Слободской, Александр Львович Организационная культура
| Вид материала | Учебное пособие |
- Организационная культура управления современных предпринимательских структур, 433.15kb.
- Лекция 12 17. 04. 07 Организационная культура, 44.97kb.
- Понятие, элементы и структура организационной культуры, 44.82kb.
- Учебно-методический комплекс по дисциплине «организационная культура и приверженность, 194.45kb.
- 7slov com Александр Александрович Блок, 47.2kb.
- Литература: Спивак В. А., Корпоративная культура, Питер 2001, 26.26kb.
- Биография Сдетства Грин любил книги о мореплавателях и путешествиях. Мечтал уйти, 38.75kb.
- А. С. Пушкин Александр Сергеевич Пушкин родился 6 июня (26 мая по старому стилю) 1799, 153.37kb.
- А. С. Пушкин Александр Сергеевич Пушкин родился 6 июня (26 мая по старому стилю) 1799, 78.96kb.
- Лекция Организационная культура как наука Понятие и сущность культуры, 427.03kb.
Чтобы грамотно поставить задачу по изменению корпоративной культуры, необходимо четко представлять, что мы хотим получить в результате перемен. Здесь следует опираться не только на типологический подход к организационной культуре. Следует подойти к данному вопросу с точки зрения аналитического подхода, то есть разложить корпоративную культуру на составляющие элементы и работать с каждым из них отдельно (не забывая об общей картине).
Прежде всего следует понять, что организационная культура - система разделяемых в организации ценностей, убеждений и норм - это продукт взаимодействия процесса отбора,
104
управленческих функций, поведения, структуры и процессов в организации, внешней среды, в которой существует организация, и процесса исключения ряда его членов. Корпоративная культура включает как управленческие функции, так и характеристики организации. Менеджмент является одновременно фактором и частью характеристики организации.
Изменение организационной культуры проявляется в трех аспектах: модели выполнения работ, модели делового взаимодействия и модели межличностного общения. Каждая из моделей характеризуется рядом элементов, которые следует проанализировать при планировании изменения организационной культуры. Рассмотрим подробнее эти области анализа.
1. Элементы модели выполнения работы отражают содержательные аспекты управления и исполнения, а именно:
Стратегическое, тактическое и оперативное планирование. Каким образом принимаются стратегические, тактические и оперативные решения (о целях и задачах деятельности) в организации: единолично - коллегиально, на основе объективного анализа - интуитивно; по стандартной процедуре - неорганизованно? Есть ли внутри компании группировки с различными целевыми установками или целями?
Делегирование ответственности и постановка задач. Каким образом цели и задачи каждого уровня доводятся до исполнителей: директивно - с обоснованием; частично - полностью; равномерно - избирательно? Какова административная структура организации (структура административного подчинения)?
Исполнение. Какова степень свободы и инициативы исполнителей на различных уровнях, насколько они принимают на себя ответственность?
Контроль за реализацией. Как осуществляется контроль за достижением целей и выполнением задач и их оценка: детально - в общем; по процессу - по результату? Как организовано функциональное взаимодействие в компании?
Оценка результатов работы. Каковы требования к качеству и эффективности труда, как оцениваются и компенсируются затраты сотрудников?
Обратная связь. На основании каких данных производятся изменения в системе управления организацией? Как часто совершаются нововведения, совершенствуются технологии, внедряется новая техника, приветствуется ли инициатива снизу?
105
2. Элементы, определяющие модели делового взаимодействия. - это то. в какой Форме осуществляется деловая коммуникация между сотрудниками, а именно:
Как осуществляется передача информации: по официальным каналам - при неофициальных контактах?
В каком виде передается информация: структурированном - неструктурированном; официальном - неофициальном?
Как проводятся совещания: по заранее подготовленной повестке дня - без нее; кратко - длительно?
Как делаются доклады и сообщения: кратко - детально, сбивчиво - последовательно, с фактами - с мнениями?
Как происходят обсуждения: миролюбиво - агрессивно; активно - пассивно; с пониманием точки зрения оппонента - с настаиванием на своей точке зрения?
3. Элементы, определяющие модели межличностного общения, в том числе:
Есть ли сложившиеся группы со сходными увлечениями (спорт, искусство, хобби...)?
