Сущность и содержание менеджмента Понятие управления

Вид материала

Документы

Содержание Понятие и этапы контроля. Установление нормативов Определение эффективности деятельности Корректировка отклонений Информационная сторона контроля. Требования, предъявляемые к системам контро­ля. Типы нормативов, используемых при контроле. Виды управленческого контроля. Контроль либерального и авторитарного руково­дителя. Анализ как функция менеджмента Анализ внутренней среды предприятия. Источники информации для анализа внутренней среды предприятия. Методы менеджмента Административные методы менеджмента. Экономические методы менеджмента. Социологические исследования Методы гуманизации труда

Подобный материал:

• Ю. А. Анисимова Учебно-методические материалы, 86.41kb.
• 1. Сущность и содержание теории управления Понятие "управление". Содержание науки управления., 94.61kb.
• Примерный перечень вопросов к Государственному междисциплинарному экзамену по специальности, 43.64kb.
• Тема Сущность и характерные особенности современного менеджмента, 55.73kb.
• Методы менеджмента понятие методов менеджмента (управления), 105.2kb.
• Вопросы итогового междисциплинарного экзамена Дисциплина «Основы менеджмента», 90.89kb.
• Программа вступительных испытаний по менеджменту (3,5 года обучения на базе высшего, 14.32kb.
• Вопросы по общим, 109.1kb.
• 1. Понятие и сущность финансового менеджмента, 3214.59kb.
• Концепция и методический инструмент оценки стоимости денег во времени. Концепция, 28.59kb.

Тема 14. КОНТРОЛЬ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

^ Понятие и этапы контроля. Целью контроля, с од­ной стороны, является выявление слабых мест и оши­бок в процессе производства и управления, своевре­менное их исправление и недопущение повторения; с другой стороны, обеспечение соответствия между наме­ченными планами и проводимыми мероприятиями.

Объектом контроля являются средства и предметы труда, персонал, производственные и управленческие процессы -

Для осуществления контроля необходимо:

1) наличие планов, поскольку невозможно опреде­лить эффективность чьей-либо деятельности, если не­известны ее цели;

2) наличие организационной структуры, поскольку для осуществления контроля необходимо знать, кто от­вечает за данный участок работы; в сложной ситуа­ции находится тот руководитель, который знает, что в его организации или подразделении что-то происхо­дит не так, как должно быть, но не знает, кто несет за это ответственность.

Процесс контроля имеет следующие этапы.

1. ^ Установление нормативов, которые, с одной сто­роны, можно рассматривать как критерии эффектив­ности деятельности, с другой — как определенные пла­ном результаты, характеризующие деятельность (пред­приятия, подразделения, работника) на каждом этапе достижения цели.

Нормативы должны удовлетворять следующим тре­бованиям:

1) возможность проверки;

2) измеримость.

2. ^ Определение эффективности деятельности пу­тем сопоставления нормативов с действительностью. При этом следует учитывать, что чем дальше от непос­редственного производственного процесса находится исполнитель, тем труднее установить нормативы его деятельности и тем труднее, а часто и необходимо, эту деятельность контролировать.

3. ^ Корректировка отклонений от планов и норма­тивов , которая может осуществляться посредством пе­ресмотра или модификации целей и планов, перераспределения или уточнения заданий, выделения допол­нительного персонала или других ресурсов, совершен­ствования систем подбора, стимулирования и обучения кадров, увольнения сотрудника.

^ Информационная сторона контроля. С информа­ционной точки зрения управленческий контроль мож­но представить как систему с обратной связью со сле­дующими элементами (рис. 14.1):



Рис. 14.1. Этапы контроля

1) разработка планов, нормативов и стандартов;

2) совершение действий по выполнению планов;

3) получение фактических показателей деятельнос­ти;

4) сопоставление фактических показателей деятель­ности с нормативами и стандартами;

5) определение отклонений;

6) анализ отклонений;

7) разработка программы корректирующих действий. При этом обратная связь выполняет две основные функции:

1) обнаружение ошибок при движении к цели;

2) инициирование корректирующих воздействий.

