Східноукраїнський національний університет

Вид материала

Содержание

Планирование с прямой и обратной связью: затраты, доходы, прибыль инвестиции
Учет полных затрат или Учет сумм покрытия
Достижение цели
Рис.3.4. Схема функционирования оперативного контроллинга
Рис.3.5. Модель структуры инструментария оперативного контроллинга
Классификация методов контроллинга
Анализ точки безубыточности (Вrеак-еvеn-аnаіуsе)
Характеристика метода контроллинга «Бенчмаркинг»
Стоимостной анализа и его характеристика
Основные особенности портфельного анализа
Сущность АВС-анализа
XYZ – анализ
Анализ сильных и слабых мест на предприятии
Тема 4. Классификация объектов контроллинга
Затраты труда
Сущность концепции маржинального дохода

Подобный материал:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 ... 13

Планирование с прямой и обратной связью: затраты, доходы, прибыль инвестиции

Учет полных затрат или Учет сумм покрытия

Управление целью

Анализ показателей финансово-экономической деятельности
Решения

Достижение цели

Оперативное управление прибылью
Управление затратами по центрам ответственности

Служба контроллинга

Отчетность
Бюджетирование
Координация
Программа действий
Управление финансовыми ресурсами

Зона поиска «узких мест» в достижении конечных финансовых результатов

Рис.3.4. Схема функционирования оперативного контроллинга

Сущность оперативного контроллинга заключается в формировании средств и методов эффективного управления текущими целями предприятия, которые могут быть определены как прибыльность и ликвидность.

Целями оперативного контроллинга являются: участие в планировании и разработке бюджета и текущее оперативное планирование; определение «узких» и поиска «слабых» мест для тактического управления финансово-экономической деятельностью; определение всей совокупности подконтрольных финансовых показателей; сравнение плановых (нормативных) и фактических показателей подконтрольных результатов и затрат; анализ влияния отклонений на выполнение текущих финансовых планов; мотивация и создание системы информации для принятия текущих управленческих решений; анализ экономической эффективности (инноваций и инвестиций).

В отличие от стратегического контроллинга оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому инструментарий оперативного контроллера принципиально отличается от методик и инструментов стратегического контроллера. Модель структуры инструментария оперативного контроллинга приведена на рис.3.5.

Рис.3.5. Модель структуры инструментария оперативного контроллинга

Оперативное планирование предназначено формулировать на базе стратегических целей соответствующие годовые (оперативные) планы, с тем чтобы показать путь развития предприятия на короткий промежуток времени.

Плановые мероприятия, выражаемые количественно в виде доходов, расходов и финансов, представляют информацию для формирования бюджета. Регулярное сравнение достигнутых и запланированных показателей бюджета позволяют уточнять план в течение бюджетного периода. Изучение результатов и причин отклонений служит основой для дальнейших действий и проведения корректирующих мероприятий.

Классификация методов контроллинга

Службы контроллинга в процессе выполнения своих функций используют большое количество методов. Рядом с отдельными общеметодологическими и общеэкономическими методами используются специфические. К первым методам принадлежат такие, как наблюдение, сравнение, группирование, анализ, трендовий анализ, синтез, систематизация, прогнозирование. К основным специфическим методам контроллинга принадлежат:

анализ точки безубыточности;

бенчмаркинг;

стоимостный анализ;

портфельный анализ;

SWOT-анализ (анализ сильных и слабых мест);

АВС-анализ;

ХYZ-анализ.

Анализ точки безубыточности (Вrеак-еvеn-аnаіуsе)

Важной задачей контроллинга (управленческого учета) является калькуляция цены, планирование прибыли предприятия и ассортимента продукции. Действенным инструментом выполнения этой задачи есть расчет точки безубыточности и необходимой суммы покрытия. Этот метод контроллинга сводится к определению минимального объема реализации продукции (за стабильных условно постоянных расходов), за который предприятие может, с одной стороны, обеспечить безубыточную операционную деятельность в плановом периоде, с другой - создать условия для самофинансирования предприятия.

Точка безубыточности характеризует объем реализации продукции за который прибыль предприятия равняется нулю, т.е. выручка от реализации продукции отвечает валовым затратам на ее производство и реализацию. Точку безубыточности называют также точкой «пороговой» прибыли или точкой равновесия. Рассматриваемый метод построен на тезисе, который с увеличением объемов реализации величина условно постоянных расходов на единицу продукции уменьшается.

Составным элементом анализа точки безубыточности служит расчет суммы покрытия (маржинальной прибыли). Маржинальная прибыль - это показатель, который характеризует часть выручки, которая направляется на замещение условно постоянных расходов и формирование прибыли от реализации. Различают одноступенчатый (упрощенный) и многоступенчатый расчет суммы покрытия. По упрощенной схеме сумма покрытия равняется разности между выручкой от реализации продукции и условно сменными расходами:

(+) чистая выручка от реализации

(-) сменные(пропорциональные расходы)

(=) сумма покрытия

(-) постоянные расходы

(=) прибыль

Система расчета суммы покрытия, которая основывается на простом распределении расходов на постоянные и переменные, называется одноступенчатой системой "direct - costing". Сумму покрытия можно рассчитывать как на весь объем реализации, так и на единицу продукции. В последнем случае это разность между оптовой ценой и условно сменными расходами на производство единицы продукции. В торговле сумма покрытия, как правило, отвечает торговой наценке (уменьшенной на величину косвенных налогов). С помощью показателя суммы покрытия вычисляют прирост прибыли от реализации каждой дополнительной единицы продукции.:[7,c. 428] При этом можно использовать такой алгоритм расчета прибыли:

Пn = N (p - v) - F, (3.1.)