Насколько сотрудники интересуются личной жизнью других и рассказывают о своей (успехи, проблемы, увлечения)?
С чего начинается рабочий день: сухие приветствия - разговоры о событиях дома?
Как принято проводить перерывы: частота, содержание, произвольность или планомерность?
Как принято проводить время вне работы: совместно - раздельно; активно - пассивно; часто - редко?
Также следует описать составляющие организационной культуры, как:
1) организационные механизмы (процедуры, правила, инструкции) - критерии и процедуры отбора; система мотивации; карьера (формы и механизмы); структура полномочий (четкость распределения, насыщенность); стандарты работы; обучение и развитие персонала; формализация отношений; механизм принятия решений; структура коммуникаций; четкость в распределении функций;
2) персонал как носитель организационной культуры (ценности, социальные нормы, установки) - квалификация; отношение к деятельности; отношение к организации; качество работы; ценности; характер взаимоотношений.
Можно заметить, что если элементы в двух этих классификациях пересекаются, разнится группировка. Таким образом,
106
анализ и изменение корпоративной культуры проводится по элементам, но при изменении отдельных элементов следует осознавать, как это отразится на общей картине.
Эдгар X. Шайн, психолог из Массачусетского технологического института, разработал модель изменения, которая имеет вид единого процесса. Согласно этой модели, успешное изменение состоит из следующих трех стадий: 1) разблокирование; 2) изменение; 3) заблокирование.
Разблокирование связано с изменением негативных установок по отношению к предпринимаемым изменениям. Работники должны понять, что действия руководителей проводятся с учетом их нужд и потребностей. Это необходимое условие предотвращения неизбежной в таких случаях конфронтации. Весь арсенал внутрикорпоративного пиара должен быть задействован на этой стадии. Недостаток информации, явный или мнимый, способен накалить ситуацию в считанные дни и часы.
Проведение в жизнь предлагаемых изменений не должно проводиться силовым решением путем письменных постановлений и приказов. Решение о необходимости преобразований, затрагивающих жизнь работников, должно сопровождаться привлечением к принятию решения сотрудников разных уровней управления. Таким образом, происходит идентификация работников с руководством. И непопулярные с виду решения становятся естественными и необходимыми. Базовая человеческая потребность контролировать внешний мир не подвергается сильному напряжению.
Заблокирование связано с формированием позитивного восприятия результатов изменений. Введение систем поощрения на данный период, закрепляющих положительное отношение сотрудников к новой ситуации, может способствовать внедрению в привычный уклад новых форм поведения.
Однако, эта простая с виду модель не должна вводить в заблуждение относительно того, насколько сложным является объект изменений - корпоративная культура. Сложнее всего на свете изменить человеческую привычку.
Рассмотрим возможные типы результатов изменения организационной культуры (рис. 4.1).
В случае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но
107
при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение (квадрант 1).
Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить. В коммерческих организациях люди меняют свое базовое предположение о влиянии внешней среды, однако, для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений.
Рис. 4.1. Возможные сочетания взаимодействия изменений поведения и культуры в организации (по В. Сате)
Второе сочетание - это изменение поведения без изменений в культуре (квадрант 4). В этом случае один или более членов организации, а может быть даже группа или группы
108
работников, могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого.
В зависимости от статуса и влиятельности первых, изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (предположения, верования и ценности).
Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают люди "старой закалки", добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.
Главная проблема в этом случае - это отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.
Третье сочетание - изменения происходят и в области поведения, и в области культуры (квадрант 2). Люди по-настоящему и искренне верят и ценят то, как они по-новому делают свою работу. Постоянность при этом возникает из-за того, что каждая из сторон (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, развивает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше.
Широко известно, что многие творческие коллективы в науке, образовании и искусстве, функционирующие на свободной коммерческой основе, во многом добились своих успехов в силу именно вышеприведенных обстоятельств, поверив в свои способности делать дело по-новому и достигнув внутреннего согласия с этим через принятие новой культуры.
Третье сочетание характеризует иные изменения в поведении работников, не относящиеся к сфере влияния культурных факторов.
109
Очень сложно определить факт изменения культуры. Когда происходят изменения в поведении членов организации, то их можно увидеть и "невооруженным" глазом. Что же касается изменений культуры людей, перестройки их отношений и ценностей, то они не всегда заметны и не лежат на поверхности. Верным признаком изменений организационной культуры является тот факт, что даже после ухода из организации лидера-новатора, сотрудники по-прежнему следуют привнесенным им взглядам на труд, организацию и жизнь в целом.