^ Требования, предъявляемые к системам контро­ля. Основными требованиями, предъявляемыми к си­стемам контроля, являются:

1) соответствие планам (система контроля должна соответствовать деятельности, которую она контроли­рует);

2) соответствие уровню руководителя (контроль, осу­ществляемый главным инженером, будет отличаться от контроля, осуществляемого мастером участка);

3) соответствие личным качествам руководителя (информация о состоянии контролируемого объекта должна подаваться руководителю в удобном для него виде);

4) эффективность, достигаемая за счет предоставле­ния руководителю информации именно об отклонени­ях в контролируемом процессе;

5) объективность, достигаемая за счет того, что кон­троль опирается на измеримые критерии и нормати­вы;

6) гибкость (система контроля не должна давать сбои при изменении планов и нормативов);

7) экономичность (контроль должен окупать затра­ты на него).

Эффективность и экономичность системы контроля достигаются за счет определения и контроля критичес­ких точек контролируемого процесса, которые представ­ляют собой либо ограничивающие факторы, позволяю­щие оценивать расход ресурсов, либо параметры, лучше других отражающие ход выполнения плана.

Это дает возможность руководителю контролиро­вать большее количество подчиненных, т.е. расширять диапазон управления.

^ Типы нормативов, используемых при контроле. В управленческом контроле используются следующие типы нормативов.

1. Натуральные, которые используются на произ­водственном уровне организации и характеризуют количественные аспекты деятельности (использование материалов, затраты труда, предоставление услуг и производство товаров) и качество используемых и производимых товаров.

2. Затратные, которые также используются на про­изводственном уровне организации и характеризуют финансовые критерии эффективности производства:

прямые и косвенные затраты на единицу продукции;

издержки на рабочую силу; расход материалов на еди­ницу продукции.

3. Капитальные, которые используются на уровне инвестиционной деятельности и характеризуют эф­фективность капитальных вложений (например, при­быль на инвестированный капитал).

4. Доходные, которые используются на уровне орга­низации в целом, характеризуют эффективность ис­пользования средств предприятия (например, объем про­даж в денежном выражении).

5. Программные, которые используются при выпол­нении разовых программ и характеризуют успешность их выполнения (например, срок выполнения или ис­пользование выделенных средств).

6. Нематериальные, которые используются в том слу­чае, когда невозможно использовать натуральные и стоимостные показатели. Они могут характеризовать различные показатели деятельности организации: ком­петентность сотрудников; результативность рекламной компании; результативность деятельности специалис­тов по связи с общественностью.

7. Целевые, которые характеризуют достижение кон­кретного результата и используются на уровне органи­зации или ее подразделений.

^ Виды управленческого контроля. Выделяют три основных вида управленческого контроля: предвари­тельный; текущий (оперативный); заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до на­чала деятельности во время определения ее целей и планов реализации. Целью такого контроля является определение оптимальности разработанных планов посредством моделирования будущей деятельности.

Текущий контроль осуществляется от начала деятель­ности до момента получения результата. Его цель — вовремя обнаружить отклонения от намеченных пла­нов и нормативов.

Заключительный контроль осуществляется после выполнения какой-либо программы. Его цель — по­лучение информации о деятельности работников, ко­торых необходимо поощрить за достигнутые резуль­таты.

^ Контроль либерального и авторитарного руково­дителя. Главная проблема контроля — оценка эффек­тивности человеческой деятельности. Механизм этой оценки в большинстве случаев основан на личности руководителя-

Так, руководители, придерживающиеся либерально­го или демократического стилей управления, учитыва­ют возможные негативные последствия контролирую­щих мероприятий на эмоции сотрудников, чью деятель­ность они контролируют. Поэтому они стараются осу­ществить контроль ненавязчиво, не вызывая у людей страха перед возможными ошибками, и выдвигают на первый план положительную сторону контроля, кото­рая выражается в поощрении подчиненных за успеш­ные действия.