где Пn - прибыль от реализации n единиц продукции (грн,);

N - количество реализованной продукции (шт. или другие натуральные единицы);

р - оптовая цена единицы продукции (грн);

v - условно сменные расходы на единицу продукции (грн);

F - условно постоянные расходы на производство и сбыт реализованной продукции (грн).

Основным недостатком системы простого директ- костинга является то, что за ее использование совокупные постоянные расходы учитываются без распределения в разрезе отдельных их видов, групп продукции, центров затрат, структурных подразделов и т.п.. В случае производства многих видов продукции и наличия нескольких центров затрат такой подход не дает возможности объективно оценить эффективность производства отдельных видов продукции.

На практике возникает необходимость расчета точки безубыточности и показателя суммы покрытия в разрезе отдельных видов продукции, групп клиентов, регионов сбыта продукции и по предприятию в целом. Для этого прибегают к так называемой системе многоступенчатого расчета суммы покрытия постоянных затрат (многоступенчатый директ-костинг). Основное содержание этой системы сводится к распределению постоянных расходов на отдельные элементы в зависимости от цели расчета суммы покрытия.

Первым этапом расчета суммы покрытия служит правильное распределение всех расходов предприятия (или расходов на производство определенного вида продукции) на постоянные и переменные.

К условно переменным принадлежат расходы, абсолютная величина которых возрастает с увеличением объема выпуска продукции и уменьшается с его снижением. К условно переменным расходам принадлежат расходы на сырье и материалы, комплектующие изделия, полуфабрикаты, топливо и энергию, оплату труда работникам, занятым в производстве продукции, и ряд других расходов.: [7, c.430]

Условно постоянные - это расходы, абсолютная величина которых с увеличением (уменьшением) выпуска продукции существенным образом не изменяется. К условно постоянным принадлежат расходы, связанные с обслуживанием и управлением производственной деятельностью производственных подразделов, а также расхода на обеспечение хозяйственных нужд производства.:[7, c.430]

Рядом с расходами, которые сразу можно отнести к постоянным или переменным, существуют виды расходов, которые частично принадлежат к постоянным, частично - к переменным. Это такие общепроизводственные расходы: расходы на управление производством (заработная плата аппарата управления цехами, производственные командировки и т.п.); амортизация основных средств и нематериальных активов общепроизводственного назначения; расхода на удержание производственных помещений и ряд других.

К сменным общепроизводственным расходам принадлежат расходы на обслуживание и управление производством (цехов, участков), которые изменяются прямо (или почти прямо) пропорционально к изменению объема деятельности. Сменные общепроизводственные расходы распределяются на каждый объект расходов с использованием избранной базы распределения (часов работы, заработной платы, объема деятельности, прямых расходов и т.п.), исходя из фактического объема производства (мощности) отчетного ( или планового ) периода.: [7, c.432]

К постоянным общепроизводственным расходам принадлежат расходы на обслуживание и управление производством, которые остаются неизменными (или почти неизменными) при изменении объема деятельности. Постоянные общепроизводственные расходы распределяются на каждый объект расходов с использованием базы распределения при нормальной мощности. Нераспределенные постоянные общепроизводственные расходы включаются в состав себестоимости реализованной продукции (работ, услуг) в периоде их возникновения. Общая сумма распределенных и нераспределенных постоянных общепроизводственных расходов не может превышать их фактическую величину.

Характеристика метода контроллинга «Бенчмаркинг»

Важным инструментом анализа конкурентоспособности предприятия является бенчмаркинг. Бенчмаркинг - это перманентный, беспрерывный процесс сравнения товаров (работ, услуг), производственных процессов, методов и других параметров исследуемого предприятия (структурного подраздела) с аналогичными объектами других предприятий или структурных подразделов.:[7, c.436]

Основное содержание и цель бенчмаркинга заключается в идентификации отличий с сравнительным аналогом (эталоном), определение причин этих отличий и выявление возможностей относительно усовершенствования объектов бенчмаркинга. Объектами бенчмаркинга могут быть: методы, процессы, технологии, качественные параметры продукции, показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятий (структурных подразделов). Исследуя производственные процессы, методы или технологии производства и сбыта продукции, главное внимание уделяют поиску резервов снижения расходов производства и повышению конкурентоспособности продукции. С помощью этого инструмента контроллинга можно определить целевые параметры деятельности предприятия, которых следует соблюдать, чтобы обеспечить его стабильную конкурентоспособность. Большей частью различают три вида бенчмаркинга:

