Слободской, Александр Львович Организационная культура

Вид материала

Учебное пособие

Содержание Декларируемые менеджментом лозунги Внешние символы Истории, легенды, мифы и обряды Объекты (задачи, функции, показатели и т.д.), являющиеся предметом постоянного внимания менеджмента. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях Кадровая политика организации Интенсивность включенности человека в группу Второй шаг Следующий этап Изменить уже сложившуюся корпоративную культуру непросто Критериями выбора

Подобный материал:

• Организационная культура управления современных предпринимательских структур, 433.15kb.
• Лекция 12 17. 04. 07 Организационная культура, 44.97kb.
• Понятие, элементы и структура организационной культуры, 44.82kb.
• Учебно-методический комплекс по дисциплине «организационная культура и приверженность, 194.45kb.
• 7slov com Александр Александрович Блок, 47.2kb.
• Литература: Спивак В. А., Корпоративная культура, Питер 2001, 26.26kb.
• Биография Сдетства Грин любил книги о мореплавателях и путешествиях. Мечтал уйти, 38.75kb.
• А. С. Пушкин Александр Сергеевич Пушкин родился 6 июня (26 мая по старому стилю) 1799, 153.37kb.
• А. С. Пушкин Александр Сергеевич Пушкин родился 6 июня (26 мая по старому стилю) 1799, 78.96kb.
• Лекция Организационная культура как наука Понятие и сущность культуры, 427.03kb.

§4.2. Поддержание организационной культуры

Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся "вирусы" других культур. Иммунитет организации от подобных "инфекций" зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами:

• 1) глубиной;
  
• 2) той степенью, в какой ее разделяют члены организации;
  
• 3) ясностью приоритетов.
  

Глубина организационной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками.

Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное влияние на поведение людей. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой из них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.

Признаками сильной (высокой) организационной культуры являются:

• - приоритет решения социальных задач;
  
• - готовность к разумному риску и нововведениям;
  
• - групповые формы принятия решений;
  
• - ориентация на коллективные стимулы;
  
• - высокий уровень самоуправления, самопланирования, самоорганизации, самоконтроля, самооценки.
  

Сильная культура облегчает координацию и мотивацию. Менеджеры осуществляют воздействия, не прибегая к жестким административным процедурам. В то же время в такой культуре возможны конфликты: свободная критика часто переносится на личности, на руководство и порой переходит грань допустимого.

Слабая организационная культура связана с регламентацией, большим количеством инструкций. В такой культуре отсутствуют ясные представления о ценностях, убеждения относительно того, как можно достичь успеха, долгосрочные цели.

90

Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на работников организации. Сила организационной культуры определяется, по крайней мере, двумя важными факторами: степенью принятия членами организации основных ценностей компании и степенью их преданности этим ценностям.

Следует, однако, подчеркнуть, что понятия "сильная", "слабая", "зрелая", "лучшая", "правильная" организационная культура относительны. Применительно к конкретному предприятию все зависит от того, как согласуются посылки, составляющие ее содержание, с реальностями внешнего окружения.

В нашей стране традиционно предприятием высокой культуры считалось такое, которое "укладывалось" в определенные образцовые нормы, каноны (по принципу "дома образцового быта"). Иными словами, организационная культура рассматривалась как совокупность знаний и умений по рационализации производства в соответствии с неким заранее рассчитанным образцом. В таком представлении, естественно, коллектив являлся "придатком" к машине, к определенным производственным функциям.

В условиях рыночной экономики, высокого динамизма производства условием выживания предприятия становится умение действовать на предельно широком поле неясных и нечетких способов поведения. Требуется гибкость менеджмента и исполнителей, личностей на производстве. Организационная культура начинает определять пределы гибкости системы в экстремальных ситуациях, она выражает степень готовности коллектива к осуществлению преобразований, и степень его зрелости рассматривается именно под этим углом.

Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. "Новое" в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому, является умеренно сильная организационная культура.

Среди методов поддержания организационной культуры следует отметить следующие:

91

1. Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу.

2. Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной культуры.

3. Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.

4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами.

Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии.

К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения.

Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное "культурное" значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации (табл. 4.1).