Руководители, придерживающиеся авторитарного стиля управления, намеренно делают процесс контроля видимым, указывают подчиненным, какие параметры их деятельности будут контролироваться. Основная цель такого контроля — не выявить ошибки подчиненных, а предупредить их, поскольку подчиненные, зная о том, что их контролируют, не будут принимать необдуман­ных решений и нарушать какие-либо правила. Долгое время такой метод контроля считался эффективным, несмотря на большие издержки, которые прежде всего заключаются в стрессах и срывах в поведении людей-Современная наука менеджмента, считая персонал глав­ной ценностью организации, к такому контролю отно­сится отрицательно.


Тема 15^ . АНАЛИЗ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

Место анализа в управленческом цикле. В управ­ленческом цикле анализ играет тройственную роль: с одной стороны, он предшествует планированию и слу­жит для оценки создавшегося положения и собствен­ных возможностей; с другой стороны, он позволяет оп­ределить причины отклонений, возникающих в ходе выполнения плана; с третьей стороны, он следует за заключительным контролем, завершая управленческий цикл, и служит для оценки достижений.

В схематическом виде это представлено на рис. 15.1.

Анализ состояния и возможностей включает в себя анализ внутренней среды, анализ внешней среды, ана­лиз имеющихся возможностей и возможных рисков.

^ Анализ внутренней среды предприятия. Анализ внутренней среды предприятия включает следующие аспекты:

1) накопление общих сведений о предприятии, вклю­чающих отраслевую принадлежность и вид деятельно­сти, форму собственности, количество работающих, в том числе управленческого персонала, уставный фонд и стоимость основных фондов, основных потребите­лей готовой продукции (услуг) и основных постав­щиков;

2) оценку производственных и материальных по­токов, используемых производственных технологий и оборудования, организацию производства и труда про­мышленного персонала;

3) оценку экономического положения (финансовый анализ), затрагивающую доходность, рентабельность, оборачиваемость фондов, наличие свободных финансовых ресурсов и возможность их получения.

4) оценку системы управления, затрагивающую рас­пределение и закрепление за структурными подразде­лениями конкретных и специальных функций, орга­низационную структуру управления, преимущественно используемые методы управления, господствующий стиль управления, сложившуюся методику принятия управленческих решений;

5) оценку персонала предприятия, включающую оцен­ку знаний, навыков и квалификации сотрудников, спло­ченности (корпоративного духа) организации, преоб­ладающих интересов сотрудников и их возможных из­менений.


Рис. 15.1. Анализ в управленческом цикле

Главная цель анализа внутренней среды предпри­ятия — определение степени эффективности использования имеющихся ресурсов. Основное внима­ние при этом уделяется взаимоотношениям и взаи­модействию ресурсов и результатов, усилий и дости­жений, затрат и доходов.

^ Источники информации для анализа внутренней среды предприятия. Источники информации для ана­лиза внутренней среды предприятия можно разделить на объективные и субъективные.

Объективные источники — это отраженные в бух­галтерской и статистической отчетности результаты производственно-хозяйственной деятельности. Основ­ное их преимущество — предоставляемая возможность объективного анализа, а основной недостаток — слож­ность выявления проблем в какой-либо конкретной де­ятельности на предприятии из общей совокупности проблем предприятия.

Субъективные источники — это результаты ан­кетирования, тестирования, интервьюирования руко­водителей, специалистов и внешних экспертов. Ос­новное их преимущество — возможность сконцент­рироваться на специфических проблемах различных служб предприятия и возможность получения не отраженной в документах информации, основной не­достаток — не очень высокая степень достоверности.


Тема 16.^ МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Понятие методов менеджмента (управления). Методы управления — это совокупность приемов и способов целенаправленного воздействия на производ­ственный коллектив или отдельного работника с целью побудить их совершить определенные действия в интересах предприятия.

В основу выбора и реализации методов менедж­мента могут быть положены следующие принципы:

1) принцип целенаправленности, т.е. применение методов должно побуждать работников к достижению определенной цели (или системы целей);

2) принцип реализуемости, т.е. должна быть воз­можность разработки и осуществления мероприя­тий, позволяющих реализовать избранный метод управления в соответствии с правовыми и социальны­ми нормами, имеющимися ресурсами и технически­ми средствами;

3) принцип системности, т.е. применяемые методы должны представлять собой единую систему;

4) принцип динамичности, т.е. применяемые методы должны осуществляться в форме, позволяющей их из­менить в соответствии с ситуацией;

5) принцип эффективности, т.е. применение избран­ного метода должно обеспечивать достижение макси­мального социального и экономического результата при минимальных затратах на разработку и проведение мероприятий, реализующих метод. Методы менеджмента отличаются один от другого своей мотивационной характеристикой, т.е. тем, на акти­визацию каких мотивов поведения людей они ориенти­рованы.