Внутренний бенчмаркинг, который сводится к анализу и сравнению показателей деятельности разных структурных подразделов одного и того самого предприятия.
Бенчмаркинг, сориентированный на конкурентов, — сконцентрированный на сравнительном анализе товаров (работ, услуг), производительности производственных процессов и других параметров исследуемого предприятия с аналогичными характеристиками предприятий-конкурентов. Считается, что наилучшим аналогом для сравнения служит «рыночный лидер». Идентификация факторов, которые предопределяют отставание исследуемого предприятия от лидера, дает возможность разработать рекомендации относительно сокращения отставания.
Функциональный бенчмиркинг, анализирует отдельные процессы, функции, методы и технологии сравнительно с другими предприятиями, которые не являются конкурентами рассматриваемого. Фирмы, которые применяют похожие методы, приемы или технологии и не являются конкурентами, с готовностью идут на взаимный обмен первичной информацией и заинтересованные в реализации общих проектов, направленных на усовершенствование тех или других операций, которые сравниваются.

Таким образом, в случае бенчмаркинга за сравнительные аналоги можно брать предприятия-конкуренты, предприятия, которые являются наилучшими в соответствующем области, субъекты хозяйственной деятельности других областей, структурные подразделы исследуемого или других предприятий.

Как метод контроллинга бенчмаркинг впервые был применен в начале 80-х лет американской фирмой Хеrох, которая через высокую себестоимость продукции оказалась под значительным давлением со стороны японских конкурентов. С целью оптимизации производственных функций был проведенный анализ эффективности выполнения отдельных процессов фирмой сравнительно с предприятиями других областей производства. Благодаря этому удалось решить важные функциональные проблемы, связанные с техникой реализации продукции, в частности ускорить процесс отгрузки продукции, усовершенствовать систему складирования.:[7, c.437]

Различают три фазы бенчмаркинга:

1. Подготовительная. На этой стадии осуществляют выбор объекта бенчмаркинга и сравнительных аналогов; определяют оценочные показатели (например, себестоимость, затраты времени, доля недостатка); собирают необходимую для анализа информацию. Сравнительных аналогов должны быть по возможности меньше, ведь с ростом их количества — расхода на бенчмаркинг повышаются, а результаты становятся все более поверхностными.

2. Анализ. В ходе аналитической фазы бенчмаркинга на основе сравнения с предприятием-партнером оказываются недостатки (слабые места) в объектах бенчмаркинга и идентифицируются причины их возникновения. Критерием оценки процессов, функций, методов или производственных процессов служат показатели их производительности.

3. Внедрение. На этой стадии проводится работа по реализации результатов анализа в практической деятельности предприятия. Основной акцент здесь делается на разработке стратегии и тактики нейтрализации выявленных в ходе бенчмаркинга слабых мест на предприятии.

Учитывая то, что рынок является системой, которая постоянно и динамично развивается, и с целью обеспечения стабильной конкурентоспособности субъекты хозяйствования должны проводить перманентным бенчмаркинг с тем, чтобы на этой основе обеспечить выявление и внедрение инноваций и рационализаторства.

Стоимостной анализа и его характеристика

Стоимостный анализ - это метод контроллинга, который заключается в исследовании функциональных характеристик продукции, которая вырабатывается, на предмет эквивалентности их стоимости и полезности. В центре внимания стоимостного анализа находятся функциональные и стоимостные параметры продукции (работ, услуг), именно поэтому этот вид анализа обозначают также как функционально-стоимостный. В ходе анализа осуществляется классификация функций продукта в разрезе функциональных классов: главные, дополнительные и ненужные. На основе этого разрабатываются предложения относительно минимизации затрат на выполнение каждой функции, а также относительно аннулирования второстепенных функций, которые нуждаются в значительных затратах.: [7, c.438]

Выделяют две основные задачи стоимостного анализа:

уменьшение стоимости отдельных компонентов продукции без уменьшения объемов ее производства и реализации;

улучшение функциональных параметров продукции до минимальных затрат.

Исходя из упомянутых задач, стоимостный анализ концентрирует свое внимание на минимизации затрат при просмотре функциональных параметров в случае:

уменьшение требований к качеству продукции (если потребители пренебрегают повышенным уровнем качества продукции или не готовы платить большую цену за лучшее качество);

повышение требований к качеству (если потребители выражают
готовность платить высшую цену за более качественную продукцию). Увеличение выручки от реализации продукции в результате усовершенствования функциональных параметров продукции превысит прирост расходов на это усовершенствование.

Функционально-стоимостный анализ в значительной мере ориентирован на то, чтобы проявить лишние с точки зрения их стоимости и полезности для потребителей параметры продукции. Относительно организации системы финансового контроллинга, это означает, что данная система должна обеспечивать менеджмент полезности и нужной информацией, которая сравнительно со стоимостью ее получения приносит значительный управленческий эффект.

Стоимостный анализ рассматривается как один из самых действующих инструментов сокращения себестоимости продукции, в частности расходов на сырье и материалы. В процессе анализа исследуются все без исключения характеристики продукта, статьи калькуляции на предмет выявления резервов снижения себестоимости. По оценкам западных экспертов, для успешного стоимостного анализа можно проявить резервы снижения расходов в размере до 20 % себестоимости продукции.

