Східноукраїнський національний університет

Вид материала

Содержание

Уровень постоянных затрат
Виды бюджетов и их особенности
Бюджетирование по центрам ответственности
Формирование основных подконтрольных показателей.
Тема 6.Анализ отклонений в система контроллинга
По расчету конечного результата
Определение отклонений подконтрольных показателей фактических от плановых

Подобный материал:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 ... 13

Уровень постоянных затрат

ПРЕДПРИЯТИЕ

Предприятие в целом

Производственный сектор А

Производственный сектор Б

Производственный сектор

Центр затрат

Центр затрат А1

Центр затрат А2

Центр затрат Б1

Центр затрат Б2

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

Производственная группа

Вид продукции

5

3

4

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

1

2

Рис.4.5. Структура постоянных (фиксированных) затрат в разрезе отдельных уровней.

Тема 5. Планирование и бюджетирование в система контроллинга

Непременным условием успешного функционирования контроллинга на предприятии является разработка бюджетов, их анализ и контроль. В условиях рынка эта проблема является наиболее актуальной, поскольку постоянно изменяющиеся внешние условия требуют гибкого планирования, позволяющего искусно манипулировать ресурсами и затратами предприятия с целью извлечения максимальной прибыли. Планирование вытекает из необходимости принимать сегодняшние решения о том, что должно произойти в будущем и означает попытку формирования будущего развития предприятия. Исходя из этого, обозначим планирование как процесс осуществления хозяйственно-организаторской функции руководства предприятия с ориентацией на перспективное развитие.

Одной из важнейших задач системы оперативного финансового контроллинга на предприятии является разработка, анализ и контроль бюджетов. Непременным условием успешного функционирования контроллинга на предприятии является разработка бюджетов, их анализ и контроль. В условиях рынка эта проблема является наиболее актуальной, поскольку постоянно изменяющиеся внешние условия требуют гибкого планирования, позволяющего искусно манипулировать ресурсами и затратами предприятия с целью извлечения максимальной прибыли. Планирование вытекает из необходимости принимать сегодняшние решения о том, что должно произойти в будущем и означает попытку формирования будущего развития предприятия. Исходя из этого, обозначим планирование как процесс осуществления хозяйственно-организаторской функции руководства предприятия с ориентацией на перспективное развитие.

Для определения значимости бюджетов в развитии предприятия необходимо остановиться на значении определения этого термина.

Бюджет (англ. - буквально сумка) - роспись, смета денежных расходов и доходов предприятия на определенный период (год, квартал, месяц). Бюджет — это план деятельности предприятия или подразделения в количественном выражении, это финансовые планы на конкретный период, согласованные с производственной деятельностью фирмы, это выражение желаемого состояния, того, что мы хотим.

Из вышеприведенных определений можно сделать вывод о том, что основой функционирования и развития предприятия служит система бюджетов, которая позволяет заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы и соизмерить затраты при разработке концепции ведения бизнеса.

Бюджетирование можно определить как процесс выработки оптимальных направлений использования доходов и формирования расходов предприятия в ходе осуществления его финансово-хозяйственной деятельности и рассчитанный на определенный период времени. При этом бюджетирование охватывает разработку бюджетов, организацию его осуществления и контроль за его выполнением.

Для того чтобы реализовать главную цель контроллинга, необходимо измерять информационные параметры успеха (прибыли) предприятия, позволяющие узнать меру достижения определенных целей. Ориентация на конкретные цели должна происходить при разработке бюджетов. От этого зависит качество бюджетирования и полнота включения всех ресурсов и затрат с целью получения базы сравнения с фактическими показателями, что, в свою очередь, дает возможность оценки соответствия желаемого и действительного.

Определение логики и методики исследования обусловлено необходимостью разработки этапов программирования целей, которые бы наиболее полно раскрывали организационную структуру бюджетирования и требования, предъявляемые к нему.(рис 5.1)

Составление бюджетов преследует следующие цели:

Разработка концепции ведения бизнеса:

Планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период;
Оптимизация затрат и прибыли предприятия;
Координация – согласование деятельности различных подразделений предприятия.