92

Таблица 4.1

Типы организационных обрядов (ритуалов)

Тип обряда (ритуала)	Пример (обряд по поводу...)	Возможные последствия
обряд продвижения	завершения базового обучения, переподготовки и т.п. (торжественное вручение диплома и т.п.)	обеспечивает вхождение в новую роль, минимизация различия в выполняемых ролях
обряд ухода	увольнения или понижения в должности (объявление на доске и т.п.)	сокращает власть и статус, подтверждает необходимость требуемого поведения
обряд усиления	выявления лучшего поведения (конкурсы, соревнования и т.п.)	усиливает власть и статус, указывает на ценность правильного поведения
обряд обновления	развития социальных отношений и повышения их эффективности (объявление на заседании о делегировании полномочий, например)	изменение стиля работы и руководства
обряд разрешения конфликта	достижения договоренности, компромисса, введения конфликта в законные рамки (объявление на пресс-конференции о начале и конце переговоров, например)	открытие начала переговоров, снижение напряженности в коллективе
обряд единения	признания существующего положения удовлетворительным (празднование коллективом юбилеев на рабочем месте, праздники, вечеринки, выезды на природу и т.п.)	поддерживает чувство общности, соединяющее работников вместе

93

5. Объекты (задачи, функции, показатели и т.д.), являющиеся предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации.

6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность "номер один", видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что несомненно усилит данный аспект культуры в компании.

7. Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. На основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.

Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу к методам групповой работы, свойственным японскому менеджменту. Важную роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и

94

эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании организационной культуры.

Очевидно, что даже преуспевающие зарубежные компании с сильной организационной культурой, такие как, например, Procter & Gamble, Pepsi-Cola и Coca-Cola, также нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей.

Трудность поддержания требуемого уровня организационной культуры заключается в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно поколебать сложившиеся культурные ценности внутри организации. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентации сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации.

Интенсивность включенности человека в группу может быть различной: от чисто формальной принадлежности и формальной ориентации до полного принятия и осознанного следования философии и идеалам организации, принятым в ней ценностям, групповым нормам и ритуалам.

Задача должностных лиц, ответственных за поддержание организационной культуры, должна заключаться в том, чтобы четко различать тех сотрудников, которые только внешне декларирует солидарность с культурными ценностями организации и тех, кто внутренне глубоко разделяет и четко следует этим ценностям в своем поведении.

Для того чтобы добиться полной идентификации сотрудников с организацией, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в организацию. Уже на начальном этапе в ходе отборочных собеседований с кандидатами необходимо выявить тех, чьи личностные черты и система взглядов в значительной мере не отвечают культуре организации или противоречат ей.

Второй шаг делается после оформления вновь принятых сотрудников на работу, когда кандидаты занимают соответствующие должности. Только что поступившие на работу

95

сотрудники подвергаются различным внутриорганизационным воздействиям, которые должны быть тщательно спланированы и иметь своей целью заставить новичков задуматься о существующей системе норм и ценностей компании и о том, смогут ли они их принять.

После того, как новый сотрудник переживет первый "культурный шок", следующим шагом будет овладение им необходимыми для работы навыками и способами выполнения трудовой деятельности, принятыми в данной организации.

Следующий этап состоит в скрупулезном анализе, оценке результатов труда работников и соответствующем вознаграждении каждого. Системы анализа трудовой деятельности и вознаграждения должны быть всеобъемлющими и взаимно согласованными. Кроме того, внимание должно быть сфокусировано на тех аспектах, которые тесно связаны с корпоративными ценностями.

Обычно в компаниях, обладающих сильной организационной культурой, лица, нарушающие общепринятые нормы, подвергаются различного рода санкциям (от морального осуждения до административного наказания). Эти санкции могут быть выражены и в скрытой форме, например, перевод работника на другое, менее престижное рабочее место.

Идентификация с основными корпоративными ценностями помогает работникам примириться с теми неизбежными жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами организации. Они постепенно начинают принимать, а затем и разделять ценности организации. Одновременно у них формируется уверенность в том, что компания, обладающая такой системой ценностей, не сделает ничего во вред им.

Организация, в свою очередь, старается оправдать эти издержки, создавая свои корпоративные ценности в соответствии с высшими человеческими ценностями, например, декларируя служение обществу в виде улучшения качества своей продукции или услуг.

Заключительным шагом в процессе овладения работником всей системой корпоративных ценностей является внутриорганизационное признание и продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других членов организации. Выделяя таких людей как образцовых сотрудников, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. Подобный подход к формированию ролевых моделей в компаниях, отличающихся сильной организационной культурой, считается

96

одной из самых эффективных и постоянно действующих форм продвижения корпоративных ценностей.

