Сущность и содержание менеджмента Понятие управления

Вид материала

Документы

Содержание Совокупность этих убеждений и представляет со­бой культуру организации или организационную куль­туру. Виды организационной культуры. Таблица 21.1. . Группы норм и эффективность Культура власти Культура роли Культура задачи Культура личности Факторы, определяющие культуру организации. История создания организации и форма собствен­ности Технология и тип производства Дифференциация организационной культуры.

Подобный материал:

• Ю. А. Анисимова Учебно-методические материалы, 86.41kb.
• 1. Сущность и содержание теории управления Понятие "управление". Содержание науки управления., 94.61kb.
• Примерный перечень вопросов к Государственному междисциплинарному экзамену по специальности, 43.64kb.
• Тема Сущность и характерные особенности современного менеджмента, 55.73kb.
• Методы менеджмента понятие методов менеджмента (управления), 105.2kb.
• Вопросы итогового междисциплинарного экзамена Дисциплина «Основы менеджмента», 90.89kb.
• Программа вступительных испытаний по менеджменту (3,5 года обучения на базе высшего, 14.32kb.
• Вопросы по общим, 109.1kb.
• 1. Понятие и сущность финансового менеджмента, 3214.59kb.
• Концепция и методический инструмент оценки стоимости денег во времени. Концепция, 28.59kb.

Тема 21. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

Понятие организационной культуры. На любом предприятии существуют сложившиеся убеждения от­носительного того, как должна быть организована рабо­та, как должно осуществляться управление, как нужно стимулировать и контролировать персонал.

^ Совокупность этих убеждений и представляет со­бой культуру организации или организационную куль­туру. Сотрудники начинают понимать, что в их органи­зации существует определенная культура, только стол­кнувшись с культурой другой организации. Особенно наглядно это проявляется тогда, когда объединяются два предприятия с разными уровнями культуры. В этом случае многие сотрудники не знают, как себя вес­ти по отношению к новым коллегам и руководителям. Например, можно ли обратиться с вопросом к идуще­му по коридору начальнику или обязательно нужно заходить к нему в кабинет; можно ли обратиться к своему коллеге из соседнего отдела без ведома своего и его начальника.

Не подлежит сомнению, что культура организации, закрепленная в нормах поведения персонала (табл. 6.1), в конечном счете, определяет эффективность дея­тельности организации. Разумеется, знание культуры конкретной организации мало поможет в определении эффективности ее текущей деятельности, но позволит определить вероятность выживания организации при изменении внешних условий.

Следует также иметь в виду, что культура организа­ции может по-разному восприниматься и оцениваться ее сотрудниками в зависимости от их личных убежде­ний, ожиданий и стремлений, их должности, статуса и

уровня оплаты.

^ Виды организационной культуры. Любая класси­фикация видов организационной культуры весьма от­носительна, при этом ни одна из них не в состоянии охватить все существующее разнообразие. Тем не менее следует остановиться на классификации, предложенной Ч. Хэнди в книге "Понимание организаций" (1985).

Ч. Хэнди выделил такие виды организационной куль­туры, как культуры власти, роли, задачи и личности.

^ Таблица 21.1. .

Группы норм и эффективность

Аспект поведения	Позитивные нормы	Негативные нормы
Гордость за орга­низацию и личная гордость	Проблемы организа­ции — наши проблемы	"Что я беспокоюсь — ведь я здесь только работаю"
Производитель­ность	Достижение успеха	Удовлетворенность существующим
Отношение к персоналу	Руководители и конт­ролеры заботятся о людях и производстве, ведут себя как помощ­ники в работе, де­монстрируя положи­тельный пример	Руководители и контролеры видят свою главную роль в проверке деятель­ности подчиненных
Общение	Общение открытое и двустороннее: люди стремятся помочь друг Другу	Поощрение откры­той конкуренции между персоналом, формальными и неформальными группами
Доходность и благополучие	Люди видят связь между доходами орга­низации и своим бла­гополучием, стремятся к снижению затрат	Отрицается влия­ние экономии и роста продаж на материальное бла­гополучие персо­нала
Взаимоотношения в организации	Люди видят уважи­тельное отношение к себе, взаимовыгодные отношения компании и персонала	Компания и персо­нал преследуют собственные инте­ресы, не заботятся друг о друге
Взаимоотношения с потребителями	Работники рассмат­ривают удовлетворе­ние заказчика как ключ к собственному успеху и успеху орга­низации	Пожелания потре­бителей рассмат­риваются как неиз­бежное зло
Честность и безопасность	Требования коммер­ческой безопасности серьезно восприни­маются персоналом	Люди безответст­венны и нечестны в отношении денег и продукции фирмы, пренебрегают пра­вилами безопасно­сти
Инновации	Работники готовы воспринимать новые подходы к решению существующих проблем	Работники рассмат­ривают новые ме­тоды работы с подозрением и не­доверием
Обучение и развитие персонала	Обучение и развитие персонала является неотъемлемой частью деятельности организа­ции	Обучение считается неважным аспектом деятельности, тре­бующим лишь зат­рат