Однако, анализ может проводиться не только относительно продукции (работ, услуг), а также в разрезе отдельных структурных подразделов (центров затрат) производственных ли процессов. На практике стоимостный анализ, как правило, комбинируется с другими методами контроллинга, в частности бенчмаркингом., АВС-анализом, Свот-анализом, причем результаты анализа сильных и слабых мест является основой для выбора объектов стоимостного анализа.

Основные особенности портфельного анализа

Портфельный анализ - эффективный инструмент стратегического контроллинга. Традиционно этот инструмент используется при оптимизации портфеля ценных бумаг инвестора. Финансист под термином «портфолио» понимает оптимальный с точки зрения комбинации риска и прибыльности набор инвестиций (концепция оптимизации портфеля инвестиций Марковица, модель оценки капитальных активов). В основе портфельного анализа положено два оценочных критерия: настоящая стоимость ожидаемых доходов от владения ценными бумагами (проценты, дивиденды) и уровень рискованности вложений.:[7, c.440]

По аналогии с ценными бумагами можно проводить анализ портфеля продукции (услуг), производством которых занимается предприятие. Портфельный анализ целесообразно использовать на тех предприятиях, которые занимаются производством многих видов продукции. В ходе анализа отдельные продуктовые группы выделяются в соответствующие стратегические «бизнесы-единицы», каждая из которых оценивается с точки зрения прибыльности и рискованности производства.

В ходе анализа используются две широко известных в теории и практике портфельные матрицы:

портфель «рост рынка - доля рынка» (матрица Бостонской консультативной группы);

портфель «привлекательность рынка — конкурентные преимущества» (матрица Мак-Кинси).

На основе результатов портфельного анализа принимаются решение относительно дополнительных инвестиций в отдельные производственные программы, реинвестиций или дезинвестиций, а также определяется стратегия управления рисками в разрезе каждой из стратегических бизнес - единиц.

Сущность АВС-анализа

Данный метод контроллинга используется при селективном отборе ценнейших для предприятия поставщиков и клиентов, важнейших видов сырья и материалов, самых весовых элементов затрат, самой рентабельной продукции, наиболее эффективных направлений капиталовложений. АВС-анализ состоит в выявлении и оценке незначительного числа количественных величин, которые являются ценнейшими и имеют наибольший удельный вес в общей совокупности стоимостных показателей.: [7, c.441] Согласно этому методу исследуемая совокупность, например запасы сырья и материалов, делится на три части:

группы А — запасы, которые являются ценнейшими с точки зрения их стоимости,однако могут использоваться предприятием в незначительном количестве в натуральном выражении;

группа В — средние за величиной запасы как в количественному, так
и в денежном выражении;

группа С - запасы с наибольшей долей в натуральном выражении, однако незначительные с точки зрения их стоимости.

Основное внимание в процессе управления товарно-материальными запасами отводится запасам, отнесенным к группе А, меньшей мерой - группы В и С. Концентрация внимания на приоритетнейших направлениях управления запасами и дебиторской задолженностью, снижение себестоимости продукции, рентабельных путях увеличения объемов реализации разрешает повысить эффективность управления финансами предприятия в целом. Так, концентрация усилий на поиске резервов снижения затрат, которые занимают наибольший удельный вес в структуре себестоимости продукции, принесет ощутимые результаты, чем в случае поиска резервов снижения тех затрат, которые занимают небольшую долю.

В структуре себестоимости продукции большинства отечественных предприятий зничимый удельный вес занимают расходы на сырье и материалы. Это означает, что субъектам хозяйствования целесообразно проводить АВС-анализ данного элемента затрат.

Анализ можно осуществлять в разрезе отдельных поставщиков или отдельных видов сырья и материалов. В последнем случае в ходе анализа отбираются виды сырья (материалов, комплектующих), на которые в стоимостном выражении приходится наибольший удельный вес в структуре себестоимости за данным элементом затрат. С целью проведения эффективного АВС-анализа сырья и материалов в зарубежной практике рекомендуется применять такую классификацию отдельных их видов:

А-сырьё — виды сырья (материалов), на которые приходится
свыше 50 % затрат в общей структуре;

В-сырьё — виды сырья (материалов), удельный вес
которых в общей структуре закупок превышает 25 %;

С-сырьё - другие, незначительные виды сырья (материалов).

Так наибольшие резервы снижения затрат по элементам «сырье и материалы» могут быть выявлены при анализе А-сырья. Для установления данных резервов подбирается соответствующий каталог мероприятий:

детальнейшая оценка потерь сырья (материалов) на каждой стадии производства;

минимизация потери качества сырья (материалов);

обсчет норм затрат на методом нуль-базис бюджетирования:

подбор экономичнейших технологий;

оптимизация запасов;

переговоры с поставщиками на предмет снижения закупочных цен;

поиск альтернативных поставщиков;

более жесткий контроль за сохранением сырья (материалов).
С целью оптимизации запасов на практике довольно часто АВС-анализ комбинируют с другим методом контроллинга - XYZ-анализом

Так АВС-анализ можно использовать для поиска резервов снижения себестоимости в разрезе отдельных центров затрат, инвестиционных проектов или видов продукции. Кроме этого, данный метод пригодный для оптимизации портфеля продукции, производством и реализацией которой занимается предприятие, максимизации объемов реализации продукции и т.п..

