Методика определения стиля руководства. Целевой метод оценки. Интервью по компетенциям. Центр оценки
| Вид материала | Интервью |
- Методика оценки психологической атмосферы в коллективе (по А. Ф. Фидлеру), 28.42kb.
- Методика оценки экономической, бюджетной и социальной эффективности оценка экономической, 140.87kb.
- Рабочая программа по дисциплине «История международных отношений в Европе и Америке, 469.52kb.
- М. В. Лычагин Зав кафедрой д э. н., профессор, 986.65kb.
- Методика оценки последствий аварии на пожаро-взрывоопасных объектах методика оценки, 277.65kb.
- Методика оценки последствий аварии на пожаро-взрывоопасных объектах методика оценки, 290.23kb.
- Контрольная работа по дисциплине "теория экономического анализа" на тему "методика, 328.68kb.
- Инструкция по методике, технике и организации экспертизы охотничьих собак, 106.97kb.
- Вопрос 4 Дисконтирование. Ставки дисконта. Метод калькулятивного построения. Оценка, 68.83kb.
- Методика оценки конкурентоспособности предприятия к. э н. доцент кафедры «Финансы, 206.71kb.
^ БЛАНК РАСЧЁТА СРЕДНЕЙ ОЦЕНКИ АТТЕСТУЕМОГО. В нём по каждому качеству рассчитывается средний балл по специальной формуле:
З10 * n10 + З9*n9 + ... + З1* n1
З ср = n
где Зср – это средний бал оценки качества по степени его функциональной значимости.
З10.... З1 – это оценка, которую даёт эксперт степени значимости качества по десятибалльной шкале.
n10....n1 - это количество экспертов, которые присваивают качеству оценку по степени значимости в баллах.
n - общее количество экспертов.
^ СРЕДНИЙ БАЛЛ СТЕПЕНИ ПРОЯВЛЕНИЯ КАЧЕСТВА У АТТЕСТУЕМОГО:
П 1,5 * П1*n1 + П 0,5 * n 0,5
П ср = n
где Пср – это средняя оценка степени проявления качеств у аттестуемого.
П1,5.... П0,5 – степень проявления качеств у аттестуемого по оценкам экспертов.
n1,5.....n0,5- количество экспертов, относящих качество к степени его проявления у аттестуемого к баллу оценки.
n – общее количество экспертов.
^ СРЕДНЕВЗВЕШЕННЫЙ БАЛЛ:
К = Зср * П ср
где К – это качество.
РАСЧЁТ ЭТАЛОНА.
Сумма баллов по всем 10 качествам, умножается на 1,5 – коэффициент степени проявления качества, если оно проявляется всегда или на 1,0- если оно проявляется в большинстве случаев, или на 0,5 – если оно проявляется иногда.
^ СРАВНИТЕЛЬНЫЕ МЕТОДЫ. Сравнительный метод является самым простым способом оценки персонала, но и самым жёстким, поэтому применяется относительно ограничено. Данный метод используется, когда руководитель, сравнивает работу одного сотрудника с другим, с помощью условной цепочки – от лучшего по результатам работы за аттестационный период к худшему.
^ КАЧЕСТВЕННЫЕ МЕТОДИКИ ОЦЕНКИ.
В мировой практике разработано значительное число систем оценки управляемого персонала, которое можно классифицировать по различным основаниям.
Анализ того, что является содержанием оценки и какие стороны управленческой деятельности подвергаются изменению, анализу и интерпретации, позволяет выделить несколько основных подходов:
^ 1). Деловые и личностные качества, свойства, черты руководителей;
2). Характеристики их поведения в различных ситуациях;
3). Качество выполнения управленческих функций;
4). Характеристики применяемых средств руководства;
^ 5). Показатели результатов деятельности возглавляемых коллективов;
6). Результаты организационной деятельности;
7). Успешность установления и достижения руководителями целей управления конкретными коллективами.
Распространена также комплексная оценка, содержание которой включает различные комбинации, где степень разработанности каждого из подходов различна.
^ ОЦЕНКА ПО МЕТОДУ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ЛИЧНОСТНЫХ ХАРАКТЕРОЛОГИЧЕСКИХ ЧЕРТ.
Широкое распространение получила оценка руководителей по методу черт- влияние психологических свойств человека на характеристики его деятельности. К числу методик, основанных на данном подходе, относится балльная оценка степени выраженности у руководителей некоторого набора деловых и личностных качеств; оценка тех черт, которые в наибольшей степени коррелируют с эффективностью деятельности руководителей в конкретных коллективах.