Подводя итоги, напомним, что изменения в культуре особенно важны, когда существующая в организации культура не способствует достижению организацией требуемого уровня эффективности.
Это, как правило, происходит при следующих условиях: необходимость повышения организационной эффективности и морали, основательное изменение миссии организации, усиление международной конкуренции, значительные технологические изменения, важные изменения на рынке, поглощения, слияния, совместные предприятия, быстрый рост организации.
Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная система, является то, что в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться с изменениями внешней среды и соответственно вынуждена искать пути изменений, способных повысить ее эффективность и динамичность.
Многие организации каждые несколько лет вносят серьезные изменения в организационную структуру, процедуры утверждения решений и т.д. При этом преимущество получают те организации, которые не ждут возникновения необратимых негативных тенденций, а постепенно изменяют и оптимизируют отдельные функции и подразделения, превращая изменения в непрерывный процесс развития.
Практика постоянной реорганизации, например, в компании IBM, показывает, что выгоды, связанные с этой системой, огромны. Система позволяет реорганизовывать структуру организации, усиливая ее или удаляя из нее лишнее, а также предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт. Самое важное, что удается избавиться от балласта, который неизбежно накапливается в любой организации.
110
ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ И ОБСУЖДЕНИЯ
- Перечислите факторы формирования организационной культуры и в этом русле оптимизации деятельности фирмы.
- Каково соотношение формальной и неформальной систем управления и организационной культуры?
- Опишите интеграцию, дифференциацию и адаптацию как взаимосвязанные процессы формирования организационной культуры.
- Приведите примеры корпоративных ценностей для формирования организационной культуры.
- В чем состоят сложности и трудности поддержания организационной культуры?
- Назовите показатели сильной организационной культуры.
- Перечислите и опишите методы поддержания организационной культуры. Приведите примеры ритуалов и обрядов, практикуемых на предприятиях, для поддержания организационной культуры.
- Каким образом кадровая политика влияет на поддержание организационной культуры?
- В каких случаях требуется изменение организационной культуры?
- Опишите модель изменения организационной культуры по Э. Шайну.
- Каких правил следует придерживаться при изменении организационной культуры?
- Какие факторы следует учитывать при изменении организационной культуры?
- Какова роль менеджмента в процессе изменения организационной культуры?
- Опишите анализ организационной культуры при планировании изменений.
- Раскройте содержание этапов инновационного реформирования организационной культуры.
- Почему при планировании изменений следует учитывать фактор самоидентификации работников организации?
- Охарактеризуйте технологию изменений "корпоративный университет".
- Каковы результаты изменений организационной культуры по В. Сате?
111
ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ
1. Опишите методы поддержания организационной культуры на каком-либо предприятии. Приведите примеры обрядов, существующих на предприятии, по каким поводам они проводятся, и какие конкретные последствия имел тот или иной обряд именно в данной организации (заполните табл. 4.3). Наиболее часто встречаемые типы обрядов приведены в таблице 4.1 , возможно на рассматриваемом предприятии есть и другие? Какие? Какие еще методы поддержания культуры используются на данном предприятии?
Таблица 4.3
Типы организационных обрядов
| Тип обряда | Пример (обряд по поводу...) | Возможные последствия |
| | | |
| | | |
2. Определите стратегию развития организационной культуры какого-либо предприятия (по заданию преподавателя или самостоятельно). Используя данные таблицы 4.4, сделайте предположение о типе стратегии руководителя при принятии решений об изменении организационной культуры. Приведите конкретные примеры проявления этой стратегии.