XYZ – анализ

XYZ - анализ характеризует равномерность запуска отдельных видов сырья (материалов) в производство. Данный метод широко используется в процессе нормирования оборотных средств для создания производственных запасов. В ходе XYZ- анализа употребляемые виды сырья (материалов) группируются в зависимости от уровня их потребления в три класса:

Х-сырьё - виды сырья (материалов), которые равномерно потребляются в производстве без существенных колебаний;

Y-сырьё - виды сырья (материалов), уровень потребления которых существенно колеблется, например в зависимости от производственного цикла или сезонности производства;

Z-сырьё - сырье и материалы, которые потребляются нерегулярно и характеризуются высоким уровнем колебания в их потребности.

В зависимости от класса, к которому отнесено сырье, зависит точность прогнозирования ее нужды для производства, и величина запасов. Потребность в Х-сырьё характеризуется высочайшим уровнем точности прогнозирования и нормирования; Y-сырью - средним уровнем точности. Потребность в Z-сырье очень тяжело спрогнозировать. Итак, относительно рекомендованной величины запасов (объема оборотных средств, которые замораживаются в них): в первом случае объемы запасов являются минимальными; во втором - в определенные периоды запасы должны быть высокими; в третьем - постоянные запасы создавать вообще нецелесообразно.

Анализ сильных и слабых мест на предприятии

Одним из важных методов стратегического контроллинга являентя так называемый анализ сильных и слабых мест, а также имеющихся шансов и рисков. В экономической литературе этот вид анализа обозначается также как SWОТ-анализ. Данный вид анализа может осуществляться относительно всего предприятия, его структурных подразделов, а также в разрезе отдельных видов продукции.: [7, c.443] На основе результатов анализа эндогенной среды разрабатываются рекомендации относительно:

устранение имеющихся слабых мест;

эффективного использования существующего потенциала (сильных сторон).

В результате SWОТ - анализа экзогенной среды оказывается положительное и отрицательное влияние на предприятие извне. На основе этого вырабатываются предложения относительно:

нейтрализации возможных рисков;

использование дополнительных шансов.

Сильные стороны предприятий:

квалифицированный инженерно-технический персонал;

низкие расходы на заработную плату;

наличие собственных производственных сооружений;

приход молодых и энергичных сотрудников финансовых служб.

Слабые стороны предприятий:

инертность и злоупотребления руководства предприятия;

кражи на производстве;

устаревший ассортименты продукции;

высокая энергоемкость продукции;

неэффективная деятельность службы сбыта.

Дополнительные шансы сильной стороны:

рынок сформирован в основном за счет импорта;

государством проводятся протекционистские мероприятия, направленные на защиту отечественного товаропроизводителя;

иностранные инвесторы проявляют значительный интерес к области, к которой принадлежит предприятие.

Риски:

криминогенные риски;

инфляционный риск (обесценение реальной стоимости капитала);

риск неплатежеспособности или банкротства контрагентов;

риск изменения налогового законодательства и наложение финансовых санкций.

SWOT - анализ может быть детализованным и проводиться в разрезе отдельных функциональных блоков деятельности, центров затрат, видов продукции и т.п..

В процессе анализа сильные и слабые места предприятия следует оценить с учетом основных тенденций изменений во внешней относительно предприятия среде. Так, ликвидность предприятия на актуальную дату может быть сильной стороной предприятия, однако через некоторый период вследствие действия внешних факторов она может стать недостаточной и превратиться на слабое место.

Поскольку сильные и слабые места, как правило, являются относительными величинами, в процессе анализа их следует сравнивать с аналогиями на предприятиях-конкурентах. Во время анализа сильных и слабых мест определяются критические сферы, которые под действием специфических внешних и конкурентных факторов влияют на экономические результаты предприятия. Потом определяются ключевые параметры факторов, которые влияют на эффективность хозяйственной деятельности. На практике довольно часто в ходе SWОТ - анализа используются такие методы контроллинга, как анкетирование и АВС-анализ.

Тема 4. Классификация объектов контроллинга

Классификация затрат очень важна для понимания того, как управлять затратами, и какие выгоды они за собой повлекут. Основания для учета затрат могут быть следующие:

необходимость измерения прибыли путем сравнения доходов с расходами;
контроль соответствия затрат установленным нормам (планам).

Службы управления и производственные подразделения нуждаются в самой разной информации, сгруппированной различным образом. Система классификации информации для нужд оперативного управления основывается на следующих принципах: классификация затрат по категориям; классификация затрат по центрам ответственности.

Классификация затрат по категориям предполагает объединение затрат с учетом конкретного производственного или внепроизводственного назначения и места. При этом оперативность контроллинга обеспечивается разделением затрат на переменные и постоянные, а также на прямые и накладные (рис.3.1).

Основные характеристики каждой категории затрат приведены в табл.3.1.

Различные категории затрат существуют не обособлено друг от друга , а тесно взаимопереплетаются. Такого рода взаимосвязи позволяют сгруппировать и систематизировать затраты таким образом, чтобы это было удобно для определения прибыли (Рис 3.2).

