среды обитания , и сам, в свою очередь, их формирует, выступая как трудно определяемый исток культурно-исторической динамики.
История менеджмента имеет массу примеров неудачного переноса достижений, приобретенных в рамках одной национальной культуры, на другую почву. Интересен в этом плане "взаимообмен" японской и американской культур: в 50-е годы японские фирмы пытались заимствовать американскую систему мотивации за индивидуальные достижения в труде - работнику пытались заплатить больше за больший объем выполненной работы. Попытка закончилась полным провалом из-за противоречия принципам синтоистской и буддистской трудовой этики ("Тот, кто может делать больше, обязан делать больше").
В 70-е годы американцы попытались заимствовать такой элемент японской организационной культуры, как "кружки качества". С тем же успехом. На этот раз причиной неудачи был крайний индивидуализм американской культуры. Это говорит о том, что приобретенное в рамках национальной культуры ею и
121
поддерживается, а при перенесении на другую "почву" может потерять эту поддержку и в конечном итоге не состояться.
Под влиянием национальной культуры формируется национальный управленческий стереотип, который складывается в результате длительного исторического формирования, органичного для данного общества подхода к организации и управлению, априорного представления индивидов о том, как и какими методами может осуществляться управленческая деятельность, на что она направлена, как интегрируется работник в организации, какое место ему отводится в ней, и т.д.
Национальный управленческий стереотип отражает управленческую традицию данного народа, одну из самых устойчивых, и предопределяет управленческий образ мышления менеджеров, стиль руководства, методы организации деятельности персонала (процедуры контроля, систему мотивации, подход к планированию и т.д.).
Для практики управления важно получить ответ на два вопроса: что надо знать о национальной культуре, чтобы предопределить ее влияние на культуру организации, и можно ли "сращивать" элементы разных национальных культур в рамках одной организации?
Выделяют следующие основные системные факторы влияния национальной культуры на поведение людей.
Система семьи - это семейные отношения и путь, с помощью которого люди воспроизводят, обучают и вводят в общество своих детей. В семье дети впервые вырабатывают образцы поведения, необходимые им для выполнения в будущем различных ролей в организации (например, отношения по статусу, возрасту, полу и т.п.).
Система образования -это то, как молодые и новые члены общества обеспечиваются информацией, знаниями, навыками и ценностными ориентирами. Так, например, в одних культурах больше учат через то, что не надо делать, а в других - наоборот.
Экономическая система - это способ, с помощью которого общество производит и распределяет товары и услуги. При этом имеет место и групповой, и коллективный, и индивидуальный подходы.
Экономическая система начинает работать на уровне ментальности после 300-летнего сохранения "правил игры". Если "правила игры" (в частности, отношение к собственности) меняются три раза за столетие (как например, в России), то возможно
122
проблемное экономическое поведение (люди ведут себя не по правилам, а "по ситуации").
Политическая система - это то, что преимущественно используется для поддержания порядка и существующей власти. Это могут быть атрибуты племенного и даже родового подхода, а могут быть элементы развитой демократии.
Религиозная система - это нематериальные, духовные средства обеспечения смысла и мотивации в действиях людей. Эта система определяет мораль и преобладающие ценности в обществе, на которые ориентируются функционирующие в этом обществе организации. В самом общем плане - это все, что может быть определено как вера, не нуждающаяся в доказательствах и эмпирической проверке и обеспечивающая смыслообразующую функцию сознания. Связь религии и морали очевидна -научного обоснования моральных норм не существует.
Система социализации - это сеть и принципы социального группирования, создаваемые людьми в данном обществе.
Система здоровья - это способ, с помощью которого культура предотвращает и исцеляет заболевания, а также проявляется забота о жертвах бедствий и инцидентов.
Система отдыха - это пути использования своего свободного времени. Некоторые культуры уделяют значительное внимание занятию спортом, культивируются различные виды активного отдыха. В ряде культур имеет место акцентирование внимания в отдыхе на народные танцы и пение, на посещение зрелищ и т.д.
Все перечисленные составляющие непосредственным образом оказывают влияние на формирование определенной национальной культуры, которая чаще всего принимается во внимание при формировании культуры организации, действующей в данном обществе.
§5.2. Модель Хофштеда
Особую актуальность влияние национальной культуры на деятельность организаций приобретает для транснациональных корпораций, действующих в разных странах и старающихся при этом сохранить свою корпоративную культуру.
Наиболее известно в этом плане исследование Г. Хофштеда, проведенное методом анкетирования персонала мультинациональной корпорации "Гермес". Всего было опрошено 60000
123
человек в 77 странах. Затем он опросил более 160000 менеджеров и сотрудников организаций сначала в 40, а затем более чем в 60 странах мира об удовлетворенности их своим трудом, коллегами, руководством, о восприятии проблем, возникающих в процессе работы, о жизненных целях, верованиях и профессиональных предпочтениях.