Коммуникация – доведение планов до сведения руководителей разных уровней.
Мотивация руководителей на местах на достижение целей организации.
Контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах на достижение целей организации.
Контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом.
Выявление потребности в денежных ресурсах и оптимизации финансовых потоков.

Этапы разработки бюджетов:

Составление основных направлений развития предприятия лицами, ответственными за разработку бюджетов;
Разработка первого варианта бюджетов;
Координация и анализ первого варианта бюджетов, внесения корректив;
Утверждение бюджетов руководством предприятия;
Последующий анализ и корректировка бюджетов в соответствии с изменившимися условиями.

Обычно бюджеты составляют на год, на квартал, на месяц. На многих предприятиях составляют так называемые «скользящие» бюджеты: бюджет, составленный на достаточно длительный период времени (на год), корректируется в процессе выполнения (например, ежемесячно); так, в декабре составляется план на 12 мес. (с января по декабрь), в январе – на следующие 12 мес. (с февраля текущего года по февраль следующего) и т. д. Это позволяет более точно учитывать изменение условий, в которых предприятие работает.

Существуют следующие важные этапы разработки бюджетов:

сообщение основных направлений развития предприятия лицам, ответственным за разработку бюджетов (помимо отдела контроллинга, в разработке бюджетов должны участвовать руководители соответствующих подразделений, а также другие экономические службы предприятия);
разработка первого варианта бюджетов;
координация и анализ первого варианта бюджетов, внесение коррективов;
утверждение бюджетов руководством предприятия;
последующий анализ и корректировка бюджетов в соответствии с изменившимися условиями.

Как и любое явление, бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.

Достоинства бюджетирования:

оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

позволяет координировать работу предприятия в целом;

анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

способствует процессам коммуникаций;

помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;

позволяет сотрудникам-новичкам понять «направление движения» предприятия, таким образом помогая им адаптироваться в новом коллективе;

служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Недостатки бюджетирования:

различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);

сложности и дороговизна системы бюджетирования;

если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания их ошибок;

бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку и др., что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, а следовательно, снижает эффективность работы;

противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

Кроме того, в процессе бюджетирования предприятие могут подстерегать «подводные камни»:

политические интриги, которые могут повлиять на распределение ресурсов;

конфликты между менеджерами подразделений и отделом контроллинга;

завышение потребностей в ресурсах;

распространение ложной информации о бюджетах по неформальным каналам.

Следующим этапом контроллинга деятельности предприятий является расчет и анализ отклонений фактических результатов от значений, зафиксированных в бюджетах.

Для того, чтобы реализовать главную цель контроллинга, необходимо измерять информационные параметры успеха (прибыли) предприятия, позволяющие узнать меру достижения определенных целей. Ориентация на конкретные цели должна происходить при разработке бюджетов. От этого зависит качество бюджетирования и полнота включения всех ресурсов и затрат с целью получения базы сравнения с фактическими показателями, что, в свою очередь, дает возможность оценки соответствия желаемого и действительного. Определение логики и методики изучения обусловило необходимость разработки этапов программирования целей, которые бы наиболее полно раскрывали организационную структуру бюджетирования и требования, предъявляемые к нему.

Необходимо отметить, что указанные этапы программирования целей следует применять как на уровне предприятия в целом, так и на уровне структурных подразделений, поскольку слаженность работы всего предприятия зависит от проникновения и понимания планов и бюджетов менеджерами структурных подразделений. Достижение поставленных целей возможно при помощи:

– средств коммуникации, которые определяются как взаимосвязи и зависимости административного и производственного характера, позволяющие представить прогнозируемые (желаемые) результаты различных сфер финансово-хозяйственной деятельности предприятия (производства, реализации продукции, деятельности вспомогательных подразделений, управления финансовыми потоками);

– средств координации, которые выражаются в согласовании действий по осуществлению финансово-хозяйственной деятельности различными подразделениями предприятия;

– мотивации руководителей на местах;

– контроля и оценки эффективности текущей деятельности с целью сравнения фактических затрат с нормативными (плановыми).