Для оценки черт с помощью электронно-вычислительных машин выбирается такой перечень свойств, который в наибольшей степени отличает каждого руководителя и помогает составить его деловой портрет.
Различие методик, связано с используемыми способами измерения личностных свойств и прилагаемыми перечнями черт.
Основной недостаток данного метода – это субъективизм получаемого знания, причины которого связаны с волей и сознанием субъектов, участвующих в оценке. Перечни качеств раскрывают внутреннюю структуру личности оцениваемого, но не фиксируют определённые профессиональные требования к психологическим характеристикам руководителя как субъекта управления. Фактически такая оценка основывается не на анализе реального управленческого труда, а на том, что думают о руководителе окружающие.
^ ОЦЕНКА НА ОСНОВАНИИ АНАЛИЗА ТРУДА.
Определении психических свойств на основе анализа труда управленческого персонала происходит в рамках ситуационной оценки. В качестве устойчивых психологических характеристик выступают относительно инвариантные особенности поведения управленца, проявляющиеся в процессе решения им конкретных управленческих задач.
В методике ситуационной оценки предусмотрена процедура отбора типичных управленческих ситуаций в конкретном коллективе, в структуре которых описывается работа управленца, а затем оценивается его поведение. Рациональным основанием такой оценки является то, что разновидность элементов трудовой ситуации в каждом конкретном случае складываются в определённый комплекс условий и задач управленческой деятельности. Решение этих задач является чрезвычайно сложным и эффективность действий управленца определяется его личностными особенностями.
Основу методики составляет представление об управленческих ситуациях как единицах анализа труда управленца. Используемые в ходе оценки ситуации- отсутствие согласованности в планах работ со смежными подразделениями, конфликты, вызванные нечётким разграничением функций, необеспеченность финансовыми ресурсами, неукомплектованность персонала является описанием отдельных проблем управления. Результатом оценки поведения управленческих работников является социально- психологическая характеристика, только более профессионально ориентированная. Она содержит информацию о том, каким образом действовал работник, в каких ситуациях более, в каких менее эффективно.
^ ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОЦЕНКА.
Функциональная оценка руководителя основывается на анализе процесса труда, выяснение, насколько он хорошо справляется со своими должностными обязанностями. Работа руководителя в данном случае описывается в структуре выполняемых им специфических функций по регулированию совместной деятельности. Основными задачами деятельности руководителя, как субъекта управления являются:
^ 1). Устранение расхождений в подходе, времени, действия, усилиями
совместно работающих индивидов.
2). Задание и поддержание правил и норм трудового поведения и
взаимодействия в коллективе, а также определённой системы ценностей в
сфере труда.
3). Согласование общих и индивидуальных целей деятельности.
4). Обеспечение максимального вклада каждого в получение общего результата.
Функциональная оценка имеет то достоинство, что основывается на анализе того, чем в действительности занимаются руководители. Она позволяет определять слабые стороны в работе конкретных руководителей на основе знания об общих задачах управленческой деятельности.
^ МЕТОДИКА ОПРЕДЕЛЕНИЯ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА.
Анализ качества выполнения работы предполагает определение стиля руководства. Руководитель создаёт ценности посредством других людей, регулируя их поведения и модифицируя его в необходимом для реализации общих целей направлении. Средством решения всех задач в коллективе для него выступает целенаправленное систематическое воздействие на людей в процессе совместного труда.
Главным в деятельности руководителя является личностная позиция, стиль делового общения, выбранный способ взаимодействия с подчинёнными.
Если анализ управленческих функций позволяет раскрыть содержание выполняемой руководителем работы, круг решаемых задач, то определение стиля руководства раскрывает систему ответственности, вносимую руководителем в процесс работы и выступающую в качестве важного средства его влияния на других людей.
Предметом оценки является характер взаимоотношений руководителя с подчинёнными. Оценка позволяет раскрыть личностные особенности поведения руководителя в системе отношений «руководитель – подчинённый». Способ воздействия на людей имеет принципиальное значение для успешной работы руководителя, обеспечение эффективной совместной деятельности.
^ ЦЕЛЕВОЙ МЕТОД ОЦЕНКИ.