Таблица 4.4
Стратегия руководителя при планировании изменений
организационной культуры
| Стратегия | Реакция на информацию | Мотивация на риск |
| Идеальная | Адекватная в условиях полноты информации | "Я уверен в своем выборе, потому что знаю, чего ожидать и когда" |
| Реалистическая | Метод здравого смысла в условиях противоречивости информации | "Я уверен, что результат будет такой, какого мы ожидаем, но мы можем его получить, если все ситуации повернем в свою пользу" |
112
Продолжение табл. 4.4
| Стратегия | Реакция на информацию | Мотивация на риск |
| Адаптивная | Метод избежания неудач в условиях дефицита информации | "Не будем забегать вперед. Только действуя по ситуации, мы можем получить результат. Так мы избежим многих ошибок" |
| Компенсаторная | Метод перекрытия неудач успехами в условиях изменения информации | "Я не могу точно сказать, что нас ожидает. В любом деле бывают срывы, и чем-то их нужно компенсировать" |
| Стратегия | Реакция на информацию | Мотивация на риск |
| Авантюрная | Метод "проб и ошибок" в условиях информационной неопределенности | "Я не знаю, что мы получим, но дело стоящее. Сначала ввяжемся в бой, а там посмотрим" |
| Конфликтная | Метод открытого вызова в условиях негативного давления информации | "У нас только 10 шансов из 100, но мы должны добиться успеха любыми путями" |
При выборе можно воспользоваться оценкой ошибок руководителя при принятии управленческих решений. Какие из ниже перечисленных ошибок встречаются у руководителя рассматриваемого предприятия?
Субъективные ошибки: привычка принимать решения по шаблону; переоценка возможного успеха; настрой на субъективно желаемое; апелляция к собственному опыту; недооценка рисков; установка на самый исполнимый вариант; стремление доказать свою правоту; подгонка информации под свой замысел решения; абстрактная, поверхностная выработка решения; давление прошлых неудач.
Объективные ошибки: большое число принимаемых решений, которые поэтому не всегда выполняются; новые решения противоречат тем, которые уже приняты, так как надо выправлять
113
ситуацию; новые решения дублируют те, которые были приняты ранее, но "не работают"; в принятых решениях даны нереальные сроки, все понимают это, но принимают их; принимаемые решения оказываются "половинчатыми" в силу обстоятельств; в новых решениях заложена определенная доза конфликтности; новые решения принимаются большинством, хотя верным может быть мнение меньшинства; решения принимаются с учетом того, что все ошибки исправятся потом; игнорируется поэтапная процедура принятия решений, т.к. нет времени; некому готовить необходимую информацию для принятия решения.
3. Разработайте комплекс мер по формированию программно-целевого проекта инновационного изменения организационной культуры (для какого-либо предприятия по заданию преподавателя или самостоятельно выбрав предприятие), в котором бы отражались сроки, ресурсы, исполнители, критерии успешности и другие параметры процесса внедрения новшеств. Используя материал данной главы пособия, учтите, что процесс изменения культуры по сути своей является итерационным процессом, т.е. многоуровневым, что предполагает выработку критериев перехода с одного уровня внедрения на другой, а также наличие обратной связи.
4. Определите требования работников к корпоративным ценностям, используя реальный опрос, проведенный в одной из крупных фирм, занимающейся производством отечественной бытовой техники и ее продажей в столичных и региональных магазинах. Какую программу корректировки параметров организационной культуры можно предложить, чтобы умело управлять мотивацией инициативного поведения работников данного предприятия? Предположите тип организационной культуры данного предприятия. Сильная или слабая данная культура? Требуются ли поддерживающие мероприятия для данной организационной культуры? Какие изменения могут потребоваться? Свои ответы аргументируйте.
Обсудите ваши ответы в учебной группе, выработайте общее решение, используя модерационную методику.
Данные опроса
Оценка проводилась по 10-балльной шкале. Здесь представлены усредненные оценки всех сотрудников, участвовавших в опросе.