Виды бюджетов и их особенности

Гибкий бюджет

Гибкий бюджет показывает размеры затрат и результаты при различном объеме деятельности соответствующего центра ответственности. В зависимости от объема деятельности переменные и смешанные затраты меняются, а постоянные остаются неизменными. Поэтому в гибком бюджете указываются ставка переменных затрат на единицу продукции и прирост смешанных затрат на единицу прироста объема продукции. Эта ставка есть норма умноженная на цену. Постоянные затраты выделяются отдельно. С помощью формулы, связывающей затраты и объем производства, можно разрабатывать сметы и планы для различных уровней деловой активности. Гибкий бюджет наилучшим образом подходит для центров полностью регулируемых затрат, а также для центров выручки, так как он показывает, каким образом руководитель, меняя объем выпуска или реализации, может воздействовать на затраты или выручку. По принципу гибкого бюджета планируют выручку, затраты на основные материалы, сдельную зарплату и др.

Фиксированный бюджет

Фиксированный бюджет не меняется в зависимости от изменений уровня деловой активности, поэтому его используют для планирования частично регулируемых затрат, которые не зависят непосредственно от объема выпуска и для которых взаимосвязь «вход-выход» носит не столь явный характер. Фиксированные бюджеты используют прежде всего для центров частично регулируемых затрат, а также для других видов центров ответственности. Примером фиксированных бюджетов может служить план затрат на НИОКР, на рекламу и др.

Выделяют следующие разновидности фиксированных бюджетов:

Бюджеты «от достигнутого» составляют на основании статистики прошлых периодов с учетом возможного изменения условий деятельности предприятия (поэтому их иногда называют «приростными»). Например, общехозяйственные затраты обычно планируют «от достигнутого» (такие бюджеты встречаются наиболее часто).
Бюджеты с проработкой дополнительных вариантов отличаются от обычных приростных бюджетов анализом различных вариантов. Например, такой бюджет может содержать варианты, при которых сумма затрат сокращается или увеличивается на 5, 10, 20%. Этот подход является промежуточным между бюджетом «от достигнутого» и бюджетом «с нуля».
Бюджеты «с нуля» разрабатывают исходя из предположения о том, что для данного центра ответственности бюджет составляется впервые. Это избавляет от груза прошлых ошибок.

Наиболее сложной разновидностью фиксированных бюджетов является бюджетирование «с нуля»:

определение целей для всех видов деятельности, за которые отвечает менеджер каждого центра ответственности (цели могут быть не только финансовыми: например, повышение качества продукции, достижение высоких технических характеристик, снижение текучести кадров);
установление критериев достижения целей;
исследование альтернативных вариантов ведения каждого из видов деятельности;
оценка эффекта (степени достижения цели) от каждого из вариантов по установленным критериям (размер прибыли, процент изделий, отвечающих требованиям к качеству, технические характеристики изделий и др.);
оценка затрат для каждого из вариантов;
оценка возможных уровней ассигнований (показывает возможный уровень затрат предприятия, соответствующий его финансовым возможностям; обычно указывается несколько возможных уровней: максимальный, минимальный и наиболее вероятный);
определение факторов, ограничивающих объем деятельности центра ответственности (такими факторами, помимо размера ассигнований, могут быть мощность, трудоемкость работы, дефицитные ресурсы и др.);
формирование оптимального набора видов деятельности для каждого возможного уровня ассигнований (оптимальный набор формируется путем сопоставления эффекта и затрат с использованием математического аппарата – линейного программирования, теории массового обслуживания и др.).

Бюджетирование «с нуля» целесообразно проводить для частично регулируемых затрат. В частности, его можно использовать при разработке бюджетов на маркетинг, НИОКР, ремонтные работы и др.

Приведем пример процедуры бюджетирования «с нуля» для ремонтного цеха предприятия. В ремонтный цех стекаются заявки различных подразделений предприятия на осуществление ремонта. Однако мощности ремонтного цеха не позволяют выполнить все заказы. Целью является минимизация затрат, вызванных простоями оборудования различных подразделений предприятия.

Процедура формирования бюджета «с нуля» для ремонтного цеха:

1. Проведение анализа альтернативных вариантов выполнения каждого заказа (например, самостоятельное выполнение заказа или выполнение заказа с помощью сторонней организации).