Анализируя результаты исследования, Г. Хофштед выявил высоко значимые различия в поведении менеджеров и специалистов разных стран. Он выяснил, что большинство различий в рабочих ценностях и отношениях объясняются национальной культурой, а также зависят от места в организации, профессии, возраста и пола.
Суммируя наиболее важные различия, Г. Хофштед выделил четыре аспекта, характеризующих менеджеров и специалистов и организацию в целом:
- - индивидуализм - коллективизм;
- - дистанция власти;
- - стремление к избеганию неопределенности;
- - мужественность - женственность.
Рассмотрим подробнее эти параметры.
Первый параметр "Индивидуализм - коллективизм". Индивидуализм имеет место, когда люди определяют себя как индивидуальность, и заботятся только о самих себе, о своей семье и своих родственниках. Коллективизм характеризуется тесной взаимосвязью человека с группой. Группа заботится об удовлетворении потребностей членов группы, обеспечивает им поддержку и безопасность взамен на их преданность.
Характеристика индивидуалистской и коллективистской культуры организации приведена в табл. 5.1.
Таблица 5.1
Параметры индивидуалистской и коллективистской
организационных культур
124
Продолжение табл. 5.1
Второй параметр "Дистанция власти" измеряет степень, с которой наименее наделенный властью индивид в организации принимает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей.
До какой степени подчиненный принимает, что его начальник имеет больше власти? Прав ли начальник только потому, что он начальник, или потому, что он больше знает? Выполняет ли сотрудник работу таким образом потому, что так хочет начальник, или потому, что он считает, что это наилучший способ выполнения? Вот вопросы, на которые необходимо ответить при диагностике этого параметра в организации.
Характеристики культур с высоким и низким уровнем дистанции власти приведены в табл. 5.2
125
Таблица 5.2
Параметры организационных культур с высоким и низким
уровнем дистанции власти
126
Параметр "Стремление к избеганию неопределенности" измеряет степень, с которой люди чувствуют угрозу от неопределенных, неясных ситуаций, и степень, с которой они стараются избегать таких ситуаций.
Для снижения ситуации неопределенности люди создают условия, обеспечивающие им большую стабильность посредством применения более формальных правил, отвержения девиантных идей и поведения; принимается вера в возможность абсолютной истины.
Культура, стремящаяся к определенности, отличается активностью, агрессивностью, эмоциональностью и нетерпимостью. Культура, принимающая неопределенность, характеризуется большей рефлексией, меньшей агрессивностью, бесстрастностью и относительной толерантностью (терпимостью).
В организациях с высоким уровнем избегания неопределенности руководители, как правило, концентрируются на частных вопросах и деталях, ориентированы на выполнение задания, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность. В организациях с низким уровнем избегания неопределенности руководители концентрируются на стратегических вопросах, готовы принимать рискованные решения и брать ответственность на себя.
Характеристика культур с высоким и низким уровнем избегания неопределенности приведена в табл. 5.3.
Таблица 5.3
Параметры культур с высоким и низким уровнем
избегания неопределенности
127
Продолжение табл. 5.3
Параметр "Мужественность - женственность". Г. Хофштед определяет маскулинизм (мужественность) как степень, в которой доминирующими ценностями в обществе считаются ассертивность (настойчивость, напористость), добывание денег и приобретение вещей (материализм) и не придается особого значения заботе о людях. Он определяет феминизм (женственность) как степень, в которой доминирующими ценностями в обществе считаются взаимоотношения между людьми, забота о других и всеобщее качество жизни.
128
Согласно исследованиям Г. Хофштеда, маскулинные общества более жестко определяют тендерные роли, чем феминистские общества. Например, женщине водить грузовик или быть адвокатом, а мужчине быть артистом балета или заниматься домашним хозяйством легче в феминистском обществе.
Измерение "мужественности - женственности" имеет важное значение для определения методов мотивации на рабочем месте, выбора способа решения наиболее сложных задач, для разрешения конфликтов (табл. 5.4).
Таблица 5.4
Параметры "женской" и "мужской" организационных культур
Результаты измерения рассмотренных параметров культур по десяти странам представлены в табл.5.5.