В соответствии с этим методы управления подраз­деляются на административные, экономические и со­циально-психологические.

Основным ограничением при выборе администра­тивных методов является необходимость их соответ­ствия правовым нормам, при выборе экономических методов — их соответствия экономическим законам, а при выборе социально-психологических методов — их соответствия морально-этическим нормам.

^ Административные методы менеджмента. Любой человек, вступая в производственный коллектив, при­нимает на себя определенные обязанности и ответ­ственность за качественное выполнение соответствую­щей работы и в известной мере ответственность за результаты работы коллектива в целом. Поэтому необ­ходима некоторая группа методов управления, с помо­щью которых определяются:

1) место коллективов и отдельных работников в системе производства и управления;

2) их права, обязанности и мера ответственности;

3) способы, координации их действий и взаимосвя­зи в процессе производства и управления и т.д.

Такими методами и являются административные (или организационно-распорядительные) методы уп­равления, которые имеют следующие особенности:

1) оказывают прямое воздействие на волю подчи­ненных, что проявляется в однозначности отдаваемых распоряжений и в обязательности выполнения любо­го административного акта;

2) носят безвозмездный характер, не предусматри­вающий стимулирования;

3) требуют наличия и использования действенной системы контроля за их исполнением;

4) требуют не наилучшего решения проблем, а вы­полнения строго определенных действий.

Основные преимущества административных методов:

1) единственно эффективны в примитивных ситуа­циях;

2) позволяют установить строгую дисциплину про­изводственного и управленческого персонала;

3) обеспечивают выбранную технологию производ­ства и управления.

Основные недостатки административных методов:

1) не способствуют развитию творческого начала личности;

2) приводят к концентрации власти;

3) требуют обязательного оформления всех прини­маемых решений, что отрицательно влияет на время их реализации;

4) часто негативно оцениваются персоналом.

Административные методы подразделяются на орга­низационные, ориентированные на использование в ти­пичных ситуациях (в свою очередь подразделяются на регламентирование, нормирование и инструктирование), распорядительные и дисциплинарные, которые ориен­тированы на использование в конкретных ситуациях.

Сущность регламентирования заключается в уста­новлении статуса и целей функционирования, полно­мочий, прав и ответственности, правил функциониро­вания и критериев оценки деятельности объекта рег­ламентирования.

В качестве объекта регламентирования может рас­сматриваться:

• организация в целом (основной регламентирующий документ — устав организации).
  
• структурное подразделение (основной регламенти­рующий документ — положение о подразделении или паспорт подразделения);
  
• должность в аппарате управления (основной регла­ментирующий документ — должностная инструкция или положение о должности);
  
• отношения между организацией и персоналом (ос­новные регламентирующие документы — правила внут­реннего распорядка, правила приема на работу и уволь­нений);
  
• технология выполнения управленческих работ (ос­новные регламентирующие документы — технологи­ческий паспорт и схемы документооборота в организа­ции и подразделениях).
  

Нормирование как метод управления использует нормы, имеющие конкретное числовое выражение, и нормативы, которые носят общий, типовой характер и являются основой для разработки норм-

Выделяют следующие основные виды нормирова­ния:

• численности, т.е. определения количества людей, не­обходимых для выполнения определенной работы;
  
• выработки и обслуживания, т.е. определения коли­чества выполняемых производственных операций в единицу времени, количества единиц произведенной продукции, количества обслуженных клиентов или оказанных услуг за определенное время;
  
• управления, т.е. определения количества подчинен­ных у одного руководителя;
  
• расхода ресурсов, т.е. определения количества ре­сурсов, расходуемых при выполнении какой-либо ра­боты.
  