2. Составление подробной калькуляции затрат для каждого варианта выполнения каждого заказа.

3. Оценка временного ресурса работы ремонтируемого оборудования для каждого варианта выполнения заказа.

4. Оценка потерь от простоев оборудования в результате поломки (потери в денежном выражении будут равняться упущенной маржинальной прибыли от реализации продукции, которую можно было бы произвести на этом оборудовании:

,

где Р_j - цена реализации единицы j–того вида продукции;

V_j - переменные затраты на единицу j–того вида продукции;

Q_j - планируемый выпуск j–того вида продукции).

5. Решение задачи линейного программирования для составления пакета заказов:

где ΔМП_i - маржинальная прибыль, упущенная при i-м варианте

выполнения заказа;

Х_i - вариант выполнения заказа;

a_i - трудоемкость выполнения i-того варианта заказа;

А - мощность ремонтного цеха;

b_i - затраты на выполнение i-того варианта заказа (из

калькуляций);

B - максимально возможная величина затрат на ремонт.

Х_i может принимать два значения: 0 – если данный вариант выполнения заказа не включен в перечень заказов; 1 – если вариант включен в перечень. Чтобы исключить возможность включения в перечень заказов сразу нескольких вариантов выполнения одного и того же заказа, вводятся дополнительные ограничения вида:

Х_i₁ + Х_i₂ + … + Х_i_n ≤ 1,

где Х_i₁, Х_i₂, … Х_i_n - разные варианты выполнения одного и того же заказа.

6. Утверждение руководством предприятия сформированного пакета заказов (пакет заказов является обязательным для исполнения).

7. Формирование резерва на аварийные ремонтные работы сверх бюджета «с нуля» (этот резерв рассчитывают на основе данных предыдущих периодов).

Рассмотрев бюджетирование «с нуля», можно сделать выводы о достоинствах и недостатках этого метода (табл. 5.1.).

Таблица 5.1.

Достоинства и недостатки бюджетирования «с нуля»

Достоинства	Недостатки
Ориентация на достижение глобальной цели предприятия	Сложность и трудоемкость разработки
Цели четко определены, альтернативные способы их достижения описаны в явном виде	Дороговизна разработки
Повышение мотивации вследствие участия менеджеров среднего и нижнего звена в подготовке бюджета	Трудность измерения эффективности (особенно в случае нематериальных выгод)
Возможность выбора приоритетного направления деятельности
Больше информации о входе и выходе (смета становится более рациональной и менее «политической»)
Повышение эффективности распределения ресурсов

Итак, бюджетирование «с нуля», уместно для планирования частично регулируемых затрат в ситуациях, когда потенциальные потери достаточно высоки.

Бюджетирование по центрам ответственности

Возвращаясь к мысли о том, что процесс бюджетирования на предприятии должен осуществляться как на уровне всего предприятия, так и на уровне структурных подразделений, дополним и конкретизируем ее.

Составленный бюджет на предприятии не будет столь важен, если не существует его деления по структурным подразделениям, результатами деятельности которых необходимо управлять. Бюджеты структурных подразделений раскрывают вклад каждого в выполнение общего плана предприятия. Это своего рода аналитическое бюджетирование, преследующее двойную цель:

1. Учет особенностей и возможностей каждого структурного подразделения при формировании бюджетов.

2. Регулирование и сопоставление бюджетов структурных подразделений, что дает возможность оптимизировать общий бюджет предприятия, обеспечивая при этом плавный переход возможностей отдельных структурных подразделений в общие возможности предприятия (под структурными подразделениями мы понимаем центры ответственности).

Исходя из вышеизложенного, очевидным является необходимость формирования планов по центрам ответственности.

В табл. 5.2. представлены подходы к разработке бюджетов для различных типов центров ответственности.

Таблица 5.2.