129
Таблица 5.5
Результаты измерения в баллах переменных культур по
десяти странам (по Г. Хофштеду)
| | ДВ | ИД | МН | ИН | ДО |
| США | 40(Н) | 91(В) | 62(В) | 46(Н) | 29(Н) |
| Германия | 35(H) | 67(В) | 66(В) | 65(C) | 31(C) |
| Япония | 54(С) | 46(С) | 95(В) | 92(В) | 80(В) |
| Франция | 68(В) | 71(В) | 43(С) | 86(В) | 30(C) |
| Голландия | 38(Н) | 80(В) | 14(Н) | 53(С) | 44(В) |
| Гонконг | 68(В) | 25(Н) | 57(В) | 29(Н) | 96(Н) |
| Индонезия | 78(В) | 14(Н) | 46(С) | 48(Н) | 25(Н) |
| Зап. Африка | 77(В) | 20(Н) | 46(С) | 54(С) | 16(Н) |
| Россия | 95(В) | 50(С) | 40(Н) | 90(В) | 10(Н) |
| Китай | 80(В) | 20(Н) | 50(С) | 60(С) | 118(В) |
- Условные обозначения:
- ДВ -дистанция власти
- ИД - индивидуализм
- МН - мужественность
- ИН - стремление избегать неопределенности
- ДО - долгосрочная ориентация
- Степени проявления: В - высокая; С - средняя; Н - низкая.
На основе различного сочетания этих параметров, Г. Хофштед провел культурное картирование организаций многих стран мира.
Например, по параметрам "дистанция власти" и "индивидуализм - коллективизм" было выявлено, что Канада, США, Великобритания, Нидерланды, Норвегия, Швеция, Дания, Австралия имеют тип культуры - низкая дистанция власти / индивидуализм.
Испания, Франция, Италия, Бельгия - высокая дистанция власти / индивидуализм.
В таких странах, как Пакистан, Турция, Тайвань, Колумбия, Венесуэла, Португалия, Мексика, Греция, Югославия, Индия, Япония преобладает культура - высокая дистанция власти / коллективизм.
Знание ведущего типа культуры страны и организации позволяет оценивать совместимость культур различных стран мира, прогнозировать развитие их взаимодействия, регулировать спорные вопросы.
130
§5.3. Типология Ф. Клукхона и Ф.Л. Штротбека
Ф. Клукхон и Ф.Л. Штротбек, а позднее Г. Лэйн, Дж. Дистефано, Н. Адлер изучали культурные ориентации руководителей и сотрудников фирм разных стран и их значение для менеджмента. Как представлено в таблице 5.6, для измерения культурных различий Ф. Клукхон и Ф.Л. Штротбек использовали шесть параметров: личностные качества людей; их отношение к природе и к миру; их отношение к другим людям; ориентацию в пространстве; ориентацию во времени; ведущий тип деятельности.
Таблица 5.6
Матрица культурных переменных и их вариаций
в разных культурах
| Параметры культуры | Варианты ценностных ориентации | ||
| Восприятие личности | Человек хороший | В человеке есть хорошее и плохое | Человек плохой |
| Восприятие мира | Человек доминирует над природой | Гармония | Подчинение природе |
| Отношения между людьми | Строятся индивидуально | Строятся в группе латерально | Строятся в группе иерархически |
| Ведущий способ деятельности | Делать (важен результат) | Контролировать (важен процесс) | Существовать (все происходит спонтанно) |
| Время | Будущее | Настоящее | Прошлое |
| Пространство | Частное | Смешанное | Публичное |
Предполагается, что каждый тип ориентации отражается на уровне поведения и отношений, и что люди различных культурных ориентации по-разному отвечают на такие вопросы: кто я, как я воспринимаю мир, как я отношусь к другим людям, как я действую, как я использую пространство и время?
Н. Адлер, используя данную типологию, провел сравнительный анализ особенностей американской организационной культуры и культурной ориентации представителей других стран (табл. 5.7).
По мнению Н.Адлера, американцы традиционно рассматривают человека как совокупность добра и зла. Они уверены, что способны изменить себя и других, уверены в возможности улучшения через изменения. Другие культуры рассматривают человека либо как источник зла (пуританская культурная ориентация), либо как изначально доброе существо (утопические теории общества). Общества, считающие человека добрым, имеют
131
тенденцию слишком доверять ему. Общества, считающие человека злым, не доверяют ему вообще. Можно ли, придерживаясь той или иной тенденции, полагать, что человек может стать лучше? Общества и организации различаются по той степени, в которой они уверены, что взрослые люди могут изменяться, становиться лучше.
Американцы - индивидуалисты. Они ориентируются на личностные характеристики и достижения людей, ценят личное благосостояние выше группового. В противоположность этому представители группоориентированных обществ считают благополучие группы более важным, чем личное благосостояние.
