Экономическая синергетика: ответы на вызовы и угрозы XXI века

Вид материала

Документы

Содержание Е.А. Рыбкина Камский государственный политехнический институт Кол-во принятых к анализу Индекс создания изменений Индекс целей Индекс ключевых ценностей Оао «риат»

Подобный материал:

• -, 564.48kb.
• Краткий экскурс в историю терроризма Новые угрозы терроризма и опасности XXI века для, 156.79kb.
• «Вызовы XXI века», 616.33kb.
• Резолюция всероссийской общественной конференции Национальная безопасность России новые, 73.88kb.
• Концепция самоорганизации. Синергетика. Синергетика это новое мировоззрение, отличное, 272.94kb.
• Сообщение для сми 23 июня 2011 года, 29.47kb.
• Программа спецкурса «Толерантность растим гражданина XXI века», 107.91kb.
• Европейская безопасность: новые угрозы и вызовы, 317.64kb.
• Программа спецкурса: «синергетика и экономика», 107.06kb.
• Основные тенденции развития мирового хозяйства в начале XXI века, 49.08kb.

Е.А. Рыбкина

Камский государственный политехнический институт

Сегодня сотрудники предприятия становятся факторами формирования конкурентного преимущества предприятия. Одно и тоже оборудование, сырье, материалы принципиально доступны всем конкурентам. Единственное, чем предприятия могут отличаться друг от друга – это особенности и тонкости технологии и способов организации работы, определяемые организационной культурой, которые дают реальное конкурентное преимущество. Организационная культура есть тот элемент организации, который позволяет сделать бизнес-идею реализуемой и эффективной, достичь эффективности труда и извлечь выгоду из обладания интеллектуальной собственностью. Инвестиционная привлекательность предприятия также напрямую зависит от существующей организационной культуры. Следовательно, организационная культура предприятия может оказывать непосредственное влияние на экономические параметры функционирования предприятия и является важнейшим резервом роста экономической эффективности.

Внутренние характеристики организационной культуры трудно измеримы, и их изучение связано с большими административными издержками, т.к. требует проведения серьезных аналитических и исследовательских работ: масштабных опросов и интервью с сотрудниками на всех уровнях организационной иерархии. Изучение и измерение организационной культуры приобретает значимость в контексте создания инструментария принятия важнейших решений как на уровне организации в целом, так и в сфере управления персоналом. Специфика организационной культуры выражается в конечном итоге в определенном поведении работников по отношению к разным группам (коллеги, руководство, клиенты, конкуренты, поставщики, акционеры и др.). Это поведение наблюдаемо, и его можно измерить. Таким образом, нормы, верования, предположения отражаются на поведении и действиях людей, а от поведения простых сотрудников и руководства зависит эффективность принятия и выполнения управленческих решений и общие результаты работы организации.

В свою очередь можно сказать с полной уверенностью, что высококвалифицированные, профессиональные, ориентированные на будущее, уделяющие внимание собственному развитию специалисты, выбирая компанию-работодателя, не задумываясь ни на минуту, отдадут предпочтение той организации, которая одним из своих приоритетов считает развитие собственных сотрудников через управление организационной культурой предприятия в целом.

Для всех организаций, больших и малых, производственных и действующих в сфере услуг, управление людьми имеет первостепенное значение. Без надлежащим образом отработанных, расставленных и профессионально подготовленных людских ресурсов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Это положение лежит в основе данной статьи.

Поэтому сегодня особо актуальна проблема управления человеческими ресурсами, особенностью которого является то, что создание и внедрение стратегии управления человеческими ресурсами рассматривается как инвестиционный проект. В современных условиях создание оптимальной системы управления человеческими ресурсами на любом предприятии необходимо рассматривать как инвестиционную акцию, предусматривающую вложения определенного количества ресурсов, в том числе интеллектуальных, финансовых, материальных, человеческих, для достижения целей, получения ожидаемых результатов в запланированное время. Одной из основных задач стратегии в области управления человеческими ресурсами должно быть достижение максимальной эффективности инвестиций в управление персоналом.