114
Факторы, помогающие проявлять инициативу:
| 1) желание преодолеть существующие трудности 2) я вижу, на что я способен 3) я покажу, как я умею работать 4) это сделает работу интереснее 5) я получу результат, который никто не ожидал 6) это даст мне право на более престижную работу 7) это может увеличить прибыль фирмы 8) это даст мне возможность заработать деловой авторитет 9) это увеличит нашу конкурентоспособность 10) это усилит мое влияние среди служащих фирмы 11) это увеличит число клиентов нашей фирмы 12) это улучшит климат в нашем коллективе 13) это усилит дисциплину 14) это увеличит спектр наших услуг 15) это увеличит количество связей во "внешнем мире" 16) это даст нам больше творческой свободы | 6,3 5,3 5,5 7,6 4,6 5,0 8,2 7,0 6,3 4,7 7,2 5,3 2,7 6,2 7,8 7,5 |
Факторы, мешающие проявлять инициативу:
| 1) страх неудачи 2) нет времени 3) меня могут неправильно понять 4) у нас и так все хорошо 5) инициатива наказуема 6) мне для этого не хватает знаний, профессионализма 7) это вообще не мое дело 8) нововведения меня пугают 9) вдруг подумают, что я выскочка 10) что мне больше всех надо? 11) работа для меня - не главное в жизни 12) у нас нет на это денег 13) я за это денег не получаю 14) я не могу взять на себя такую ответственность | 5,4 7,2 4,6 1,2 7,2 9,1 4,7 2,3 1,2 0,7 3,2 4,8 6,2 2,4 |
5. В исследуемой дистрибьюторской фирме настрой персонала на необходимость изменений - уже проводящихся и набирающих силу - выявляется на основе изучения трех основных профессиональных групп. Проанализируйте мотивационные факторы работы сотрудников этих профессиональных групп (табл.
115
4.5 - 4.7) и изобразите их на гистограммах (рис. 4.2). Определите направления корректировки параметров организационной культуры данного предприятия.
Рис. 4.2. Пример гистограммы
Таблица 4.5
Оценки комплекса мотивационных факторов работы: сотрудники
отдела маркетинга (10 баллов - максимальное значение)
| Мотивационные факторы работы | Оценка важности | Оценка удовлетворенности | Оценка ожиданий | Разница оценок |
| 1. Заработная плата | 10 | 4,2 | 7,2 | -3 |
| 2. Уверенность в завтрашнем дне | 10 | 6,4 | 8,2 | -1,8 |
| 3. Эффективная организация труда | 10 | 6,4 | 8,6 | -2,2 |
| 4. Процветание моей фирмы | 10 | 6,8 | 8,2 | -1,4 |
| 5. Ощущение собственной значимости в коллективе | 10 | 4,8 | 9,6 | -4,8 |
| 6. Хорошая атмосфера в коллективе | 10 | 8,6 | 9,6 | -1 |
116
Продолжение табл. 4.5
| Мотивационные факторы работы | Оценка важности | Оценка удовлетворенности | Оценка ожиданий | Разница оценок |
| 7. Деловые отношения с непосредственным руководителем | 10 | 4,2 | 8,2 | -4 |
| 8. Техническая оснащенность рабочего места | 10 | 9 | 9 | 0 |
| 9. Забота фирмы о сотрудниках | 9,6 | 5 | 8,6 | -3,6 |
| 10. Возможность сделать карьеру | 9,4 | 7,2 | 9,4 | -2,2 |
| 11. Интересная (по содержанию) работа | 9,4 | 5,2 | 8,4 | -3,2 |
| 12. Приобретение нового опыта | 9,2 | 7,6 | 9 | -1,4 |
| 13. Престиж моей работы | 8,8 | 7,6 | 9,8 | -2,2 |
| 14. Возможность повышения квалификации | 8,6 | 6,4 | 8,6 | -2,2 |
| 15. Уважение коллег | 8,6 | 7,4 | 8,4 | -1 |
| 16. Условия труда | 8,4 | 6,2 | 7,8 | -1,6 |
| 17. Известность фирмы | 8,4 | 7,8 | 10 | -2,2 |
Таблица 4.6
Оценки комплекса мотивационных факторов работы:
топ-менеджеры (10 баллов - максимальное значение)
| Мотивационные факторы работы | Оценка важности | Оценка удовлетворенности | Оценка ожиданий | Разница оценок |
| 1. Прибыль | 10 | 7,2 | 10 | -2,8 |
| 2. Уверенность в завтрашнем дне | 10 | 5,6 | 8,2 | -2,6 |
| 3. Эффективная организация труда | 10 | 6,4 | 8,6 | -2,2 |
117
Продолжение табл. 4.6
| Мотивационные факторы работы | Оценка важности | Оценка удовлетворенности | Оценка ожиданий | Разница оценок |