Целью инструктирования является ознакомление работников с условиями работы, принятыми решения­ми, стоящими перед ними задачами, последствиями невыполнения какого-либо задания. Соответственно выделяют следующие виды инструктирования: озна­комление, совет, объяснение, предостережение, разъяс­нение. По форме осуществления инструктирование под­разделяют на устное и письменное, индивидуальное и коллективное.

Распорядительные методы применяются при необ­ходимости вмешаться в процесс производства и уп­равления для устранения существующих отклонений или реализации представившихся возможностей. Они осуществляются в следующих формах:

• приказа — документа, в котором сформулированы цели, содержание, объем и сроки выполнения заданий, указаны исполнители и условия выполнения этих за­даний, а также определено должностное лицо, осуществляющее контроль за исполнением заданий; издает приказ руководитель организации или должностное лицо, которому делегированы соответствующие полно­мочия;
  
• постановления, которое принимается на уровне все­го предприятия совместно администрацией и обществен­ными организациями;
  
• распоряжения — устного или письменного тре­бования к подчиненным выполнить определенные виды работ с целью решения каких-либо вопросов (издаются, как правило, функциональными руково­дителями или линейными руководителями средне­го уровня);
  
• указания, которое осуществляется в устной форме, используется на низшем уровне управления.
  

Дисциплинарное воздействие регламентируется КЗоТ и применяется в случае невыполнения работни­ком своих функциональных обязанностей. Право на его осуществление имеет только руководитель, выступаю­щий в роли работодателя.

^ Экономические методы менеджмента. Материаль­ная мотивация используется как в форме материально­го вознаграждения за количество и качество труда, так и в форме материальных санкций (штрафов) за несо­ответствующее его качество и недостаточное количе­ство. При этом используется как индивидуальная, так и коллективная материальная заинтересованность. По­этому экономические методы управления, с одной сто­роны, должны стимулировать деятельность предприя­тий независимо от формы собственности, направлен­ную на удовлетворение потребностей общества; с дру­гой стороны, они должны служить стимулом для пер­сонала этих предприятий.

С этой точки зрения можно выделить три уровня применения экономических методов управления:

• первый уровень — управление предприятием со сто­роны государства; основными экономическими мето­дами этого уровня являются налогообложение, госза­каз и финансирование;
  
• второй уровень — управление структурными под­разделениями предприятия; основными экономичес­кими методами, применяемыми на этом уровне, явля­ются внутрипроизводственный хозяйственный рас­чет и налогообложение;
  
• третий уровень — управление персоналом предпри­ятия, где основную роль играют материальные вознаг­раждения, штрафы и налогообложение.
  

Из сказанного следует, что наиболее универсальным экономическим методом управления является налого­обложение. С его помощью государство может, меняя ставки налогов, регулировать активность как юриди­ческих, так и физических лиц, стимулируя этим разви­тие определенных отраслей и отдельных предприятий, привлекая туда капиталы и квалифицированный пер­сонал.

Госзаказ как метод управления подразумевает вы­деление предприятию финансовых и материальных ресурсов для производства необходимой государству продукции. Выгодность госзаказа для предприятия обус­ловлена гарантированным сбытом произведенного.

Финансирование (в виде субсидирования или кре­дитования) подразумевает финансовую поддержку го­сударством предприятий, в развитии которых оно за­интересовано.

Исходными положениями внутрипроизводствен­ного хозяйственного расчета являются:

• закрепление за структурным подразделением ресур­сов, необходимых для хозяйственной деятельности;
  
• предоставление подразделению оперативно-хозяй­ственной самостоятельности посредством наделения его руководства соответствующими полномочиями;
  
• разрешение использовать заранее оговоренную часть прибыли по усмотрению структурного подразделения;
  
• применение штрафных санкций при невыполнении подразделением своих обязательств.
  

Экономическая мотивация персонала. При опре­делении размеров и методов персонального экономи­ческого воздействия следует исходить из положения о том, что благосостояние работников необходимо рас­сматривать как источник эффективности всей органи­зации. При этом основными требованиями, предъявля­емыми к методам материального стимулирования пер­сонала, являются:

1) индивидуальный подход, т.е. каждый работник дол­жен получить то, что он заслуживает по конечным ре­зультатам труда;

2) наличие единой системы формирования индиви­дуальных материальных вознаграждений.

