Учебное пособие митхт им. М. В. Ломоносова, 2003 г. Ббк 65. 050. 2 Удк ( 338. 2 + 159 ) 075. 8
| Вид материала | Учебное пособие |
- Учебное пособие удк 159. 9(075) Печатается ббк 88. 2я73 по решению Ученого Совета, 5335.58kb.
- Учебное пособие Москва митхт им М. В. Ломоносова 2011 удк 930. 85 Ббк ч213, 848.22kb.
- Учебное пособие Уфа 2005 удк 338 (075. 8) Ббк, 1087.66kb.
- Учебное пособие тверь 2008 удк 519. 876 (075. 8 + 338 (075. 8) Ббк 3817я731-1 + 450., 2962.9kb.
- Учебное пособие Москва, 2009 ббк-63. 3 /2/я 73 удк-930. 24 Степнова Л. В. Россия, 242.42kb.
- Учебное пособие Сургут Издательский центр Сургу 2008 удк 316. 77(075. 8) Ббк 60. 56я7, 2431.1kb.
- Учебно-методическое пособие Нижний Новгород 2010 удк 338. 24(075. 8) Ббк 65. 290-2я73, 2121.39kb.
- Учебное пособие Чебоксары 2007 удк 32. 001 (075. 8) Ббк ф0р30, 1513.98kb.
- Учебное пособие Казань кгту 2007 удк 31 (075) 502/ 504 ббк 60., 1553.23kb.
- Учебное пособие Ульяновск 2010 удк 004. 8(075. 8) Ббк 32. 813я73, 1559.86kb.
Ниже приведен условный пример матрицы анализа конкурентного профиля предприятий выпускающих легковые автомобили в России.
Пример матрицы конкурентного профиля
-
Факторы
Вес
ВАЗ
УАЗ
ГАЗ
Москвич
Рей-тинг
Оценка
Рей-тинг
Оценка
Рей-тинг
Оценка
Рей-тинг
Оценка
/
0,1
4
0,4
2
0,2
3
0,3
1
0,1
Качество автомобилей
0,3
4
1,2
2
0,6
3
0,9
1
0,3
Модельный ассортимент
0,1
4
0,4
1
0,1
2
0,2
3
0,3
Разработка и выпуск новых моделей
0,1
4
0,4
1
0,2
3
0,3
2
0,2
Разветвленность сети сервисного обслуживания
0,1
4
0,4
1
0,2
3
0,3
2
0,2
Гарантийные обязательства завода
0,05
3
0,15
2
0,1
4
0,2
1
0,05
Финансовое состояние
0,2
3
0,6
2
0,4
4
0,8
1
0,2
Приверженность марке
0,05
3
0,15
1
0,05
4
0,2
2
0,1
ИТОГО:
1
3,7
1,65
3,2
1,45
На отечественном рынке легковых автомобилей ВАЗ практически по всем позициям имеет конкурентные преимущества перед другими российскими автомобильными фирмами, особенно в качестве автомобилей и разработке новых модификаций автомобилей. Наиболее сильный конкурент - ГАЗ. Показатели суммарных оценок не отражают количественного превосходства одной фирмы над другой по факторам конкуренции на рынке, а носят только качественный характер.
Стратегия часто определяется как подбор взаимосвязей между внутренними ресурсами и возможностями и угрозами, создаваемыми внешними факторами.
На второй стадии - стадии подбора стратегии, применяются шесть вариантов матриц SWOT, SPACE, BCG, McKensey, IE, GSM. Основная идея данной стадии – определение возможных взаимосвязей между внутренними и внешними критически важными факторами для разработки эффективной альтернативной стратегии. Например, фирма, имеющая избыток капитала (внутренне преимущество), может использовать возможность инвестирования в отрасль, имеющую значительный рост (внешняя возможность) для упрочения своих позиций на рыке.
Подбор ключевых внешних и внутренних факторов для формулирования альтернативных стратегий.
| Ключевой Внутренний фактор | | Ключевой внешний Фактор | | Результирующая стратегия |
| Избыток капитала (внутреннее преимущество) | + | 40% ежегодный рост в аэрокосмической промышленности (внешняя возможность) | = | Покупка аэрокосмической компании |
| Недостаточные мощности (внутренняя слабость) | + | Уход двух главных иностранных конкурентов из отрасли (внешняя возможность) | = | Развитие горизонтальной интеграции, путем покупки оборудования конкурентов |
| Сильная служба НИОКР (внутреннее преимущество) | + | Уменьшение числа молодежи (внешняя угроза) | = | Развитие новых продуктов для людей старшего возраста |
| Низкий уровень морали служащих (внутренняя слабость) | + | Сильная активность профсоюзов (внешняя угроза) | = | Развитие новых условий стимулирования труда |