^ Культура власти опирается на личность руково­дителя и его ближайшее окружение, в руках которых сосредоточиваются все важнейшие ресурсы. Достиже­ние результатов при наличии такой культуры гораздо более значительно по сравнению со средствами дости­жения. Поэтому деловой успех часто соседствует с не­высокой моралью.

Степень влияния отдельного работника на деятель­ность организации определяется его близостью к руко­водителю. Поэтому решения принимаются на основе баланса сил, без употребления каких-либо специаль­ных приемов.

В отношении сотрудников такая организация не является дружественной. Она построена на конкурен­ции и жесткой системе контроля, которые проводят специально подобранные для этого люди без высокой степени бюрократизма. Эффективно работать в такой организации может только человек, ориентированный на силовые решения, уверенный в себе больше, чем в других, не боящийся риска, невысоко ценящий собствен­ную безопасность, не считающийся со слабостями дру­гих.

Безусловным преимуществом такой организации является возможность быстрого реагирования на про­исходящие изменения, но результативность этих реаги­рований во многом определяется компетентностью ру­ководителя. Основными проблемами такой организа­ции являются следующие:

1) сложность сохранения контроля при расшире­нии организации, что сопровождается выделением не­больших предприятий с большой степенью независимо­сти при условии личного доверия руководителя орга­низации руководителю созданного предприятия и при обязательном сохранении жесткого финансового кон­троля;

2) большая текучесть кадров, поскольку не каждый человек может чувствовать себя комфортно в таких условиях.

^ Культура роли (или бюрократическая культура) основана на строгой специализации подразделений орга­низации, чью деятельность координирует сравнительно небольшое верхнее звено управления. В таких органи­зациях имеет место высокая степень формализации и стандартизации деятельности и отношений. Контроль за деятельностью специализированных подразделений осуществляется на основе правил и инструкций. Ос­новной источник власти — это положение, занимаемое работником, а власть личности в такой культуре отвер­гается. Для выполнения определенной работы (органи­зационной роли) назначается сотрудник. Его квалифи­кация оценивается только с точки зрения соответствия отведенной ему роли.

Эффективность такой организации определяется ра­циональностью распределения ролей (выполняемой ра­боты и ответственности), а не потенциалом персонала-

В такой культуре комфортно чувствуют себя люди, ценящие стабильность и собственную защищенность, стремящиеся стать квалифицированными специалис­тами и считающие, что оплата их труда должна повы­шаться вместе с ростом квалификации. Честолюбивые люди, стремящиеся сами определять себе задания и контролировать их выполнение, будут получать удов­летворение от работы в организации с такой культурой, если они работают на высшем уровне управления.

Если среда, в которой функционирует такая орга­низация, стабильна и ее продукция пользуется долговременным спросом, то результативность организации высока. Напротив, если среда динамична, то пропорци­онально росту динамики среды снижается эффектив­ность деятельности организации.

^ Культура задачи ориентирует персонал на выпол­нение работы, большой упор при этом делается на объе­динение целей сотрудников и организации. Наиболь­шая эффективность достигается путем интеграции не­обходимых ресурсов и сотрудников, группам которых дают возможность самостоятельно решать стоящие пе­ред ними задачи.

В таких организациях результативность работы ко­манды ценится выше, чем результативность отдельного работника, а профессиональная компетентность выше, чем занимаемое положение и волевые качества лично­сти. В таком случае влияние специалиста на деятель­ность организации значительно шире, чем в других культурах.