Таблица 5.7
Параметры американской и контрастной культур организации
132
Продолжение табл. 5.7
133
Таким образом, культуры разных стран и организаций существенно различаются. Способы мышления, чувствования и поведения людей не являются случайными и определяются глубоким культурным наследием. Пока мы живем на одном месте, мы не обращаем внимания на особенности нашей культуры. Когда мы устанавливаем контакт с людьми других культур, мы осознаем нашу уникальность и начинаем замечать наши различия. В течение многих лет люди думали, что деятельность организаций находится вне влияния культуры.
Сегодня все очевиднее становится, что на каждом уровне культура глубоко влияет на деятельность организации.
§5.4. Модель Оучи
У. Оучи является автором широко известной концепции организации Z-типа, представляющей собой попытку соединения преимуществ двух достаточно различных культур (японской и американской).
Такой синтез, по его мнению, дает возможность создания нового сверхэффективного варианта организационной культуры, которой должна следовать американская деловая организация.
Свое исследование У. Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры:
- 1) обязательства организации по отношению к своим членам;
- 2) оценка выполнения работы;
- 3) планирование карьеры;
- 4) система контроля;
- 5) принятие решений;
- 6) уровень ответственности;
- 7) интерес к человеку.
Эти семь сравниваемых переменных представлены в табл. 5.8.
Обязательства по отношению к работникам. Согласно У. Оучи, все три типа организации ценят низкий уровень текучести кадров. Увольнения применяются только в безвыходном положении.
134
Таблица 5.8
Модель организации типа "Z" У. Оучи
| "Культурные" переменные | Характеристики японских компаний | Характеристики американских, компаний типа "Z" | Характеристики типичных американских компаний |
| Найм | Пожизненный | Долговременный | Кратковременный |
| Оценка и продвижение | Качественное и медленное | Качественное и медленное | Количественное и быстрое |
| Карьера | С широкой специализацией | С умеренной специализацией | С узкой специализацией |
| Механизм контроля | Неясный и неформальный | Неясный и неформальный | Ясный и формальный |
| Принятие решения | Групповое и консенсусное | Групповое и консенсусное | Индивидуальное |
| Ответственность | Групповая | Индивидуальная | Индивидуальная |
| Интерес к человеку | Широкий | Широкий | Узкий |
Однако то, как поддерживается эта культурная ценность, различается в этих трех типах организаций. Если в Японии в этих целях чаще используется система пожизненного найма, то американские фирмы традиционно ориентируются на краткосрочный найм, предоставляя индивиду свободу выбора. Хотя на практике большинство американских рабочих и служащих строят свою жизненную карьеру, меняя небольшое количество компаний.
Оценка выполнения работы. Все три типа организаций проводят эту работу, используя как количественные, так и качественные измерители. Однако временной лаг и его влияние на карьеру имеют различия. Так, в "чисто" американской фирме ценится быстрое продвижение, основанное на оценке работы с помощью множества количественных измерителей.
Планирование карьеры. Количество выполняемых в процессе прохождения карьеры функций значительно отличает японского и американского менеджеров. "Третий" путь предлагает разнообразить карьеру менеджера в рамках трех - пяти функций.
Система контроля. Без контроля не обходится ни одна организация. Однако каждая организация решает это по-своему. Если типичная американская фирма имеет четкую, ясную и
135
достаточно формальную систему отчетности, то для "идеальной" модели предлагается в основном японский подход, когда контроль осуществляется через неформальные и менее структурированные механизмы. Одним из наиболее эффективных механизмов является организационная культура.
Принятие решений. Предпочтение отдается японскому варианту, когда решения в организации принимаются на уровне группы и на консенсусной основе (все в основном согласны и принимают решения к исполнению).
Уровень ответственности. Несмотря на преимущества группового консенсусного решения, модель У. Оучи предлагает для американской фирмы типа "Z" сохранять ответственность на индивидуальном уровне. В этом случае предполагается, что две разные культурные ценности (групповое решение и индивидуальная ответственность) должны "ужиться" друг с другом. Решается это во многих случаях через механизм участия в управлении, сохраняющий традиционно последнее слово в решении за менеджером. Американская индивидуальность при этом страдать не должна.
Интерес к человеку. Следуя японскому подходу, У. Оучи предлагает в варианте "Z" рассматривать личность в организации шире, чем просто работника, проявлять интерес к его домашней жизни, увлечениям, вере, желаниям, опасениям и вдохновению. Типично американский подход видеть в индивиде только работника ограничивает возможности управления человеком в организации.
Модель У. Оучи получила на практике применение на ряде японских автомобильных заводов фирм "Тойота" и "Ниссан" в США. В тех случаях, когда компании систематически инвестировали в своих работников и их работу на протяжении длительного периода времени, наблюдались постепенные и значительные улучшения.