Экономическая мотивация персонала складывается из четырех основных составляющих:

1) прямое материальное вознаграждение, включаю­щее заработную плату, премии (или бонусы), участие в прибылях и акционерном капитале;

2) дополнительные (или социальные) выплаты;

3) штрафы;

4) выплачиваемые налоги.

К дополнительным материальным стимулам отно­сятся :

1) возможность использовать оборудование пред­приятия в личных целях по льготным ценам (напри­мер, аренда автотранспорта, компьютера и т.д.);

2) субсидии на питание;

3) скидки при покупке товаров своего предприя­тия;

4) помощь в оплате образования, причем не только работникам предприятия, но и членам их семей;

5) предоставление возможности обучения на раз­личных курсах предприятия;

6) возможность получения льготных кредитов;

7) возможность членства в различных клубах (спортивных, по интересам и т.д.);

8) предоставление различных страховок;

9) предоставление различных видов медицинского обслуживания (при этом предприятие никогда полнос­тью не оплачивает медицинскую помощь, оказанную работнику);

10) пенсионное обеспечение.

Кроме удержания и привлечения необходимых ра­ботников дополнительные выплаты помогают предпри­ятию приспособиться к налоговой политике государ­ства. При этом в ряде зарубежных компаний все боль­шую роль начинает играть принцип гибких социальных выплат, когда, во-первых, расширяются полномочия са­мих работников в определении перечня выплат при их суммарном ограничении; во-вторых, выплаты рас­пространяются не только на работников, но и на чле­нов их семей; в-третьих, суммарные социальные выпла­ты будут больше, если на предприятии работает не­сколько членов одной семьи.

Социально-психологические методы менеджмен­та. Социально-психологические методы управления в своей совокупности предназначены для создания и поддержания такого социально-психологического кли­мата в организации, чтобы работник, с одной стороны, делал все необходимое для достижения целей органи­зации, с другой стороны, имел бы все возможности для саморазвития в выбранном им направлении.

Среди социально-психологических методов менедж­мента можно выделить развитие социальной инфра­структуры предприятия, социальные исследования, со­ревнование, преодоление и использование конфликтов, методы комплектования малых групп, методы гумани­зации труда, методы морального поощрения и порица­ния, психологическое влияние, убеждение.

^ Социологические исследования в управлении пред­приятиями играют двойственную роль: во-первых, они являются источником информации о социальных про­блемах предприятия, подразделений и социальных групп; во-вторых, с их помощью можно оказывать не­посредственное воздействие на персонал предприятия.

Соревнование может реализовываться одним из следующих способов (или их совокупностью):

1) выявление лидера и мотивация остальных ра­ботников на достижение и преодоление его результа­тов, благодаря чему возможна смена лидера;

2) установление стандартов поведения и стандар­тов производительности труда в различных областях деятельности предприятия и мотивация сотрудников на соответствие этим стандартам;

3) поддержание социальной преемственности пере­дового опыта, что включает в себя проведение различ­ных конкурсов, работу кружков качества, поощрение передовиков производства, празднование успешного за­вершения важных для организации работ.

При этом важным аспектом соревнования является обязательное и гласное подведение его итогов с на­граждением победителей.

^ Методы гуманизации труда представляют собой:

1) использование психологического воздействия цвета и музыки;

2) исключение монотонности труда;

3) расширение творческих моментов в процессе труда.

Основными требованиями, предъявляемыми к ме­тодам морального поощрения, являются следующие:

1) моральное поощрение необходимо распростра­нять на всех работников, которые показали стремле­ние к улучшению результатов трудовой деятельности, а не только на передовиков;

2) моральное поощрение необходимо проводить в торжественной обстановке;

3) обеспечение сравнения результатов в различных областях деятельности.

Методы морального порицания можно применять только при наличии убежденности в том, что они принесут желаемый результат. Обязательное требова­ние к ним — индивидуальный подход.