Основной контроль сосредоточен на высшем уров­не управления и касается, как правило, распределения работ, сотрудников и ресурсов -

Такая культура, гарантируя высокую степень автоно­мии, культивирует коллективизм, что обеспечивает хо­рошие взаимоотношения и взаимоуважение, основан­ное на признании способностей, а не на возрасте или должности.

Организации с такой культурой имеют высокую сте­пень адаптивности, так как каждая рабочая группа в идеале имеет состав, позволяющий самостоятельно при­нимать необходимые решения. Поэтому чем динамич­нее среда, тем эффективнее данная культура. Основны­ми недостатками такой культуры являются:

1) сложность управления при росте объема работ и самой организации;

2) ухудшение результативности и морального со­стояния рабочих групп при дефиците необходимых ресурсов, так как в этом случае между группами начи­нается борьба за их обладание, и уже большую роль начинают играть занимаемое положение в иерархии организации и волевые качества, т.е. культура задачи начинает переходить в культуру власти или культуру роли.

^ Культура личности подразумевает, что организа­ция существует лишь для того, чтобы способствовать развитию составляющих ее людей и содействовать до­стижению ими собственных целей. Иных целей у такой организации быть не может. Условно заключаемый (на психологическом уровне) контракт между руко­водителем такой организации и работником подра­зумевает, что сотрудник в любой момент может поки­нуть организацию, у которой нет права избавиться от сотрудника. Сила власти в такой культуре — это сила специалиста, т.е. он делает то, что умеет делать очень хорошо, и поэтому организация прислушивается к его мнению.

В действительности организаций с такой культурой практически не существует, за исключением неболь­ших консалтинговых (консультационных) фирм, адво­катских контор или творческих союзов. Вместе с тем существует достаточно много людей, работающих в орга­низациях с более привычной культурой (власти, роли, задачи), но придерживающихся ценностей культуры лич­ности. Это высококвалифицированные специалисты, ко­торые рассматривают организацию как место для вы­полнения своих собственных дел с некоторой выгодой для работодателя.

Такими людьми сложно управлять, поскольку как специалистам им легко найти работу, и поэтому фор­мальный авторитет руководителя на них не действует, если он не подкрепляется имеющимися у руководите­ля ресурсами. Более того, по своей природе такие люди, как правило, ярко выраженные индивидуалисты и по­этому неподвластны даже групповому влиянию.

^ Факторы, определяющие культуру организации. Основными факторами, влияющими на культуру орга­низации, являются история создания организации и форма собственности, размер, технология, внешнее ок­ружение, персонал.

^ История создания организации и форма собствен­ности, безусловно, во многом определяют ее культуру. Если организация возникла как семейное предприятие, то в ней почти всегда сохраняются патриархальные традиции, и такая организация будет тяготеть к куль­туре власти. Если организация создавалась под патро­нажем государственных служб или несколькими людь­ми, внесшими одинаковые паи, то вероятнее всего это будет ролевая организация. Если в процессе развития организация была вынуждена заниматься разными видами деятельности, то в ней могут появиться элемен­ты культуры задачи. Вновь создаваемые организации должны быть либо агрессивными и независимыми, что приводит к культуре власти, либо гибкими и адаптив­ными, что приводит к культуре задачи.

Размер часто оказывается наиболее значимым фак­тором, влияющим на культуру организации. В целом большие организации являются более заформализованными, что подталкивает их к ролевой культуре. Культура власти будет сохранена, если организация может позволить себе расти путем создания дочер­них компаний, практически не взаимодействующих между собой.

^ Технология и тип производства неизбежно оказы­вают влияние на организационную культуру. Посколь­ку поточное и крупносерийное производства требуют больших капитальных вложений и становятся эффек­тивными только при больших масштабах, то они в большей степени соответствуют культуре роли. Мел­косерийное или единичное производство подходит для культуры власти или задачи. Если же в единичном производстве создаются сложные изделия, для изго­товления которых необходим труд большого числа людей, то наиболее значимое воздействие на культуру начина­ет оказывать размер и культура роли становится пре­обладающей.