| 4. Техническая оснащенность рабочего места | 10 | 6,2 | 9 | -2,8 |
| 5. Лидерство | 10 | 8,8 | 9,6 | -0,8 |
| 6. Престиж моей работы | 10 | 10 | 10 | 0 |
| 7. Процветание моей фирмы, деловые отношения с непосредственным руководителем | 10 | 8,4 | 10 | -1,6 |
| 8. Ощущение собственной значимости в коллективе | 10 | 10 | 10 | 0 |
| 9. Хорошая атмосфера в коллективе | 10 | 8,6 | 9,6 | -1 |
| 10. Близость офиса к моему дому | 10 | 8,6 | 8,6 | 0 |
| 11. Известность фирмы | 9,6 | 7,4 | 9 | -1,6 |
| 12. Приобретение нового опыта | 9,4 | 9 | 9,4 | -0,4 |
| 13. Забота фирмы о сотрудниках | 9,6 | 7,4 | 8,6 | -1,2 |
| 14. Уважение коллег | 8,6 | 7,4 | 8,6 | -1,2 |
Таблица 4.7
Оценки комплекса мотивационных факторов работы:
сейлз-менеджеры (10 баллов - максимальное значение)
| Мотивационные факторы работы | Оценка важности | Оценка удовлетворенности | Оценка ожиданий | Разница оценок |
| 1. Уверенность в завтрашнем дне | 10 | 5,6 | 8,2 | -2,6 |
118
Продолжение табл. 4.7
| Мотивационные факторы работы | Оценка важности | Оценка удовлетворенности | Оценка ожиданий | Разница оценок |
| 2. Эффективная организация труда | 10 | 6,4 | 8,6 | -2,2 |
| 3. Техническая оснащенность рабочего места | 10 | 6,2 | 9 | -2,8 |
| 4. Процветание моей фирмы | 10 | 6,8 | 8,2 | -1,4 |
| 5. Ощущение собственной значимости в коллективе | 10 | 4,8 | 9,6 | -4,8 |
| 6. Хорошая атмосфера в коллективе | 10 | 8,6 | 9,6 | -1 |
| 7. Деловые отношения с непосредственным руководителем | 10 | 7,8 | 8,2 | -0,4 |
| 8. Забота фирмы о сотрудниках | 9,6 | 5 | 8,6 | -3,6 |
| 9. Возможность сделать карьеру | 9,4 | 4,4 | 7 | -2,6 |
| 10. Интересная (по содержанию) работа | 9,4 | 5,2 | 9,6 | -4,4 |
| 11. Приобретение нового опыта | 9,2 | 5 | 7,6 | -2,6 |
| 12. Престиж моей работы | 8,8 | 5,4 | 6,4 | -1 |
| 13. Заработная плата | 8,8 | 4,2 | 7,2 | -3 |
6. На акционерном предприятии стройматериалов (1500 человек работающих) генеральный директор решил возродить отечественный опыт 1990-х гг., согласно которому успешно функционировали "телефоны доверия". Он поручил разработать такую систему директору отдела управления персоналом. Однако организация этой системы требует определенной психологической настройки, которую важно учитывать и которую он не учел. В конечном счете система стала пробуксовывать. Генеральный директор пригласил консультантов, выправивших ее. Система "телефон доверия" заработала, и генеральный директор стал
119
опираться в управлении предприятием на обратные связи "от работников".
Какие ошибки в разработке этой системы мог допустить директор по управлению персоналом? Как можно разработать систему "телефон доверия", которая стала бы эффективной? Для выработки решения используйте поисковую модель на рис. 4.3.
Рис. 4.3.Поисковая модель
7. Генеральный директор акционерного предприятия (2230 человек работающих), сам отличающийся новаторством, пригласил консультантов создать систему "Инициатива", близкую к той, которая была внедрена на отечественных предприятиях в 1980-х гг. Консультанты начали с изучения мнения работников подразделений, а потом изобразили на схеме возможное движение инициатив "снизу-вверх" на трех управленческих уровнях: низовые звенья - средние звенья - высшие функциональные звенья.
Изобразите схематически общий план движения инициативных предложений. Каков может быть тот отдел, где инициативные предложения стали бы накапливаться системно? В какой мере эта система могла бы приобщать работников к бизнес-организации? Как можно стимулировать эту систему?
ГЛАВА 5. НАЦИОНАЛЬНОЕ В ОРГАНИЗАЦИОННОЙ
КУЛЬТУРЕ
Системный подход. Модель Хофштеде. Модель Клукхона и Штротбека (Лэйн и Дистефано). Модель Оучи. Организационная культура российских предприятий