Абросимов Игорь Дмитриевич. Содержание: Предисловие Перечень программ Содержание тем программ литература

Вид материала

Литература

Содержание Общие вопросы нового законодательства о банкротстве Предупреждение банкротства Динамика кризиса на предприятии Уровень неудовлетворительности структуры баланса Наблюдение (ст. 62 ФЗ) Финансовое оздоровление (ст. 76). Административный управляющий Внешнее управление (ст. 93) Конкурсное производство. Конкурсный управляющий (ст. 127) Процедуры судебной санации Не более двух лет (18 + 6 месяцев) Внешний управляющий Мировое соглашение Тема 5. Реструктуризация бизнеса (вывод из кризисного состояния) Организация процессов реструктуризации Стадии делового планирования при реорганизации предприятия Формирование плана реорганизации Прочие объекты анализа

Подобный материал:

• Информационно-аналитическая карта (паспорт) общеобразовательного учреждения содержание, 4404.22kb.
• Общего образования, 197.68kb.
• Общего образования, 534.87kb.
• Программа формирования универсальных учебных действий у обучающихся на ступени начального, 578.49kb.
• Программа формирования универсальных учебных действий у обучающихся на ступени начального, 605.4kb.
• Структура и содержание образовательных программ гэити, 16.74kb.
• Квалификационные программы для выполнения нового вида деятельности и/или подтверждения, 3326.09kb.
• Содержание дисциплины наименование тем, их содержание, объем в часах лекционных занятий, 200.99kb.
• «ткдс», 1405.55kb.
• 9 Содержание образовательных программ специальности 5В010800 Физическая культура, 552.1kb.

Тема 4. Законодательство о банкротстве

Общие вопросы нового законодательства о банкротстве. Общее и новое в законах о банкротстве 1992, 1998 и 2002 годов. Признаки бан­кротства гражданских и юридических лиц.

Основа определения – неплатежеспособность должника, т.е. неспособ­ность юридического лица оплатить долги кредиторам и обязательные платежи в течение трех месяцев с даты, когда они должны быть испол­нены (п.2. ст.3 Закона о банкротстве 2002 г.). Состав и размер денежных обязательств и обязательных платежей. Кредиторы. Собрание (комитет) конкурсных кредиторов. Арбитражные управляющие. Заинтересованные лица.

Предупреждение банкротства. Меры по предупреждению банкротства. Самостоятельная санация. Досудебная санация. Судебная санация. Бан­кротство. Лица, участвующие в арбитражном процессе по делу о бан­кротстве.

Разрешение проблемы антикризисного управления может быть рас­тянуто на нескольких лет. Установленная Законом о банкротстве проце­дура, с одной стороны, предусматривает поэтапное ужесточение контроля за работой предприятия, с другой – предоставляет возможность участни­кам предприятия прийти к компромиссу на любой стадии развития кри­зисных процессов. Неумение (нежелание) находить компромисс наказыва­ется банкротством, при котором неизбежны потери для каждого участ­ника. В России на данном этапе удельный вес предприятий, восстано­вивших платежеспособность с помощью данных процедур, еще очень низок.

Результат такой ситуации обусловлен низким уровнем менеджмента (неумение идти на компромисс, отсутствие эффективного собственника), а также характеристикой развития экономики РФ, когда из хозяйственной жизни изымаются предприятия, продукция которых не имеет спроса, т.е. не нашла потребителя.


Динамика кризиса на предприятии

			Удовлетворительная структура баланса
			Допустимая
			Уровень неудовлетворительности структуры баланса
Самостоятельная санация	Досудебная санация	Судебная санация	Банкротство
Цель: вывести предприятие из ухудшившегося экономического состояния Исполнитель: - руководитель Метод: - повышение эффективности управления - финансовой помощи	Цель: восстановить платежеспо­соб-ность предпри­ятия (критерий: удовлетв. структура баланса, ликвидность) Исполнитель: - руководитель Метод: - внешняя поддержка арбитражного суда путем помощи в поиске компромисса между претензиями акционеров, инвесторов и менеджера, а также в поиске дополнит. финансовых ресурсов. Арбитр. суд создает условия для компромисса	Цель: добиться восстановления платежеспособно­сти предприятия-должника Исполнитель: - сначала помощь руководителю и только затем за­мена его на спе­циального (внеш­него) управляю­щего Критерий: удовлетворительный уро-вень структуры баланса	Цель: со­размерное удовлетво­рение требований кредиторов и изъятие хозяйствующего субъ­екта из экономической жизни. Исполнитель: конкурсный управляющий Метод: продажа иму­ще-ства должника и распределение выру­ченных средств среди кредиторов

Рис. 1


Примечание: пунктирной линией обозначено изменение уровня удовле­творительности структуры баланса для положительных результатов санации.