§4.3. Изменение организационной культуры: фазы, факторы, правила, условия

Иногда в интересах стратегического менеджмента или под влиянием жизненно важных для данной организации факторов принимается решение о необходимости изменения принятой модели организационной культуры.

Например, внешняя среда претерпела столь значительные изменения, что организация должна либо приспособиться к новым условиям, либо ей не удастся выжить. Или когда организация очень стремительно развивается и осуществляет набор новых сотрудников в количествах, превышающей численность имеющегося персонала. Возможен конфликт между внутренней культурой компании и ценностями, преобладающими во внешней среде. При выходе компании на международный уровень неизбежно возникает необходимость адаптации корпоративных ценностей к соответствующим зарубежным культурам.

Если произошло объединение нескольких организаций с различными корпоративными культурами, то требуются порой длительное время и значительные усилия для выработки на первом этапе терпимого отношения к другим ценностям, нормам и правилам поведения, а уже на втором и последующих этапах может идти речь о формировании новой корпоративной культуры, приемлемой большинством работников и включающей в себя элементы прежних культур. Определенные трудности могут возникнуть в выработке основ организационной культуры у работников разных национальностей, поскольку основу их личностной ценностной ориентации составляют национальные культуры.

Изменить уже сложившуюся корпоративную культуру непросто. Легко предсказуемые препятствия и сложности связаны с необходимостью изменения приобретенных сотрудниками мотивационных установок, сложившихся отношений, с перераспределением внутриорганизационных ролей и изменением организационных структур, которые в совокупности поддерживают и обеспечивают функционирование традиционной корпоративной культуры.

97

Кроме того, очень важно, чтобы элементы новой корпоративной культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей компании. Также необходимо, чтобы новые культурные ценности принимали и поддерживали все высшие руководители организации, демонстрируя свою приверженность им на собственном примере. Только в этом случае "переоценка корпоративных ценностей" может не только пройти безболезненно, но и в дальнейшем будет способствовать процветанию организации.

При изменении организационной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений. Можно выделить три фазы планирования изменения организационной культуры:

1. Аналитическая фаза.
   
2. Организационная фаза.
   
3. Инструментальная фаза.
   

Исходной фазой предшествующей организационному и инструментальному оформлению культурных компонентов является аналитическая фаза. На этом этапе производится диагностика имеющейся организационной культуры, разрабатываются различные альтернативы, между которыми, исходя из организационных особенностей, должен быть сделан выбор.

Критериями выбора той или иной альтернативы являются: степень вероятности достижения цели (вероятностный показатель), эффективность (соотношение затрат и результатов), сроки конверсии культуры, временной лаг проявления эффекта, социально-адаптационные возможности и др.

В зависимости от организационных условий, возможны следующие типы альтернатив:

1) метод параллельной адаптации, при котором старая система ценностей и новая функционируют параллельно, и замена происходит после полной адаптации новых структур и технологий управления;

2) метод быстрой функциональной замены, при котором новая система ценностей форсированно сменяет существующую;

3) метод пилотного проекта, при котором реализуются лишь отдельные элементы новой культурной системы в отдельных аспектах и областях с перманентной модификацией до полной реструктуризации корпоративной культуры;

4) метод поэтапного реформирования представляет собой итерационную схему внедрения новшеств, которая

98

предусматривает четкое структурирование этапов и критериев перехода с этапа на этап.

По нашему мнению, наибольшим позитивным потенциалом обладает метод поэтапного реформирования (табл. 4.2).

Таблица 4.2

Внедрение изменений организационной культуры
методом поэтапного реформирования

Этап	Каталог задач и действий	Критерий перехода на следующий этап
Этап 1. Подготовительный	- диагностика системных компонентов организационной культуры посредством расчетных, экспертных и модерационных процедур, в т.ч. анализ самоидентификации сотрудников организации; - анализ полученных результатов и формирование первичных требований к проектируемой организационной культуре; - выработка плана-графика выполнения мероприятий, создание и обучение "рабочей группы по изменению"; - издание соответствующих приказов по проведению мероприятий и закрепление ответственных; - предварительная прогнозная оценка результатов внедрения изменений в организационную культуру (экспертным путем)	- значительный разрыв между сформированными требованиями к системе организационной культуры и существующей системой; - наличие продуктивной "рабочей команды по изменению"; - достаточная прогнозная эффективность проекта изменений
Этап 2. Методическая и инструментальная подготовка	- создание необходимой информационной базы данных; - сбор, изучение и адаптация инновационных методик реформирования организационной культуры; - поиск экспертов и консультантов в области корпоративной культуры, исходя из дефицита внутренних знаний и поставленных задач модификации	- ликвидация дефицита знаний для осуществления проекта изменения оргкультуры