Если внешняя сре­да является более или менее стабильной, то для орга­низации больше подходит культура роли. При измене­нии внешней среды (технологической, конкурентной) у предприятия появляется необходимость разработки и реализации некоторых проектов по обновлению про­дукции, изменению технологии и своего поведения на рынке. Для этого больше всего подходит культура за­дачи. Если же состояние внешней среды требует кар­динальных, революционных преобразований в орга­низации, то на первый план выходят личностные ка­чества руководителя, способного провести эти пре­образования. Для этого больше всего подходит культу­ра власти.

На персонал организации оказывает влияние куль­тура данной организации и наоборот; приходя в орга­низацию, человек вынужден придерживаться ее куль­турных традиций, которые реализуются посредством действий персонала. Разные типы организационной куль­тур предполагают различные психологические типы контактов между сотрудниками. По этой причине раз­ные люди будут в неодинаковой степени удовлетворе­ны работой и достигнут успеха в разных видах орга­низационной культуры. По этому поводу можно сде­лать следующие общие замечания.

1. Для людей, плохо переносящих неопределенность и нуждающихся в ощущении стабильности, больше подходит культура роли.

2. Для людей, испытывающих большую потребность в самоутверждении, больше подходят культура влас­ти и культура задачи. Причем если для человека важна самореализация как организатора, то ему боль­ше подходит культура власти, если для него важна

профессиональная самореализация, то наиболее прием­лема культура задачи.

3. Таланты личности будут быстрее замечены и оце­нены в культурах власти и задачи.

4. Люди со средними способностями толкают свою организацию к культуре роли, а люди с высокими спо­собностями — к культуре задачи или власти. Это не­обходимо учитывать при отборе персонала: руководи­тель, стремящийся сохранить ролевую культуру, не дол­жен набирать талантливых людей, чьи действия разва­лят организацию изнутри, и наоборот, неяркие личнос­ти способны свести к нулю всю деятельность руково­дителя, приверженца культуры власти или задачи. Если у руководителя возникает желание изменить существу­ющую культуру, то он может это сделать путем подбора соответствующих кадров.

5. Независимо от вида деятельности организации ее культуру во многом определяют те, кто занимает верхний уровень управления. Поэтому единство пред­ставлений руководителей о культурных ценностях орга­низации является важным фактором воздействия на эффективность работы предприятия.

^ Дифференциация организационной культуры. Идея дифференциации организационной культуры основана на предположении, что все виды деятельнос­ти в организации можно разделить на четыре группы:

1) рутинная или запрограммированная деятельность, которая является неизменной на протяжении большо­го временного периода (например, производство массо­вой продукции, реализация товара в магазине, бухгал­терский учет); именно такими видами деятельности занято большинство работников организации;

2) инновационная деятельность, которая направлена на изменение того, что организация делает в настоящий момент, или того, как она это делает (например, проек­тирование, маркетинговая деятельность, стратегическое планирование);

3) кризисная деятельность, необходимость в кото­рой возникает в том случае, если организация сталки­вается с неожиданностями и, как правило, в тех подраз­делениях, которые больше всего контактируют с внеш­ней средой;

4) политика, которая заключается в определении приоритетов деятельности предприятия, установлении стандартов, распределении ресурсов между подразделе­ниями и т.д. и которой занимается высшее руководство.

Разумеется, все эти виды деятельности взаимосвя­заны между собой и перекрывают друг друга. Тем не менее, в каждой конкретной или специальной функ­ции управления один из видов деятельности пред­ставлен наиболее ярко.

Каждому из названных видов деятельности соот­ветствует определенная культура: рутинной — ролевая, инновационной — задачи, кризисной и политике — вла­сти. Из этого следует, что, например, культура диспет­черского отдела должна быть иной, чем культура отдела маркетинга, где возможны более неформальные отно­шения, а службы, занимающиеся устранением аварий, должны обладать достаточной властью и быть свобод­ными от бюрократизма, в управлении стабильными видами деятельности должны широко использоваться структурированные и закрепленные в документах про­цедуры и методы контроля.

Исходя из этого организационная культура должна быть не единой для всей организации, а дифференциру­емой в зависимости от вида деятельности конкретного подразделения. Это ведет к повышению адаптивности всей организации к изменениям внешней среды.

Обратная сторона дифференциации заключается в усложнении контактов между подразделениями с раз­ной культурой и, как следствие, в росте конфликтов между ними.