Уровень удовлетворительности структуры баланса – интегрированный показатель, разработанный с учетом ликвидности, обеспеченности собст­венными средствами, возможности восстановить платежеспособность.

Наблюдение (ст. 62 ФЗ). При возбуждении дела о банкротстве на ос­новании заявления должника наблюдение как процедура вводится ар­битражным судом с даты принятия данного заявления. Назначение вре­менного управляющего. Его права и обязанности. Анализ финансового состояния должника при наблюдении. Цели анализа: определение доста­точности имущества должника для покрытия судебных расходов, расхо­дов на выплату вознаграждения арбитражным управляющим, а также определение возможности восстановления платежеспособности должника в порядке и сроки, установленные Федеральным законом; обоснование целесообразности введения последующих процедур банкротства. В слу­чае недостаточности стоимости имущества для покрытия судебных из­держек кредиторы вправе принять решение о введении про­цедуры финансового оздоровления или внешнего управления или признания должника банкротом и открытия конкурсного производ­ства. Окончание наблюдения.

Финансовое оздоровление (ст. 76). Административный управляющий. Вводится по ходатайству должника (на основании решения учредителей, собрания кредиторов) арбитражным судом. Ходатайство должно сопрово­ждаться обосновывающими документами: планом финансового оздоров­ления, графиком погашения задолженности, протоколом учредителей (или другим собственником имущества) и т.п. Порядок введения финансового управления. Его последствия. Управление должником в ходе финансового оздоровления. Административный управляющий, его обязанности и права.

Внешнее управление (ст. 93). Порядок введения внешнего управления. Последствия внешнего управления. Внешний управляющий, назначение, права и обязанности. Компетенция собрания кредиторов в ходе внешнего управления. Процедурные сроки. Мораторий на удовлетворение требова­ний кредиторов.

Конкурсное производство. Конкурсный управляющий (ст. 127). Главные положения конкурсного производства. Последствия принятия арбит­ражным судом решения о признании должника банкротом и об от­крытии конкурсного производства. Назначение конкурсного управляющего, его права и обязанности. Компетенция собрания кредиторов. Процедур­ные сроки. Организация продажи имущества должника и работа с креди­торами. Роль собрания кредиторов. Проведение аукциона.

Порядок расчета с кредиторами. Отчет конкурсного управляющего.


Процедуры судебной санации

№	Название Этапа	Исполнитель	Арбитражные управляющие	Цель процедуры	Период процедуры
	Досудебная
1	Наблюдение	Руководитель должника продолжает свои полномочия под контролем врем. управляющего	Временный управляющий	Обеспечить сохранность имущества должника до решения суда	3-5 месяцев
2	Финансовое оздоровление	Руководитель, но с ограничениями (согласие креди- торов на сделки)	Административный управляющий	Обеспечить реализацию предоставленных средств обеспечения (соблюдать график выплат)	Не более двух лет (18 + 6 месяцев)
3	Внешнее Управление	Прекращаются полномочия руководителя. Управляет внешний управляющий	Внешний управляющий	Выполнение мер по восстановлению платежеспособности за счет частичных продаж и экономических мероприятий. Бизнес-план утверждает ФСФО	18 месяцев
	Конкурсное производство	Конкурсный управляющий (с согласия конкурсных кредиторов)	Конкурсный управляющий	Продажа имущества должника и соразмерное удовлетворение кредиторов и должника	Один год (возмож-ность продления на 6 мес.)
	Мировое соглашение (возможно на любом этапе)		Конкурсные кредиторы – должник

Рис. 2


Источники: [10, с.10 060-10 161; 8, с.102-151; с.49]


Тема 5. Реструктуризация бизнеса (вывод из кризисного состояния)

Государственное управление реструктуризацией. Основные проблемы развития российской экономики: оздоровление финансово-экономической деятельности предприятий и повышение их инвестиционной активности. Три направления решения этой проблемы: совершенствование управления предприятий, совершенствование технологии решения экономических и финансовых задач (методологические инструменты, вовлечение в оборот иммобилизованного, омертвленного основного и оборотного капитала, упорядочение использования амортизационного фонда, развитие меха­низмов и условий кредитования под залог имущества и пр.); корректи­ровка мер в рамках политики санации предприятий в соответствии с конкретными задачами их оздоровления.

Достижение цели реструктуризации (нахождение способов вывода предприятия из кризисного состояния, превращение его в рентабельное производство) должно охватывать многие организационно-управленче­ские, финансовые и социальные аспекты. Переориентация всех функций предприятия на рыночный механизм получения прибыли.

Два уровня решения этих задач: государством и предприятием. В переходный период государственное регулирование распространяется на оба уровня. Со стороны государства предполагается формирование рыночных институтов и инфраструктуры, а со стороны предприятий – их самоорганизация, совершенствование менеджмента (разработка стратегий на всех уровнях управления предприятием, разграничение полномочий, разделение задач на тактические и стратегические, организация выпол­нения решений).