99

Продолжение табл. 4.2

Этап	Каталог задач и действий	Критерий перехода на следующий этап
Этап 3. Институционализация	- создание определенных структур типа Корпоративного университета (физического или виртуального характера); - систематический мониторинг компонентов оргкультуры; - изменения - норма корпоративной жизни

Один из ключевых моментов в диагностике состояния организационной культуры предприятия является изучение самоидентификации сотрудников. Это направление интересно, прежде всего, тем, что вариации в самоопределении сотрудниками себя в качестве части этой организации возможны от полного неприятия или безразличия по отношению к организации до осознания себя важной неразрывной ее частью.

Зависимость от этого параметра таких характеристик организации, как ее эффективность не всегда очевидна, так как цели организации не всегда укладываются в контекст только профессиональной деятельности. Функционируя в обществе, организация предстает в нем фактами своей деятельности и отношением к ней той части общества, которую составляют работники предприятия. В случаях, когда эта часть общества достаточно велика, фактор отношения к предприятию (имидж) становится для организации решающим в достижении поставленных целей.

Характерным примером таких ситуаций является деятельность отечественных добывающих компаний в ряде северных регионов страны, где предприятия являются бюджетообразующими и/или градообразующими предприятиями. Экспансия предприятий в регионы реализуется в приобретении ряда предприятий в собственность (и, соответственно, их переход под новую торговую марку собственника). Реструктурирование, проведенное на этих предприятиях в период 1998-2000 гг., привело к тому, что социальная ситуация в регионах значительно изменилась в худшую сторону, что повлекло за собой изменение отношения к нефтяным компаниям.

Материалами для анализа являлись данные социологического опроса жителей региона, результаты анкетирования сотрудников ряда предприятий компании, материалы интервью с

100

руководителями и сотрудниками предприятий нефтяной компании, официальные и служебные документы предприятий компании и администрации региона.

Исследование, проведенное по заказу нефтедобывающей компании, показало, что отношение населения и отношение сотрудников предприятия к компании может оказывать на ее деятельность серьезное влияние. В данном контексте интерес представляет отношение сотрудников к предприятию. По результатам исследования можно было констатировать, что:

1. Работники предприятий, входящих в состав компании (почти две трети персонала - по материалам анкетирования), не идентифицируют себя в качестве работников головной компании (являющейся широко известным мировым брендом).

2. Работники предприятий, входящих в состав компании, полагают, что деятельность компании не способствует улучшению социально-экономической ситуации в регионе.

3. Предприятия компании формируют более чем на 70 % бюджет региона.

4. Руководители компании среднего звена ведут свою деятельность без учета специфики местности, на территории которой компания ведет нефтеразработку.

5. На выборах руководителя региона менее трети работников компании поддержали кандидатуру, позиционирующуюся как кандидатура компании.

Таким образом, ожидаемый руководством уровень лояльности сотрудников к компании оказался ниже уровня позволяющего решать стратегические задачи компании. Анализ кадровой и социальной политики, зафиксированных в документах компании, показывает, что общие принципы, сформулированные руководством, и проводимые в компании мероприятия направлены на формирование надежной команды. Однако факты общественной жизни, репутация в глазах общественного мнения и результаты проведенных измерений указывают на то, что декларируемые компанией цели и реальность внутрикорпоративных отношений вступают в противоречие.

Отражением этих противоречий и является показатель, насколько сотрудники предприятия идентифицируют себя как члены одной команды.

Главным препятствием в построении методического инструментария (этап 2 в табл. 4.2) для проведения диагностики и изменения организационной культуры предприятия является

101

принципиальная невозможность проводить корректирующие действия изнутри той деятельности, которая подлежит корректированию. Подход, позволяющий разрешить эти главные препятствия, разработан в методологических трудах Щедровицкого Г.П. и развит в работах Попова С. В.