По содержанию целевой метод близок к методу оценки по результатам. Цели данного метода – это предвосхищаемые результаты деятельности. Процесс оценки в этом случае состоит в том, чтобы определить, насколько компетентно руководители устанавливают цели, масштабы по достижению, как работают для их достижения.
Цели лежат в основе любого управления и являются важнейшим элементом управленческого труда. Цели определяют то рациональное основание, на котором строится данный способ оценки.
Достоинством данного подхода является возможность планировать и контролировать деятельность руководителя, намечая её цели и отслеживая степень их реализации. Информация, полученная в ходе такой оценки позволяет судить о том, насколько хорошо сработал руководитель и были ли достигнуты намеченные цели.
Слабой стороной целевой оценки является то обстоятельство, что руководитель может достигать или не достигать целей не по своей воле. Дело заключается в необходимости учёта неконтролируемых или непредвиденных факторов, тех обстоятельств, которые в значительной мере могут повлиять на результаты деятельности руководителя независимо от его личных усилий.
С помощью целевого метода оценивается только оперативная работа руководителей. От того, как произведён набор и какие люди отобраны для работы, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами.
^ ИНТЕРВЬЮ ПО КОМПЕТЕНЦИЯМ.
Наиболее простым и распространённым методом оценки при приёме на работу является интервью. Однако его результативность во многом зависит от практического опыта интервьюера. Точность неструктурированного интервью равна примерно 15%, в которые входят то, что кандидат рассказывает о своём образовании, профессиональном опыте, навыках, желательном уровне вознаграждения. Если это рядовой сотрудник, который должен владеть определёнными практическими навыками, то пробел можно восполнить, применив тесты способностей и профессиональные тесты, прогностическая точность которых равна 55%. Но такая проверка требует времени и финансовых затрат. Такие затраты могут быть оправданы, если есть полная уверенность, что проверка именно этих навыков позволит отбирать лучших из лучших , особенно когда поток претендентов на вакансию велик. На практике ограничения и затруднения приводят к тому, что дополнительные проверки проводятся не всегда и претенденту на вакансию верят на слово.
Если конъюнктура рынка благоприятна и кандидатов на вакансию найти легко, цена ошибки не столь велика – это время затраченное на поиск, отбор, введение в должность, последующее увольнение и дальнейший поиск. Но если речь идёт о менеджерах и специалистах более высокого уровня, то потери возрастают- это угроза весьма значительных финансовых потерь и ущерба для корпоративной культуры компании.
Более «серьёзные» методы оценки необходимы для сотрудников, которые должны не только обладать знаниями и навыками, но и организовывать работу людей, а также управлять информацией. Часто для оценки менеджеров и специалистов в компании проводятся несколько итервью. Сначала с кандидатом встречается внутренний рекрут, затем линейный менеджер, а потом уже руководитель. Бывает, что число интервью доходит до 5-7. У такой «системы фильтров» есть свои преимущества, но и есть ряд недостатков.
При подборе менеджеров и специалистов не обойтись простым интервью без продуманной системы оценки. Важно, как именно специалист работал и за счёт каких своих качеств достиг такого результата.
^ КОМПЕТЕНЦИЯ И КОМПЕТЕНТНОСТЬ. Для оценки персонала очень важен комплекс конкретных действий, которые привели к конечному результату, так как велика вероятность, что именно эти действия сотрудник будет использовать в аналогичной ситуации .КОМПЕТЕНЦИЯ – это такой комплекс, кластер поведенческих характеристик, которые необходимы сотруднику для успешного выполнения той или иной работы или функции. КОМПЕТЕНТНОСТЬ – это некий итог, свидетельствующий об эффективности работы сотрудника в данной должности, его способность выполнять поставленные задачи.
^ ОЦЕНКА КОМПЕТЕНТНОСТИ сотрудника основана на профессиональных стандартах, на его способности справляться с конкретными должностными обязанностями.
Один из инструментов, который используется для анализа компетенций, является ^ СТРУКТУИРОВАННОЕ ПОВЕДЕНЧЕСКОЕ ИНТЕРВЬЮ. Данный вид интервью проводиться не только для отбора внешних кандидатов, но и при оценке сотрудников – претендентов на вакансии, при формировании кадрового резерва и подведении итогов проведения программы развития и обучения. Данный тип интервью очень эффективен, но его проведение требует обучения и практики. Его преимущество это возможность количественной оценки развития той или иной компетенции. Количественная оценка позволяет интервьюеру не только сравнивать кандидатов друг с другом, но и чётко обосновывать свою оценку на описании конкретных примеров.