В совокупности приведенные семь категорий затрат составляют все расходы предприятия, классифицированные по степени их влияния на результаты деятельности и ожидаемому поведению. Управление затратами будет иметь не только теоретическое, но и практическое значение, если известно, где возникает отклонение, и кто может решить связанную с этим проблему. В связи с этим представляется целесообразным разделение полномочий и ответственности в сфере руководства и оперативного управления.

Если в недавнем прошлом на первом месте стояло производство продуктов, то сегодня эту позицию занимают клиенты: в настоящее время надо не клиентов искать под новый продукт, а приспосабливать продукт к желаниям клиентов. Изменения в мышлении должны отразиться на внутренней структуре управления предприятием. Клиент-ориентированная структура управления в широком смысле означает не только направленность на внешних по отношению к предприятию клиентов. Принципы подобной структуры работают также внутри предприятия, т.е. каждое функциональное подразделение является поставщиком и потребителем внутренних услуг, цена которых может быть сопоставлена с ценами на аналогичные услуги, оказываемые внешними поставщиками. Такой подход позволяет рассматривать предприятие как совокупность отдельных квазипредприятий с полной ответственностью за результаты своей деятельности и свободой в оперативном управлении, которые можно квалифицировать относительно их близости (удаленности) к реальному рынку.

Понятие центров ответственности, их классификация.

Решение вопросов разделения полномочий и взаимоотношений между менеджерами различных уровней связано с формированием структуры предприятия, которая отражает состав и взаимосвязь его подразделений. Следует отметить, что никакой тип организационной структуры не является обязательным для тех или иных предприятий на всех этапах его роста и развития. Однако при этом один принцип организации имеет универсальное значение. Для обеспечения эффективности управления полномочия и ответственность должны быть четко определены и закреплены.

Классификация затрат по категориям

По отношению к объему производства

Постоянные
Переменные

По способу отнесения на себестоимость

Прямые
Накладные

По периодичности вложения

Текущие
Единовременные

По отношению к производственному процессу

Производственные
Непроизводственные

По времени исчисления

Фактические
Плановые

По отношению к продукту

Общие (суммарные)
Затраты на единицу

По отношению к периоду

Краткосрочные
Долгосрочные

Рис 4.1. Классификация затрат по категориям

Таблица 4.1

Определение категорий затрат

Группа	Определение	Пример
1	2	3
	По отношению к объему производства
Постоянные	Затраты, которые не изменяются в связи с изменениями объемов производства	Затраты на отопление, освещение, зарплата производственных рабочих
Переменные	Затраты, которые прямо пропорционально изменяются в связи с изменениями объемов производства	Затраты труда и материалов
	По способу отнесения на себестоимость
Прямые	Затраты, которые можно непосредственно отнести на конкретный вид продукции	Затраты на рабочую силу, материалы
Накладные (косвенные)	Затраты, которые невозможно отнести на конкретный вид продукции, но они необходимы для его производства и реализации	Затраты на содержание персонала
	По периодичности вложений
Текущие	Затраты, которые возникли в ходе финансово-хозяйственной деятельности	Затраты по содержанию зданий , сооружений, оборудования
Единовременные	Затраты, возникновение которых определяется единичным случаем	Затраты на аудиторскую проверку
	По отношению к производственному процессу
Производственные	Затраты, непосредственно связанные с процессом производства готовой продукции	Затраты труда и материалов. Производственные накладные расходы
Непроизводствен-ные	Затраты, не входящие в себестоимость товарно-материальных запасов	Расходы на рекламу, расходы на научные исследования



		Продолжение таблицы 4.1
1	2	3
	По времени исчисления
Фактические	Затраты, реально произведенные	Затраты за определенный период
Плановые	Предопределенные затраты	Затраты за будущий период
	По отношению к продукту
Общие (суммарные)	Сумма затрат, которые понесло предприятие в процессе производства определенного вида или партии продукции	Общая себестоимость произведенной (реализованной) продукции
Затраты на единицу	Затраты, которые понесло предприятие на производство одной единицы продукции	Себестоимость единицы продукции
	По отношению к периоду
Краткосрочные	Затраты краткосрочного периода, в течение которого факторы производства не меняются	Оборудование с длительным сроком службы, численность работников
Долгосрочные	Затраты долгосрочного периода, в течение которого могут измениться факторы производства	Изменение производственной мощности

Затраты труда

Особые торговые условия (скидки)

Затраты материалов

Маркетинговые, коммерческие (общехозяйственные) расходы

Производственные накладные затраты

Административно-управленческие расходы

Рис 4.2. Информационная модель взаимосвязи затрат на производстве

Центр ответственности - это подразделение предприятия, где ответственным лицом (менеджером) контролируется появление затрат, получение прибыли, использование инвестируемой прибыли (рис.4.3).

Рис.4.3 дает описание сути — внутреннего содержания каждого центра ответственности. Из всей представленной совокупности центр ответственности за формированием затрат можно считать самым мелким подразделением, поскольку остальные центры ответственности, наряду с осуществлением контроля за формированием затрат, несут ответственность за формирование доходов (центр прибыли) и капитальных вложений (цент инвестиций).