В настоящих условиях развития рынка в уже сформи­рованной инфраструктуре актуальными вопросами внутрифирменного управления стали: разработка и реализация краткосрочных производст­венных стратегий на всех уровнях управления предприятием; разграни­чение управленческих полномочий между подразделениями предприятия; дифференциация по уровням задач стратегического и тактического управления; организация полномасштабного цикла выполнения управлен­ческих решений. Переход от производственно-технологического подхода решения задач, к рыночному, где главным являются показатели затрат, цены, финансовых результатов. Обостряется проблема корпоративного (совместного) управления, неурегулированность отношений акционеров и управляющих, кредиторов и должников.

Необходимый контроль собственника за хозяйственной деятельностью предприятия как рычаг современного менеджмента. Перечисленные про­блемы обусловили невосприимчивость хозяйствующих субъектов к про­водимым реформам. Это привело, в свою очередь, к кризисному состоя­нию финансов предприятий, негативным социальным явлениям, обостре­нию экономической безопасности страны, снижению притока инвестиций (своих и иностранных).

В этих условиях правительство в 1997 г. приняло «концепцию ре­формирования предприятий» в целях их реструктуризации для повыше­ния уровня управления, производительности труда, эффективности про­изводства, конкурентоспособности продукции, снижения издержек. Первым шагом реформы было установление норм экономического поведения субъекта, управленческой деятельности. Но прежде надо установить за­дачи реформирования предприятий:

• обеспечение инвестиционной привлекательности;
  
• четкое разграничение ответственности учредителей и менеджеров;
  
• развитие механизмов корпоративного управления;
  
• обеспечение свободного перераспределения прав участия в капита­лах предприятия;
  
• совершенствование механизма исполнения решений судов;
  
• обеспечение всех достоверной информацией (прозрачность);
  
• создание эффективного механизма управления на предприятии.
  

Требования к предприятиям:

• ведение реестра акционеров независимым регистратором;
  
• наличие бизнес-планов на средне- и долгосрочную перспективу;
  
• переход на МСБО (международные стандарты бухгалтерской отчетно­сти);
  
• отсутствие текущей задолженности по налогам, отказ от бартера.
  

Резюме: государство в переходной экономике создает условия и ин­фраструктуру для развития хозяйствующих субъектов, а они – режим самоорганизации (менеджмента).


Организация процессов реструктуризации. В настоящих условиях развития рынка многие руководители предприятий для выживания на рынке сознают необходимость полного технического, экономического и финансового реструктурирования для повышения эффективности работы предприятия. Основные пути реструктуризации, получившие на практике распространение: выделение отдельных подразделений в качестве неза­висимых производственных единиц с передачей им функций самостоя­тельного управления, слияние с другими предприятиями или даже пол­ная ликвидация.

Обзор практики отдельных российских предприятий позволяет сде­лать некоторые обобщения по вопросу реструктуризации бизнеса, выде­лив основные компоненты:

1. Совершенствование организационной структуры управления всеми ви­дами деятельности предприятия, т.е. менеджмента:

• создать новый рыночный механизм управления с целью преодоления недоверия иностранных инвесторов к нашей организа­ционной системе;
  
• пересмотреть взаимоотношения между службами (уменьшить
  
• число уровней подчиненности, сократить численность управленческого персонала);
  
• пересмотреть количество и функции всех линейных служб;
  
• сформировать новую корпоративную культуру;
  
• руководителям и топ-менеджерам освоить не свойственные им ра­нее функции маркетологов, финансовых аналитиков, т.к. они должны при­нимать решения по вопросам содержание товара, ценообразования, стоимости, методов стимулирования продаж, рекламы, издержек и т.п.
  
• разработать бизнес-план на средне- и краткосрочный период и дать его экономическое обоснование. Бизнес-планирование как комплексный взгляд на любое предложение должно войти в практику руководителей высшего и среднего звена;
  
• обучать кадры (планировать содержание обучения, сроки, объем; мо­тивировать применение полученных персоналом знаний; осуществлять контроль за уровнем профессиональных знаний и навыков работников).
  

2. Реструктуризация управления производственной деятельностью предприятия (критерий – выпуск конкурентоспособной продукции, т.е. высокого качества и по доступной цене).

3. Модернизация технической базы (используя свой потенциал или франчайзинг).

4. Режим строжайшей экономии. Важнейшим элементом реструктуризации управления производством является качественно новая система служб снабжения и маркетинга, позволяющая сократить число посредников.

Планирование реструктуризации. Важнейший этап стратегического планирования – определение целей и задач, особенно в количественных показателях (доля на рынке, объемы продаж в натуральном или денеж­ном выражении и т.п.).

