Geum.ru

Учебное пособие митхт им. М. В. Ломоносова, 2003 г. Ббк 65. 050. 2 Удк ( 338. 2 + 159 ) 075. 8

Вид материалаУчебное пособие

Содержание


Подбор оптимальных стратегий
Матрица оценки внешних факторов (EFEM)
Матрица оценки внешних факторов
Матрица внутренних факторов
Сильные стороны
Слабые стороны
Подобный материал:
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   13

Первыми кандидатами на диверсификацию в новых видах деятельности являются компании с сильной конкурентной позицией в медленно растущей отрасли.

Критерии оценки диверсификации:
  • привлекательности – отрасль должна быть привлекательная с позиций прибыли в ней от вложенных средств, благоприятные перспективы конкуренции, долгосрочная рентабельность;
  • затраты на вхождение – не должны быть слишком высоки;
  • дополнительные выгоды – новый вид деятельности может обеспечить потенциал для поддержки текущих дел. Чтобы доходность акций компании росла, компания должна идти в те отрасли, которые будут лучше действовать под общим управлением, чем как независимые компании – эффект синергии.



    1. ^ Подбор оптимальных стратегий


Чтобы победить в конкурентной борьбе любая организация должна разрабатывать и претворять в жизнь оптимальные стратегии. Процесс формулирования оптимальных стратегий часто основан на построении системы матриц и включает в себя следующие этапы:


Стадия 1. Первоначальный анализ.

  • Матрица оценки внешних факторов (EFEM);
  • Матрица оценки внешних факторов (IFEM);
  • Матрица конкурентного профиля (СРМ).


Стадия 2. The Matching Stage (Стадия подбора)
  • Матрица Угрозы -Возможности - Слабости - Преимущества (SWOT);
  • Матрица Оценки Стратегической позиции и деятельности (SPACE);
  • Матрица BCG или McKensey;
  • Матрица Внутренние- Внешние факторы (IE);
  • Grand Strategy Matrix – матрица генеральной стратегии.


Стадия 3. Стадия решения.
  • Матрица количественного стратегического планирования (QSPM).


На первой стадии получается первичная информация, используемая на стадия подбора и решения. На этой стадии оцениваются влияние внешних и внутренних факторов на деятельность предприятия, сравниваются позиции предприятия и конкурентов в отношении достижения конкурентных преимуществ по рассматриваемым факторам. Решения аналитиков относительно оценки значимости различных внутренних и внешних факторов, производимые на данной стадии анализа, позволяют им в дальнейшем более эффективно разрабатывать и оценивать альтернативные стратегии. На первой стадии разрабатываются 3 матрицы.


^ Матрица оценки внешних факторов (EFEM) - (external factor evaluation matrix).

Эта матрица позволяет при разработке альтернативных стратегий фирмы одновременно увязать полученную в результате анализа информацию о ключевых для фирмы внешних факторов с внутренними сильными и слабыми сторонами фирмы. Процесс формулирования альтернативной стратегии с использованием данной матрицы заключается в подборе для каждого ключевого внешнего фактора такой альтернативной стратегии, которая бы позволила бы наиболее эффективно использовать возможности фирмы, ее сильные стороны и сделать менее влиятельными ее слабости. Ниже приведен пример такого подбора стратегий для широко диверсифицированной крупной компании, которая имеет возможности действовать в широком рыночном диапазоне.

В матрице EFEM для каждого конкретного рассматриваемого внешнего фактора определяется вес, отвечающий характеру его влияния на общий результат влияния всех рассматриваемых факторов на деятельность аналогичных фирм, и рейтинг, характеризующий позицию конкретной фирмы в отношении каждого конкретного фактора. Для простоты расчетов сумма всех весов факторов принимается равной 1. Факторами являются возможности и угрозы внешней среды. Часто применяют такие оценки факторов: 1 –сильная возможность, 2- небольшая возможность, 3 – небольшая угроза, 4 сильная угроза. Суммарная оценка позиции фирмы в отношении каждого фактора определяется умножением веса и оценки факторов. Общая оценка положения фирмы в отношении внешних факторов рассчитывается как сумма суммарных оценок отдельных факторов.


^

Матрица оценки внешних факторов


Критические внешние факторы успеха
Вес факторов
Рейтинг
Взвешенная оценка

Возможности

В отрасли технологический подъем
0,2
2
0,4

Имидж продукции отрасли растет
0,3
1
0,3

Ушли два конкурента
0,2
2
0,4

Угрозы

Пришел новый конкурент
0,2
4
0,8

Выросли таможенные пошли на ввоз комплектующих
0,1
3
0,3

Итого
1,0
-
2,2



Аналогично строится и матрица IFEM (internal factor evaluation matrix) - матрица внутренних факторов. Разница по сравнению с матрицей EFE заключается в том, что при построении матрицы IFE учитываются не внешние, а внутренние факторы. Ключевыми внутренними факторами могут быть сильные и слабые стороны деятельности фирмы.


^

Матрица внутренних факторов


Критические внешние факторы успеха
Вес факторов
Рейтинг
Взвешенный счет

^ Сильные стороны

Уровень текущей ликвидности растет
0,2
2
0,6

Доли прибыли выросла на 6,9%
0,1
1
0,4

Новая компьютерная система

0,1
2
0,3

Уровень сознания работников фирмы высокий
0,1
1
0,4

^ Слабые стороны

Не были решены юридические риски
0,1
3
0,2

Упали производственные мощности
0,2
4
0,2

Выросли расходы на НИОКР на 31%
0,1
4
0,1

Нет стратегической системы управления
0,05
3
0,1

Инициативы дилеров не были эффективны
0,05
4
0,05

Итого
1,0
-
2,35



Матрица CPM (competitive profile matrix) – сравнивает позиции фирмы с конкурентными позициями на рынке основных конкурентов фирмы, определяет главных конкурентов фирмы, их силу и слабость в отношении стратегической позиции фирмы. Система определения весов, рейтингов и взвешенных оценок используются аналогичная, как в случаях построения матриц IFEM. Но применяемые здесь критические факторы успеха более широкие и не включают специфических показателей. Не производится группировка факторов на факторы силы и слабости. Оцениваются факторы конкурентов и сравниваются с показателями фирмы, что дает важную внутреннюю стратегическую информацию. Смысл весов факторов и их рейтинга аналогичен их смыслу в двух ранее описанных матрицах, но применяемых для более широкого понимания фактора.

Суммарные взвешенные оценки факторов конкурирующих фирм позволяют расставить конкурирующие фирмы по уровню их конкурентного преимущества в целом и отдельным составляющим конкуренции.



Матрица конкурентного профиля




Критические факторы успеха
Вес

Фирма
Конкурент 1
Конкурент 2

рейтинг
взвешенная оценка
рейтинг
взвешенная оценка
рейтинг
взвешенная оценка

Доля рынка
0.2
3
0.6
2
0.4
2
0.4

Ценовая конкурентоспособность
0.2
1
0.2
4
0.8
1
0.2

Финансовое состояние
0.4
2
0.8
1
0.4
4
1.6

Качество продуктов
0.1
4
0.4
3
0.3
3
0.3

Приверженность покупателей
0.1
3
0.3
3
0.3
3
0.3

Итого
1
-
2.3
-
2.2
-
2.8