Подходы к разработке бюджетов для различных типов центров ответственности

Вид центра ответственности	Типичная категория затрат		Подход к разработке бюджета
Центр регулируемых затрат (существует четкая функциональная взаимосвязь между «входом и выходом»: например, цех основного производства)	Полностью регулируемые затраты		Гибкий бюджет
Центр частично регулируемых (произвольных) затрат (четкой функциональной взаимосвязи между входом и выходом не существует, зависимость лишь корреляционная: например, конструкторское бюро)	Частично регулируемые (произвольные) затраты		Фиксированный бюджет: - от достигнутого; - с проработкой дополнительных вариантов; - «с нуля»
Центр выручки (например, отдел сбыта)	Выручка и полностью регулируемые затраты Частично регулируемые (произвольные) затраты	Гибкий бюджет Фиксированный бюджет: - от достигнутого; - с проработкой дополнительных вариантов; - «с нуля»
Центр прибыли (существует четкая взаимосвязь между затратами и прибылью)	Полностью регулируемые затраты Частично регулируемые затраты	Гибкий бюджет Фиксированный бюджет: - от достигнутого; - с проработкой дополнительных вариантов; - «с нуля»
Центр инвестиций (существует четкая взаимосвязь между объемом инвестиций и прибылью)	Частично регулируемые затраты Слабо регулируемые затраты	Фиксированный бюджет: - от достигнутого; - с проработкой дополнительных вариантов; - «с нуля» Бюджет капиталовложений

Бюджеты в широком смысле подразделяются на два основных вида: текущие (операционные) бюджеты, отражающие текущую (производственную) деятельность предприятия, и финансовый план, представляющий собой прогноз финансовой отчетности.

Текущий (операционный) бюджет включает в себя:

бюджет реализации;
бюджет производства (производственную программу);
бюджет переходящих запасов;
бюджет потребностей в материалах;
бюджет прямых затрат на оплату труда;
бюджет общепроизводственных расходов;
бюджет цеховой себестоимости продукции;
бюджет коммерческих расходов;
бюджет общехозяйственных расходов;
бюджет прибылей и убытков.

Финансовый план включает в себя:

план денежных потоков;
прогнозный баланс;
план капиталовложений.

Основные взаимосвязи бюджетов представлены на рис.5.2. Существуют и другие взаимосвязи; в частности, бюджет потребностей в материалах влияет на план денежных потоков, но эта зависимость на схеме не показана.

Логика наших рассуждений привела к необходимости исследования этапов разработки бюджетов. При этом целью исследования является определение последовательности осуществления работ по разработке бюджетов, которая будет определяться их организационно-логическим построением.

Необходимо обратить внимание на неоднозначность подходов ученых при определении этапов разработки бюджетов. Анализ точек зрения позволяет выразить видение организационно-логического построения бюджетов и определить последовательность их разработки (рис. 5.3.).

Использование данной модели в процессе бюджетирования имеет ряд преимуществ и позволяет наиболее полно учесть все приоритетные направления развития предприятия, решать организационные задачи, касающиеся этого процесса, определять состав лиц, ответственных за составление бюджетов. Разработка проектов бюджета снизу вверх позволяет учитывать интересы менеджеров всех уровней и способствует развитию инициативы и заинтересованности в результатах труда.

Изменения как внешнего, так и внутреннего характера ставят руководство перед необходимостью корректировки бюджетов, посре6дством текущего и последующего анализа всех необходимых элементов и этапов бюджетирования. Накопление и движение этой информации от низовых звеньев к администрации предприятия формирует процесс обратной связи в работе над бюджетом. Следовательно, очевидным является то, что кругооборот информации посредством прямой и обратной связи способен обеспечить эффективность и отлаженность процесса бюджетирования на предприятии.

Формирование основных подконтрольных показателей.

Следующим, не менее важным элементом инструментария контроллинга является формирование оптимального количества подконтрольных показателей, с помощью которых возможно получить информацию о качестве управления.

Эффективность управленческих решений зависит от правильно сформированного перечня подконтрольных показателей, оценивающих деятельность предприятия. Перечень подконтрольных показателей определяется на основе текущих показателей деятельности предприятия, анализа узких мест производства с учетом специфики и особенностей предприятия.

С целью более глубокого понимания, а также с целью выработки механизма формирования оптимального набора подконтрольных показателей, исследуем сущность данного термина.