В ноябре 2004 г. на основе ОАО «РИАТ» (г.Набережные Челны) проводилось исследование организационной культуры.

Предметом исследования явилась организационная культура ОАО «РИАТ»; объектом - ОАО «РИАТ».

Определить уровень организационной культуры ОАО «РИАТ» по состоянию на 30.11.2004 г.- основная цель исследования.

В ходе исследования были выдвинуты следующие задачи:

1. провести анкетирование руководителей и менеджеров высшего звена

2. результаты анкет представить в виде модели организационной культуры Дэниэля Дэнисона (профессор организационного развития в Международном институте развития управления в Лозанне, Швейцария)

3. провести анкетирование специалистов в соответствии с программой диагностики и изменений организационной культуры Ким С. Камерона, Роберта Э. Куин.

Инструментарий: анкеты для руководителей и анкеты для специалистов.

Назначение анкет: определяют организационную культуру.

Анкеты отличаются методиками определения организационной культуры и уровнем сложности.

Необходимо отметить, что подобное мероприятие проводилось в ОАО «РИАТ» впервые.

Позитивный эффект применения результатов анкеты на практике:

• увеличивает удовлетворенность работников и клиентов;
  
• повышает производительность труда;
  
• повышает отдачу от активов и инвестиций;
  
• менеджеры по персоналу получают ясное и четкое понимание организационной культуры предприятия;
  
• позволяет руководству организации быстро принять управленческое решение;
  
• полезна для внешних консультантов для проведения экспресс-мониторинга ситуации и получения первичной картины организации;
  
• позволяет анализировать сильные и слабые стороны организации, прогнозировать возможности и опасности, т.е. проводить SWOT-анализ, не прибегая к трудоемкому анализу финансовых коэффициентов и бухгалтерской отчетности;
  
• Дает возможность четко выстраивать долго-, средне- и краткосрочные задачи организации в соответствии с желаемыми результатами на каждом из временных промежутков;
  
• Позволяет определить, в каких организационных подсистемах (производство, маркетинг и продажи, логистика, управление персоналом, НИОКР и др.) потенциально возможно появление проблем, и принимать соответствующие решения о корректировке целей и задач фирмы, изменения методов ведения бизнеса и внутрифирменного управления.
  

Завышение результатов могло произойти в виду:

• Отсутствия понимания у анкетируемых предлагаемых утверждений в анкете;
  
• Отсутствия желания внимательно вчитываться в предлагаемые утверждения;
  
• Разного понимания утверждений в силу беспорядочного отнесения их то к подразделению, то к организации в целом, то к себе лично.
  

Сводная информация итогов проведения исследования представлена в одноименной таблице 1.

Таблица 1

Итоги исследования организационной культуры ОАО «РИАТ»

Подразделение	Кол-во заполненных анкет	Кол-во принятых к анализу	Ср. возраст	Наличие диаграммы	Примечание
ДКС6	6	6
Руководители	2	2		+
Специалисты	4	4	38,5	+
ТД7
Руководители	4	3		+	1 анкета с абсолютными значениями по каждому индексу
Специалисты	10	10	40,2	+
РИВАЛИ8
Руководители	3	3		+
Специалисты	6	6	38,3	+
ДЭФ9
Руководители	3	3		+
Специалисты	10	10	51,5	+
ООРиТ10	5*2	5*2	45		Руководители=специалисты
ДМиП11
Руководители	4	4		+
Специалисты	12	11	34,9	+
ИД12
Руководители	4	3		+	1 анкета с абсолютными значениями по каждому индексу
Специалисты	13	13	40,5	+