^ ЦЕНТР ОЦЕНКИ.
Одним из инструментов оценки компетенций является процедура ЦЕНТРА ОЦЕНКИ (ЦО). Данная процедура может применяться на любом этапе работы с персоналом, начиная с отбора кандидатов и заканчивая подведением итогов программы развития кадрового резерва. Его достоверность и эффективность варьируется от 68 до 80%. ЦО – это групповой метод, который занимает 5-8 часов и позволяет за один цикл оценить группу из 6-8 человек. Точность метода ЦО объясняется тем, что с помощью их можно наблюдать реальные поведенческие проявления и тем, что они проверяются более, чем одним методом. Эффективность данного метода зависит от того, насколько точно сформулированы оцениваемые компетенции. Оценивая временные и финансовые затраты на проведение ЦО, важно просчитать и цену ошибки при приёме на работу или неверном назначении. ЦО предполагает комбинацию ряда техник, включающих в себя:
- Интервью с участниками;
- Применение психологических тестов;
- Выполнение упражнений, которые воспроизводят основные аспекты предполагаемой работы. Содержание упражнений, заданий отражает реальные типовые рабочие ситуации. Они составляются для того, чтобы исследуемые компетенции проявлялись в них с максимальной полнотой. Упражнения могут быть как интерактивные – групповые дискуссии, ролевые игры, так и письменные.
^ ОЦЕНКА ПО МЕТОДУ «360 ГРАДУСОВ».
Данный вид оценки используется для улучшения внутренней коммуникации развития корпоративной культуры. Это взгляд на сотрудника с разных сторон. Информацию получают с помощью беседы с самим сотрудником, его непосредственным начальником, коллегами, подчинёнными, а в отдельных случаях и с клиентами оцениваемого. Данная оценка может проводиться для менеджеров среднего звена, руководителей команды, проекта и для сотрудников работающих с внешними и внутренними клиентами. На основе результатов предоставляется развёрнутая обратная связь, которая основана на объективных данных и носит развивающий характер. Информация, полученная сотрудниками, позволяет оценить сильные стороны сотрудника, наметить зоны развития, улучшить внутреннюю коммуникацию в подразделении. Преимущества использования этой системы состоит в том, что сотрудник может сравнить свою самооценку компетенций с тем, как другие люди, работающие с ним , оценивают его компетенции и его поведение. На сегодняшний день оценка «360 градусов» является одним из наиболее популярных источников информации для развития. Наиболее эффективно его использование в выявлении потребностей в обучении и в создании индивидуальных планов развития. Данный метод не рекомендуется использовать в качестве единственного источника информации при принятии решения о продвижении, пересмотре размеров заработной платы или увольнении.
^ ПРОЦЕДУРА ПРОФЕССИОГРАФИРОВАНИЯ.
Психологическая оценка персонала – это детальное описание психологического портрета кандидата и выявление личностных особенностей сотрудника, это заключение по степени профессиональной пригодности данного человека после проведения процедуры описания профессий. Эксперт- психолог даёт такое заключение на основе своего личного опыта, поэтому данная процедура является поверхностной. Методы, используемые при оказании данного вида услуг, бывают:
- психологические тесты с разной степенью сложности и различной
направленности – личностные, интеллектуальные, тесты способностей;
- индивидуальное интервью;
- групповые игры.
Данная оценка персонала подразумевает наличие критериев, по которым проверяются соответствие человека своему рабочему месту. Критериями оценки являются особенности личности человека, особенности его мотивации. На выходе от этой процедуры получается ^ ПРОФЕССИОГРАММА – описание личных черт, способностей, необходимой степени их выраженности для того, чтобы человек мог достичь успеха в данной профессиональной деятельности, после создаётся особый набор диагностических методик, применяемых к людям, оценка которых необходима заказчику. В результате заказчик получает общее психологическое описание личности, сравнительную психологическую характеристику по критериям необходимым для его работы и мнение эксперта о профессиональной пригодности изучаемого.Полезным побочным эффектом профессиограммы является остающийся у заказчика список психологических критериев, которым должен отвечать специалист, что далее используется внутренними консультантами при ротации кадров или при приёме претендентов на работу.
^ ОЦЕНКА ПОВЕДЕНИЯ DISC.