Исходя из того, что контрольные показатели — это составная часть исходных данных планирования на всех уровнях разработки планов, возможно утверждать, что термин "подконтрольные показатели" предполагает определение должностных лиц (субъектов), осуществляющих контроль за их выполнением. А отсюда следует, что основными уровнями формирования перечня подконтрольных показателей должны быть структурные подразделения предприятия, менеджеры которых способны оказывать на них влияние. Подобный принцип определения перечня подконтрольных показателей позволит сгруппировать информацию как в целом по предприятию, так и в разрезе определенных групп пользователей при решении конкретных задач.

Вопросам формирования показателей эффективности работы предприятия посвящены ряд работ зарубежных и отечественных авторов, изучение которых подчеркивает неоднозначность подходов в подборе и формировании подконтрольных показателей. Однако, несмотря на различие взглядов, существует единая точка зрения относительно общих принципов их формирования, а именно:

ограниченность объема показателей, т.е. сокращение их до числа важных, широко интерпретируемых и наглядных. Исходя из того, что именно менеджеры структурных подразделений способны оказывать существенное влияние на достижение основной цели деятельности предприятия, необходимо оптимизировать перечень подконтрольных показателей так, чтобы они были наглядны и понятны руководителям низовых звеньев, а также были понятны направления воздействия на те или иные показатели с целью предупреждения негативных ситуаций;
многофункциональность изложения, т.е. включение данных всего предприятия и по центрам ответственности. Достижение конечной цели предприятия возможно при условии слаженной работы всех организационных структур предприятия. Несоблюдение этого условия влечет за собой упущение целей и возможностей как конкретного подразделения, так и предприятия в целом;
динамизация и перспективность, т.е. исследование показателей в динамике в целях предоставления перспектив развития. Показаели обычно ориентируются на прошлое. Для того чтобы определить или подтвердить перспективность направлений развития предприятия, необходимо изучение показателей в динамике. Для этого используется временное сопоставление перечня величин с целью подтверждения актуализации выбранного направления развития;
предупредительность, т.е. возможность предупредить негативность ситуаций или неправомерность пути развития. Сопоставление плановых показателей с фактическими следует дополнять включением определенных параметров, характеризующих последствия отклонений и, тем самым, предупреждающих о возможности создания неблагоприятных условий для выполнения поставленных целей;
сопоставимость, т.е. обеспечение условий для сравнительного анализа показателей внутри предприятия.

Среди основных видов сопоставимости Миддлтон Д. подчеркивает значимость информации, получаемой в результате сопоставления показателей эффективности работы по различным предприятиям. У нас существует своя точка зрения, основанная на том, что данный вид сравнения является актуальным лишь на крупных предприятиях (типа корпораций). В других случаях он может носить лишь рекомендательный характер, поскольку, как правило, контроллинговая информация является внутренней информацией предприятия, а значит, носит своего рода конфиденциальный характер. А отсюда могут возникнуть дополнительные трудности, связанные с поиском источников информации относительно нужных показателей по другим предприятиям. Следовательно, наиболее реальными направлениями сравнимости контроллинговых показателей могут быть временные, по центрам ответственности (сегмент внутри предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решение), по структурным подразделениям.

Принцип определения перечня подконтрольных показателей предполагает наличие целей. Система показателей, ориентированная на цель, позволяет представить важные целевые величины во взаимосвязях с лежащими в их основе влияющими величинами, исходя из которых можно интерпретировать целевые показатели. Система показателей особенно важна, если необходимо учесть несколько целей. Получаемая информация при помощи системы показателей позволяет судить о состоянии и взаимосвязях общего финансово-хозяйственного процесса предприятия.

На основе вышеприведенных аргументов и с учетом общих принципов формирования подконтрольных показателей отметим следующее.

Основными показателями конечной цели предприятия являются прибыль и ликвидность, которые могут быть представлены в различной форме. Группа показателей представляет интерес для существующих или перспективных акционеров, а также для руководства, призванного наилучшим образом учитывать интересы владельцев. Однако для менеджеров структурных подразделений эти показатели не представляют большого интереса, поскольку, независимо от роли акционеров и кредиторов в финансировании активов, их использование должно быть эффективным.