Характеристика	ДМиП	РИВАЛИ	ДКС	ДЭФ	ООРиТ	ТД	ИД
Тип лидера	Координатор,организатор, наставник	Координатор,организатор, наставник	Координатор, организатор, наставник	Координатор, организатор, наставник	Координатор, организатор, наставник	Координатор,организатор, наставник	Координатор,организатор, наставник
Проблема решается на основе	Сосредоточенного продумывания	Согласия с целями и задачами	Согласия с целями и задачами	Сосредоточенного продумывания	Согласия с целями и задачами	Согласия с целями и задачами	Согласия с целями и задачами
Теория менеджмента	Участие, преданность делу	Контроль	Участие, преданность делу	Участие, преданность делу	Участие, преданность делу	Контроль	Участие, преданность делу
Критерий эффективности	Сплоченность, моральный климат,	Сплоченность, моральный климат, достижение цели, поражение конкурентов	Сплоченность, моральный климат,	Творчество и рост	Сплоченность, моральный климат, достижение цели, своевреме нность	Сплоченность, моральный климат,	Сплоченность, моральный климат,
Повседневная работа осуществляется	Зависит от неизменности курса и активности руководства. Постоянно перепроверяется	При минимальном вмешательстве в нее	Зависит от неизменности курса и активности руководства	При минимальном вмешательстве в нее	При минимальном вмешательстве в нее	Зависит от неизменности курса и активности руководства	Зависит от неизменности курса и активности руководства
Коммуникации внутри подразделения	Открытые и насыщенные	Непредсказуемые и меняются по интенсивности	Формальные, подчиняются правилам	Открытые и насыщенные	Открытые и насыщенные	Открытые и насыщенные	Открытые и насыщенные
Информация как правило	Расценивается как совместное знание и не выносится во вне	Контролируется и доступ ограничен	Расценивается как совместное знание и не выносится во вне	Контролируется и доступ ограничен	Оценивается и распространяется открыто	Расценивается как совместное знание и не выносится во вне	Расценивается как совместное знание и не выносится во вне
Функции и ответственность	Предписываются и закрепляются	Предписываются и закрепляются	Предписываются и закрепляются	Предписываются и закрепляются	Предписываются и закрепляются	Сменяются по необходимости	Предписываются и закрепляются
Желания и интересы отдельных людей	Оцениваются по степени согласованности с целями организации	Подчиняются интересам организации	Оцениваются по степени согласованности с целями организации	Подчиняются и согласуются с интересами организации	Согласуются с интересами организации	Оцениваются по степени согласованности с целями организации	Подчиняются интересам организации
Разногласия и конфликты	Являются выражением индивидуальных особенностей	Угрожают стабильности и мешают работе	Являются выражением индивидуальных особенностей	Угрожают стабильности и мешают работе	Угрожают стабильности и мешают работе	Угрожают стабильности и мешают работе	Являются выражением индивидуальных особенностей ,Угрожают стабильности и мешают работе
Тип орг. культуры	Адхократическая	Иерархическая	Иерархическая	Клановая	Иерархическая	Адхократическая	Адхократическая
Итого по организации в целом	Иерархическая

Анкеты для руководства и менеджеров высшего звена состоят из 60 утверждений, разделенных на 4 группы, каждая из которых описывает специфические аспекты культуры в рамках 4 характерных черт, определенных профессором Дэнисоном. Каждое утверждение можно оценить от 1 до 5 баллов, при этом «1»-минимальный балл и означает «полностью не согласен», «5» - максимальный балл и означает «полностью согласен». Заполненные индивидуальные опросные листы табулируются, обсчитываются и переводятся в графический профиль. Максимальное значение индекса по каждой из 12 групп параметров (это число 25, т.к. в каждой группе 5 утверждений, максимальный балл за каждое утверждение -5) принимается равным 100%, полученные баллы пересчитываются в соответствующие проценты.

Результаты анкет специалистов позволяют описать подразделения ОАО «РИАТ», каждое в отдельности, по ключевым аспектам, как-то тип лидера, способы решения проблем, желания и интересы, разногласия и конфликты и т.д.