Модель данной оценки основана на фундаментальных теоретических исследованиях Уильяма Мултона Марстона. Исследуя поведенческие особенности личности, он выделил четыре основных поведенческих факторов: доминирование, влияние, постоянство, соответствие. Комбинации факторов позволяют с высокой долей достоверности определить и предсказать основные поведенческие характеристики личности – манера человека вести себя. Поведением можно сознательно управлять. Инструменты на основе теории DISC позволяют оценить особенности естественного- врождённого и адаптированного- приобретённого под воздействием внешних обстоятельств поведения человека: от манеры здороваться и одеваться до предсказания успешности на должности и способов мотивации.
^ ТЕСТЫ НА ПРОФПРИГОДНОСТЬ
ДЛЯ ЭФФЕКТИВНОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА.
Инструменты оценки включают в себя тесты способностей, которые также называют тестами на профпригодность. Конструируя профессиональные тесты, специалисты опираются на анализ многочисленных описаний работы и функциональных обязанностей различных позиций менеджеров и других административных работников. В зависимости от сферы деятельности организации и специфики конкретной позиции от сотрудников могут требоваться различные способности и профессиональные знания. Практически все позиции предполагают, что сотрудник будет работать с информацией, представленной в виде таблиц, текста и диаграмм. Это могут быть служебные записки, приказы, статьи в прессе, информация из интернета, прайс –листы, аналитические заметки, годовые отчёты. Все тесты на профпригодность выполняются на время. До начала заполнения любого теста у кандидата есть возможность без ограничения времени решить тренировочные задания, которые позволяют познакомится с типовыми вопросами каждого профессионального теста.
^ ЕЖЕГОДНАЯ ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ
– PERFORMANCE APPRAISAL.
Данная оценка является центральным процессором всех процессов по управлению персоналом.
Оценка – дело тонкое, она требует высокой квалификации от специалиста, который её проводит. Специалист должен оптимальными методами получить максимум информации. От руководства компании требуются чёткая постановка задачи и сотрудничество.
Неверная постановка задачи, неправильный выбор методов, непрофессиональные комментарии по результатам оценки могут не только вызвать сомнение в ценности, но и привести к негативным результатам.
В руках обученного и опытного специалиста тесты служат инструментом, дающим возможность проанализировать и спрогнозировать поведение человека в различных ситуациях. Даже если на предприятии есть тесты, только специалист может решить, пригодны ли они для оценки профессионально важных характеристик сотрудника.
^ MBO – MANAGEMENT BY OBJECTIVES.
Целевое управление в современном обществе рассматривается как необходимый компонент эффективного руководства. Данный способ оценки – это тот результат или его ориентиры к которым должен стремится работник. Управление посредством установки целей начинается с совместного « сотрудник- руководитель» определения ключевых целей сотрудника на определённый период. Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на последующий период. Цели должны быть :
- конкретными, предметными и специфическими;
- измерительными;
- достижимыми;
- значимыми, относящимися к профессиональной деятельности сотрудника
и связанными с задачами организации в целом;
- ориентированными во времени.
По истечению аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели, в процентном соотношении, а затем и всего личного плана сотрудника.
Достоинства данного метода – это простота, чёткость, экономичность. Участие сотрудника в определении ключевых целей повышает объектность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, усиливает мотивацию. Диалог с сотрудниками повышает объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, усиливает целевую направленность профессиональной деятельности сотрудника.
Слабой стороной данного метода является то обстоятельство, что сотрудник может достигать либо не достигать целей не по своей воле. В данном методе оценивается только оперативная работа сотрудника.
^ ДИАГНОСТИЧЕСКАЯ СИСТЕМА ОЦЕНКИ.
Данная оценка производится на основе комплексного показателя, который может быть получен с помощью двух частных оценок:
1. Первая определяет П -показатели, характеризующие работника, степень
развития профессиональных и личных качеств работника и
К - уровень квалификации, а также их количественные измерители.
2. Вторая определяет показатели, характеризующие выполняемую работу,
позволяет сопоставить Р - результаты труда работников с С- учётом уровня
сложности выполняемых ими функций.
^ КОМПЛЕКСНАЯ ОЦЕНКА Д определяется по формуле:
Д = П х К + Р х С,
Где каждый элемент характеризуется своим набором признаков и имеет соответствующую шкалу для их количественного измерения.