Перечень подконтрольных показателей зависит от специфики целей и приоритетов развития конкретного предприятия, что дает возможность менеджерам самостоятельно сформировать необходимый объем показателей с ориентацией их на определенные группы пользователей.

Среди перечня подконтрольных показателей обращает на себя внимание показатель cash-flow. Интерес к нему обусловлен сложностью его внутреннего содержания и многонаправленностью использования.

cash-flow - финансово-экономический показатель, под которым понимаются, в основном, средства, заработанные собственными силами предприятия. Наиболее простой способ его получения состоит в суммировании чистой прибыли, остающейся в распоряжении предприятия и расчетной амортизации отчетного периода. Показатель cash-flow характеризует как финансовую силу предприятия, так и его ликвидность. В связи с этим ежемесячное наблюдение за ним позволит контролировать влияние текущей производственной деятельности предприятия на ликвидность.

Логическим продолжением этой мысли будет то, что с помощью показателя cash-flow можно определить все показатели рентабельности. Это даст возможность выяснить максимальную степень использования финансовых средств предприятия для целей внутреннего финансирования. Именно поэтому показатели cash-flow называют показателями финансовой мощи предприятия. Алгоритм его расчета представлен формулой:

Р cash-flow = Р cash-flow / В = ((ЧП + А) / В ) X 100%,

где Р cash-flow — рентабельность оборота по cash-flow;

В — выручка от реализации;

ЧП - чистая прибыль;

А - амортизация.

Исчисленная таким путем рентабельность оборота показывает, какова доля выручки от реализации находится в свободном распоряжении предприятия для финансирования инвестиций, погашения долгов и выплаты дивидендов. Она также показывает масштаб доходности и самофинансирования предприятия.

Основная цель контроллинга, ориентированного на систему маркетинга, заключается в возможности предоставления синтезированной оперативной информации о внутренних возможностях предприятия и внешних проявлениях рынка на данный момент времени. Внешняя и внутренняя информация формируется при помощи совокупности факторов, оказывающих определенное влияние на решения об установлении цены.

К факторам, определяющим внутренние возможности предприятия, могут быть отнесены следующие:

уровень затрат на реализуемую продукцию;
расчет себестоимости;
качество материалов и труда;
трудоемкость производства;
использование ограниченных ресурсов;
определение точки безубыточности;
расчет предельных минимальных и допустимых максимальных границ цен и др.

К факторам, определяющим внешние проявления рынка, следует отнести:

изучение спроса на реализуемый продукт (группу продукции); « анализ продукции конкурентов и цен на нее;
анализ ценовой чувствительности потребителей;
анализ и корректировка уровня надбавки и др.

Выше изложенное определяет приоритеты в исследовании методологических аспектов контроллинга, ориентированного на маркетинг.

Тема 6.Анализ отклонений в система контроллинга

Одной из причин возникновения кризисной ситуации на многих украинских предприятиях является низкий уровень менеджмента. Именно неквалифицированные и ошибочные действия руководства привели большое количество субъектов ведения хозяйства на границу банкротства. Существенным фактором, который предопределяет принятие неправильных управленческих решений, есть отсутствие на отечественных предприятиях эффективной системы контроллинга.

Контроллинг — это специальная саморегулирующая система методов и инструментов, которая направлена на функциональную поддержку менеджмента предприятия и включает информационное обеспечение, планирование, координацию, контроль и внутренний консалтинг.

Финансовый контроллинг сориентированный на функциональную поддержку финансового менеджмента, что определяет его содержание и основные задания. Ведущей целью финансового контроллинга есть ориентация управленческого процесса на максимизацию прибыли и стоимости капитала владельцев при минимизации риска и сохранении ликвидности и платежеспособности предприятия.

Реализация положенных на финансовый контроллинг заданий достигается в ходе выполнения службами контроллинга своих функций и использования специфических методов.

В своей работе в подсистеме оперативного контроллинга контроллер проходит ряд этапов (рис.6.1.).

Изучение целей и приоритетов развития предприятия