Деятельность центров затрат не всегда приносит доход, но она обязательно требует вложения затрат, которые возможно достоверно определить и зарегистрировать. К основным элементам затрат относятся постоянные и переменные расходы: материалы, рабочая сила, научные и технические знания, руководящие способности. В результате объединения отдельных элементов затрат, которые требуются в различных центрах затрат внутри предприятия, происходит формирование суммарных затрат определенного процесса (рис. 4.4)

В рамках системы контроллинга информация аккумулируется и анализируется не по предприятию в целом, а по центрам ответственности.

На выбор центров затрат могут влиять следующие факторы:

точность, с которой затраты можно отнести к определенному процессу;

контролируемость затрат, отнесенных к тому или иному центру в определенные циклы производственного процесса;

возможность получения экономического эффекта от вложения соответствующих затрат.

Описанные выше факторы, в основном, находятся под контролем менеджеров определённых центров затрат. Однако отдельные факторы могут быть связаны с другими областями производственного процесса (например, закупка сырья — менеджер по закупкам), и поэтому подконтрольность этих затрат возлагается на менеджеров нескольких центров затрат.

Центр ответственности – это сегмент внутри предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решения.

Цент затрат – это подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты: цех по ремонту хлебопекарного оборудования. Можно считать, что цех затрат – самое мелкое подразделение, а остальные центры ответственности состоят из центров затрат. В соответствии с классификацией затрат центры затрат можно разбить на центры регулируемых затрат и центры частично регулируемых (произвольных) затрат.

По функциональному принципу выделяют следующие центры ответственности:

обслуживающие;
материальные;
производственные;

Центры ответственности

Рис.4.3.Классификация центров ответственности

Рис.4.4. Формирование суммарных затрат определенного процесса

управленческие;
сбытовые.

Обслуживающие центры ответственности оказывают услуги другим центрам внутри предприятия (примерами могут служить электроподстанция, рабочая столовая и др.) – это вспомогательные центры.

Материальные центры ответственности служат для заготовления и хранения материалов (например, отдел материально-технического снабжения, склады) – это могут быть как основные, так и вспомогательные центры. Обычно затраты материальных центров ответственности можно отнести на конкретный вид продукции (при достаточно детальном учете).

Производственные центры ответственности – это подразделения основного и вспомогательного производств. Затраты вспомогательных производственных центров включаются в себестоимость продукции опосредованно (через основные центры ответственности).

Управленческие центры ответственности – заводоуправление, бухгалтерия, юридический отдел и т. п. Затраты этих центров непосредственно не связаны с конкретными видами продукции. Их распределяют по видам продукции пропорционально выбранной базе (зарплате, прямым затратам), хотя такое распределение достаточно условно.

Сбытовые центры ответственности занимаются реализацией продукции (отдел маркетинга, отдел сбыта) – это основные центры ответственности, их работу, как правило, можно соотнести с конкретными видами продукции.

Существует два варианта деления на центры ответственности по территориальному принципу (оно обычно дополняет деление по функциональному принципу).

Первый вариант. В рамках одного центра ответственности объединены несколько функций. Например, некоторое предприятие имеет несколько представительств в разных регионах, и каждое такое представительство занимается маркетингом, рекламой, сбытом продукции и отслеживанием договоров. Представительства эти небольшие, а потому делить их на более мелкие центры ответственности нерационально. Каждое такое представительство становится единым центром ответственности, объединяющим сразу несколько функций: маркетинг, рекламу, сбыт и отслеживание договоров.

Второй вариант. Одно функциональное направление деятельности подразделяют на несколько центров ответственности, например, предприятие имеет несколько складов, расположенных в разных концах города.

Выбор способа деления предприятия на центры ответственности определяется спецификой конкретной ситуации, при этом необходимо учитывать следующие требования:

в каждом центре затрат должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения расходов;
в каждом центре должен быть ответственный;
степень детализации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким;
желательно, чтобы для любого вида затрат предприятия существовал такой центр, для которого данные затраты являются прямыми;
на центры затрат желательно относить только прямые затраты (непосредственно связанные с его работой), а распределение общехозяйственных затрат не учитывать;
поскольку деление предприятия на центры ответственности сильно влияет на мотивацию руководителей соответствующих центров, необходимо учитывать социально-психологические факторы.

Центр ответственности – это подразделение предприятия, где ответственным лицом контролируется появление затрат, получение прибыли, использование инвестируемой прибыли.

Деление предприятия по центрам прибыли обычно применяется при дивизиональной организационной структуре (один дивизион – один центр прибыли), но возможны и исключения.

Центр инвестиций – это подразделение, руководитель которого отвечает за капиталовложения, доходы и затраты, например новый строящийся производственный объект, предприятие в составе объединения.

Центр регулируемых затрат: цех основного производства. Следует отметить, что помимо достижения оптимального соотношения между затратами и выпуском у центров регулируемых затрат есть и другие важные цели, например, обеспечение необходимого уровня качества продукции. Среди затрат указанных центров преобладают полностью регулируемые затраты, но есть и затраты других типов (например, в цехе основного производства – амортизация оборудования).

Центр произвольных (слабо регулируемых) затрат: администрация предприятия.

Центр выручки – это подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку, не за затраты (строго говоря, он же отвечает за затраты, но в ограниченном объеме): отдел сбыта, который отвечает не за всю себестоимость реализуемой продукции, а лишь за затраты на ее реализацию.