Возникшая в 90-х годах парадигма "обучающейся организации" (Learning Organization) дала возможность инструментального подхода к проблеме реализации изменений корпоративной культуры. Инструментом, позволяющим вносить в бизнес-среду такие изменения, становится корпоративный университет. Форма обучения, полностью погруженная в практику, -корпоративный университет, жестко ориентирована на корпоративное развитие. Корпоративный университет представляет собой институциональную форму трансляции корпоративной культуры в рамках организации.

Возможным это становится по следующим причинам:

1. Процедура обучения изначально предполагает получение каких-либо знаний на темы определенного круга проблем.

2. Каналы коммуникации в организации, традиционно ориентированные сверху вниз, как правило, наполнены деятельностным содержанием. В связи с этим, внедрение ценностных оснований деятельности на практике более сложно. В процессе обучения формирование и внедрение ценностных оснований является естественным процессом.

3. Выработка корпоративных норм и ценностей осуществляется непосредственно самими сотрудниками компании, участвующими в процессе обучения.

4. Традиционное противоречие интересов руководящего звена и персонала не оказывает существенного влияния на процесс формирования корпоративных норм и ценностей в условиях обучения.

5. Наличие институционализированной формы позволяет отслеживать и в реальном режиме корректировать ценностные аспекты корпоративной культуры компании.

Корпоративный университет, как часть организации, не направленная на реализацию основной деятельности самой компании, дает возможность диагностировать и контролировать изменение организационных ценностей.

Традиционно программы обучения в корпоративном университете состоят из:

102

• а) дисциплин, отражающих специфику деятельности компании;
  
• б) набора учебных курсов по менеджменту и/или психологии.
  

Вторая часть этого комплекса и является объектом интереса при изучении корпоративной культуры. Что считается важным в работе компании, каковы ее приоритеты - ответы на эти вопросы лежат в содержании обучения и в фокусе интереса самих обучающихся.

Привлечение к разработке программы обучения в корпоративном университете сотрудников и топ-менеджеров компании, а затем последующая реализация программы этими же людьми является отличительной особенностью корпоративного университета. Именно эта особенность отличает его от других форм корпоративного обучения, таких как тренинги и учебные центры. Вовлечение сотрудников компании в обучающий процесс дает практическую возможность вносить изменения в организационные ценности компании, минуя сопутствующие этому процессу конфликты.

Внесение изменений в корпоративные программы обучения позволяет наблюдать динамику изменения организационных ценностей. Это дает материал для понимания как содержания ценностного аспекта корпоративной культуры, так и возможностей в управлении самой корпоративной культурой.

Актуальность вопроса управления корпоративной культурой возникает обычно в моменты, когда снижается "управляемость" самой компании. Это часто происходит при слияниях компаний, их структурном укрупнении, при выходе на новые (зарубежные) рынки. В этих ситуациях управленческие решения, адекватные в обычных условиях, могут не срабатывать.

Подводя итог, следует заметить, что при планировании изменения организационной культуры следует учитывать определенные правила:

- организационная культура инерционна, поэтому организационные изменения, вероятно, растянутся во времени;

- необходимо досконально разобраться в старой оргкультуре, так как важно знать исходные позиции изменений;

- необычайно важна личностная вовлеченность и поддержка сотрудников и групп, имеющих идеи насчет того, что стоит изменить, и желающих принять участие в изменениях;

103

- важно выбрать в организации наиболее эффективно работающую субкультуру и использовать ее в качестве исходной позиции для введения инноваций;

- не стоит "атаковать" старую культуру, намного перспективнее вместе с сотрудниками организовать поиск путей ее использования в проекте новой организационной структуры;

- очень эффективны сфокусированные и точные инновационные воздействия, так как успешно проведенные действия всегда красноречивее любых проектов.

Управление живо изменениями. Изменение положения дел в условиях сопротивления - работа управления. Управляющий должен всегда держать свой ум открытым к новым идеям с помощью постоянного переобучения, не отгораживаясь от чуждых, непривычных взглядов.

При анализе вероятности успешных изменений организационной культуры следует учесть следующие факторы:

• - персональные изменения в руководстве;
  
• - фазу жизненного цикла организации,
  
• - возраст, размер фирмы;
  
• - силу существующей культуры и субкультур;
  

- имидж лидера (руководителя, менеджеров) - один из важнейших факторов воздействия на корпоративную культуру. Поэтому надо быть готовым, что возможно потребуется изменить стиль руководства, имидж топ-менеджеров.