Из практики российских предприятий можно выделить стратегические цели: выживание в условиях экономического спада и роста инфляции; адаптация хозяйственной деятельности и системы управления к изме­няющимся экономическим условиям; сохранение коллектива специалистов; обеспечение стабильного положения на рынке. Стратегическое планиро­вание на предприятии выступает средством достижения его целей, осо­бенностью которого должно стать освоение нововведений и изменений в организации. В рамках процесса стратегического планирования должны найти отражение следующие виды управленческой деятельности:

• распределение ресурсов (оптимизация фондов, интеллектуального по­тенциала менеджеров, технологического опыта);
  
• адаптация к внешней среде (выработка вариантов как для благопри­ятных, так и для неблагоприятных внешних условий, соответствующим образом формировать стратегию);
  
• внутренняя координация (сильных и слабых сторон);
  
• организационно-стратегическое предвидение (должно быть постоян­ным в течение длительных периодов времени, но в то же время доста­точно гибким, чтобы переориентироваться в нужный момент).
  

Стадии делового планирования при реорганизации предприятия. Мно­гие предприятия подлежат полной технической, экономической и финан­совой реструктуризации с целью повышения эффективности их работы: выделение производственных единиц в качестве независимых, слияние с другими предприятиями или даже полная ликвидация. Опыт российских предприятий показывает, что процесс реструктуризации состоит из не­скольких стадий:

1. Диагностирование. Выявляются слабые и сильные стороны деятель­ности предприятия; основная цель – разработать детальные планы (про­межуточный и долгосрочный) реструктуризации всего предприятия или некоторых его подразделений.

2. Проведение краткосрочных реорганизационных и реконструкционных мероприятий (например, в финансовом управлении, контроле повышения квалификации кадров, что не требует в этот период больших капитало­вложений).

3. Оценка проектов и накопление средств (необходимо, чтобы проект был оценен и одобрен инвесторами).

4. Собственно реструктуризация. Широкий спектр мероприятий: техниче­ская и технологическая ревизия, дальнейшая проработка всех аспектов реконструкции, профилактика техники и контроль качества продукции, со­вершенствование управления, в том числе финансами, приглашение кон­сультантов, занимающихся вопросами планирования, включая стратегиче­ское планирование. Реструктуризация весьма дорогостоящий процесс. Поэтому должно быть подготовлено сжатое предварительное технико-экономическое обоснование реконструкции (реконструкционное исследование), определены объем и стоимость производимых работ, которые сравниваются с выго­дами, ожидаемыми в период осуществления делового проекта. По резуль­татам можно будет судить: выполнять реконструкцию или отказаться от нее. Для проведения реконструкционного исследования необходима группа экспертов.

Формирование плана реорганизации. Цель: установить, имеет ли смысл проводить реконструкцию.

Общее руководство. Предметами анализа являются: существующая структура и общее руководство предприятием, оценка сильных и слабых сторон верхнего и среднего звена управления для дачи рекомендаций по улучшению управленческой структуры и ее работы. Из практики РФ: необходимо прежде всего добиться управляемости акционерного обще­ства, т.е. завладеть контрольным пакетом акций. Тогда появляется возможность проводить в жизнь непопулярные, но необходимые решения. Следующий этап – становление и оптимизация финансово-хозяйственной деятельности.

Общий анализ, рыночный анализ и маркетинговая стратегия. Оценка достаточности использования установленных мощностей, соответствует ли они окружающей деловой среде и условиям рынка, рыночным тен­денциям для максимально возможного объема выпуска продукции.

Поставки. Оценка должна показать вероятность срыва поставок из-за низкого качества сырья или роста цен. Если причины определены, то следует найти стратегию их преодоления.

Прочие объекты анализа: месторасположение предприятия, формиро­вание технологии производства, производственная и организационная структура, общие расходы, трудовые ресурсы, финансовые оценки.

Возможные факторы снижения эффективности делового планирова­ния:

1. Недостаток знаний как у руководителей, так и у специалистов фи­нансово-экономических служб.

2. Изношенность оборудования.

3. Недооценка руководителями факта: упущения сегодня – это невозмож­ность продать свою продукцию завтра.

4. Непонимание значения системного, комплексного планирования;

5. Необеспеченность руководителя проекта соответствующими организа­ционными и информационными ресурсами, необходимыми властными полномочиями.

Все это обусловило крайне низкий уровень делового планирования в современной практике российских предприятий, а иногда его отсутствие.


Источники: [8, 248–269; 1, с.242-247; 10, с.843-844].

Практикум: разбор ситуации реструктуризации на примере ряда российских предприятий (Уралмаш, ЧТЗ, Ростсельмаш и др.) Источник: 8, с.254- 262.