Таким образом, результаты анкет руководителей и менеджеров высшего звена можно представить в виде круга (рис. 1). Горизонтальный разрез делит организационные параметры на внутренний фокус (нижняя часть круга) и внешний фокус (верхняя часть круга). Вовлеченность и постоянство характеризуют внутренние процессы организации, а адаптивность и миссия – внешние. Вертикальный разрез проводит черту между гибкой организацией (левая половинка круга) и стабильной организацией (правая половинка круга). Вовлеченность и адаптивность имеют определяющее значение для организационной гибкости и изменений, напротив, согласованность (постоянство) определяют способность организации к стабильности и управляемости.



Рис. 1. Графический профиль организационной культуры ОАО «РИАТ» на 30.11.2004 г.

	Приспособляемость	Миссия	Последовательность	Причастность
Индекс создания изменений	Индекс ориентированности на клиента	Индекс организационного обучения	Индекс стратегического направления	Индекс целей	Индекс видения	Индекс координации и интеграции	Индекс согласия	Индекс ключевых ценностей	Индекс полномочия	Индекс развития способностей	Индекс командной ориентации
ДКС	82	82	84	94	92	80	72	78	72	72	82	90
РИВАЛИ	67	55	71	76	73	75	59	63	73	75	72	68
ООРиТ	61	59	66	66	68	66	55	60	64	72	64	66
ДЭФ	65	67	71	88	93	81	75	69	73	83	83	75
ДМиП	75	84	86	86	89	80	76	76	82	85	79	80
ИД	81	72	85	87	89	92	84	77	85	84	80	87
ТД	76	75	77	88	83	77	69	76	80	79	83	85
ОАО «РИАТ»	73	71	77	84	84	79	69	71	76	77	78	79

Выводы:

1. Миссия и последовательность (стабильность) в большей степени влияют на финансовые показатели, такие как ROA, ROI и ROS (ROI – отдача от инвестиций; ROA- отдача от активов, ROS- отдача от продаж; развитие продукта, качество продукта, инновационность и др.). Значение индекса миссии превышает пороговое значение в 75% (7,5 делений), а последовательности составляет в среднем 72% (7,2 делений), что обычно указывает на высокую отдачу от инвестиций, активов и продаж, а также на операционную силу организации.
   
2. Последовательность и вовлеченность (внутренний фокус) влияют на качество, удовлетворенность работников и отдачу от инвестиций. Индекс причастности превышают пороговое значение 75 %, а последовательности составляет в среднем 72%. Это говорит о высоком уровне качества продукта, меньшем проценте брака и переделывания, правильном распределении ресурсов и более высоком уровне удовлетворенности работников.
   
3. Вовлеченность и приспособляемость (гибкость) оказывают воздействие на развитие продукта и инновации. Индекс приспособляемости составляет в среднем 73,6%, что означает близость к высокому уровню инноваций в производстве и сервисе, креативности, быстром реагировании на изменяющиеся желания и потребности как клиентов, так и собственных наемных рабочих.
   
4. Приспособляемость и миссия (внешний фокус) влияют на доходы, рост продаж и долю рынка. Значения индексов приспособляемости оказываются чуть ниже порогового значения 75% и составляют 73,6%. С большей вероятностью можно сказать, что в организации наблюдается затруднение с ростом продаж и доли рынка. Это в основном связано с со слабой ориентированностью на клиента, и с сопротивлением сотрудников предстоящим переменам. А также не уделяется должное внимание организационному обучению (извлекать положительный опыт из профессиональных неудач).
   

Таким образом, рассмотренную модель наряду с общеорганизационными задачами, целесообразно использовать для обоснования принятия управленческих решений в следующих ситуациях:

• Слияния и поглощения;
  
• Реструктуризация отрасли;
  
• Создание нового предприятия или нового вида бизнеса;
  
• Приход нового руководителя;
  
• Кризис или упадок предприятия;
  
• Применение новой стратегической инициативы;
  
• Выстраивание клиентоориентированного сервиса.
  

Фактор времени в системе внутрифирменного планирования