Центр прибыли – это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыль, например, предприятие в составе крупного объединения.

Полностью регулируемые затраты возникают прежде всего в сферах производства и распределения продукции. Произвольные затраты имеют место в маркетинге и обслуживании клиентов. Слабо регулируемые (заданные) затраты возникают во всех функциональных областях.

Четкое распределение и юридическое закрепление ответственности - непременное условие функционирования системы информационного обеспечения руководства. Первичные данные об объеме продаж и других затратах собираются и классифицируются в соответствии со структурой распределения ответственности внутри предприятия. Затем сведения обрабатываются, и информация поступает в распоряжение конкретного пользователя (менеджера) в наиболее оптимальной форме. Значимость этого процесса обусловлена следующими причинами:

необходимостью информирования ответственного менеджера, способного реагировать на сложившуюся ситуацию, и принимать конкретные решения;

необходимостью оценки качества принимаемых решений менеджерами центров ответственности со стороны высшего руководства предприятия.

Из вышеизложенного следует, что менеджеры центров ответственности осуществляют контроль по отношению к подотчетным им центрам, с одной стороны, а с другой - их деятельность также подвергается контролю высшим руководством.

Исходя из того, что за формирование затрат отвечает каждый центр ответственности, представляется возможным определить виды информации по каждому элементу затрат в пределах каждой из сфер ответственности. Для каждого составляющего элемента затрат, ответственность за которую несет конкретный менеджер, определяется нормативная (плановая) величина затрат. По центрам ответственности собираются и сообщаются сведения о фактических затратах. Сопоставление нормативных (плановых) и фактических затрат позволяет ответственным менеджерам оперативно контролировать и планировать работу своего участка. Информация о результатах сопоставления для вышестоящих менеджеров может в полной мере характеризовать работу данного центра ответственности.

Деление предприятия на центры ответственности и классификация затрат являются фундаментом для создания на предприятии системы управленческого учета, представляющей собой важнейший элемент всей системы контроллинга. Экономический эффект заключается в возможности проведения на базе калькулирования переменных затрат дифференцированного анализа постоянных затрат и результатов деятельности завода через промежуточные результаты.

Сущность концепции маржинального дохода

Важным заданием контролинга (управленческого учета) является калькуляция цен, планирование прибыли предприятия и ассортимента продукции. Действующим инструментом исполнения этого задания является расчет точки безубыточности и необходимой суммы покрытия.

Точка безубыточности характеризует объем реализации продукции за которого прибыль предприятия равен нулю, то есть выручка от реализации продукции соответствует валовым затратам на ее производство и реализацию. Точку безубыточности называют также точкой «пороговой» прибылью или точкой равновесия.

Составляющими элементами анализа точки безубыточности является расчет суммы покрытия (маржинальной прибыли). Маржинальная прибыль – это показатель, который характеризует часть выручки, что направляется на замещение условно постоянных затрат и формирования прибыли от реализации. Различают одноступенчатый (упрощенный) та многоступенчатый расчет суммы покрытия. За упрощенной схемой сумма покрытия равна разнице между выручкой от реализации продукции и условно измененными затратами:

( + ) чистая выручка от реализации

( - ) сменные (пропорциональные затраты)

_____________________________________

( = ) сумма покрытия

( - ) постоянные затраты

( = ) прибыль

Система расчета суммы покрытия, которая обосновывается на простом распределении затрат на постоянные и сменные, называется одноступенчатой системой. Сумму покрытия можно рассчитывать как на весь объем реализации, так и на единицу продукции. В последнем случае это разница между оптовой ценой и условно сменными затратами на производство единицы продукции. В торговле сумма покрытия, как правило, отвечает торговой наценке (уменьшенной на величину непрямых налогов). С помощью показателя суммы покрытия вычисляют прирост прибыли от реализации каждой дополнительной единицы продукции. При этом можно использовать такой алгоритм расчета прибыли:

Пn = N ( p – v ) – F, где

Пn – прибыль от реализации n продукции ( грн. );

N – количество реализованной продукции ( шт. или другие натуральные единицы);

р - оптовая цена единицы продукции ( грн. );

F – условно постоянные затраты на производство и сбыт реализованной продукции (грн).

Основным недостатком системы простого директ – костинга есть то, что за ее использование совокупные постоянные затраты учитываются без распределения в разрезе отдельных их видов, групп продукции, центров затрат, структурных подразделений. В случае производства многих видов продукции и наличия нескольких центров затрат такой подход не дает возможность объективно оценить эффективность производства отдельных видов продукции.

На практике возникает необходимость расчета точки безубыточности и показателя суммы покрытия в разрезе отдельных видов продукции, групп клиентов, регионов сбыта продукции и по предприятию в целом. Для этого прибегают к так называемой системы многоступенчатого расчета суммы покрытия постоянных затрат (многоступенчатый директ - костинг). Основная суть этой системы сводится к распределению постоянных затрат на отдельные элементы в зависимости от цели расчета суммы покрытия.

На рис.4.5 представлена структурно-логическая схема распределения постоянных затрат по отдельным уровня их формирования, которая может быть взята за основу при расчете показателей покрытия.

Blog