Менеджмент переговоров. Стратегия и тактика

Вид материала

Документы

Содержание Преимущества спрашивающего Проведение переговоров Подготовьте свое домашнее задание Подготовьте свое домашнее задание. Создайте на переговорах атмосферу доверия. Предполагайте, что другой стороне можно доверять Выясните, обладает этот человек достаточной властью, чтобы прийти к согласию. Знаете, что вы хотите, добивайтесь этого и будьте готовы за это заплатить. Сконцентрируйтесь на интересах, а не на личностях и не на позициях Внимательно слушайте и продуманно задавайте вопросы. Подумайте – нельзя ли достичь согласия, используя различные пути для вознаграждения. Предельная ценность одного и того же предмета Попробуйте достичь соглашения не на короткий, а долгий срок. Если окажетесь в безвыходной ситуации или тупике, предложите новую информацию, подведите итог или сделайте последнюю уступку. Никогда не идите на уступку, не получив что-нибудь в обмен. Позвольте другой стороне сохранить чувство собственного достоинства. Проверьте ясное и четкое понимание обеими сторонами их договоренности. Ваши ожидания не подтвердились, выясните, почему так произошло. Как привлечь внимание партнера Сопоставление всех "за" и "против". ... Полное содержание

Подобный материал:

• «Стратегия и тактика ведения переговоров», 15.04kb.
• Программа дисциплины «Стратегия, тактика и мастерство ведения международных переговоров», 174.67kb.
• Программа дисциплины Тренинг переговоров для направления 030300. 62 Психология подготовки, 105.35kb.
• План семинара Стратегия ведения переговоров и управление конфликтами Тренер: Андреас, 82.28kb.
• Рабочая программа по дисциплине «деловое общение и тактика ведения переговоров» для, 273.34kb.
• Приложение 1 Первая аналитическая конференция «Конкуренция: стратегия, тактика, модели,, 185.25kb.
• Правительстве Российской Федерации», кафедра «Финансовый менеджмент», 2010. 34 с. Дисциплина, 621.09kb.
• 89. Стратегия и тактика антикризисного управления, 48.2kb.
• Конференция «Эффективная аграрная политика: стратегия и тактика (федеральный и региональный, 83.32kb.
• Программа дисциплины антикризисное управление для направления 080500. 62 «Менеджмент», 194.77kb.

1. Подготовься к слушанию. Эта предварительная подготовка может идти по четырем направлениям:
   

• серьезной и глубокой предварительной проработке той темы, которая будет предметом переговоров;
  
• внимательного ознакомления с тезисами выступлений;
  
• более или менее быстрого ознакомления с программой или планом выступления;
  
• предварительного собеседования по поводу предмета переговоров.
  

2. Слушай с максимальным вниманием. Для этого:
   

• устрани все факторы, которые препятствуют сосредоточению внимания;
  
• сократи до минимума число лишних собственных движений;
  
• помни: интенсивность внимания, направляемого на отдельные впечатления, тем больше увеличивается, чем больше мы ограничиваем себя и, наоборот, тем сильнее сокращается, чем больше впечатлений, на которые мы распространяем свое внимание.
  

3. Старайся сохранять равномерное внимание во все время слушания.
   

4. Учись отдыхать в процессе слушания. Например, в те минуты, когда партнер приводит ряд цифр, которые можно найти в справочнике, или делится своими воспоминаниями.
   

5. Слушай одновременно и партнера, и самого себя. Параллельно с мыслями докладчика по ассоциации возникают собственные мысли. Их появление говорит о том, что в твоем сознании начался процесс переработки слушаемого. Не забывай этого и наряду с основными мыслями партнера фиксируй и свои собственные.

6. Слушай и одновременно записывай. Это помогает ус­воению, освобождает память от лишней нагрузки. Полезно фиксировать следующие пять элементов:

• Основные мысли докладчика и наиболее выдающие­ся факты, приводимые им.
  
• Свои собственные мысли, идущие по ассоциации, па­раллельно с мыслями докладчика.
  
• Вопросы докладчику. То, что ты все время начеку и боишься забыть свой вопрос к докладчику, мешает тебе воспринимать более серьезный материал.
  
• Всякого рода справки и ссылки докладчика. Именно они усиленно помогают нам впоследствии широко и глубо­ко проработать тему.
  
• Метод построения доклада и приемы изложения докладчика. Уловить метод построения доклада — значит наполовину овладеть им, а ухватить приемы изложения — значит раз и навсегда познакомиться с докладчиком, значит са­му учиться докладывать.
  

6. Учись записывать сокращенно, пользуясь условными значками. Для этого вовсе не следует непременно быть стенографом. Достаточно только установить для самого себя ряд условных значков и ими неизменно пользоваться.
   

8. Не откладывай разработки записанного ни на один день.

Память не способна надолго удерживать новый, еще не закрепленный материал, поэтому расшифровка набросков должна начаться немедленно после заслушивания доклада.


9. Упражняйся в слушании.


10. Не спорь с докладчиком в процессе слушания. Слушатель только кратко намечает «неправильные ходы» докладчика, свои возражения, свои контрпредложения, но детализировать их он не должен — это надо делать после прослушания доклада.

12. Рационально используй перерывы во время переговоров.
    

Давайте проведем небольшое тестирование и ответим на 10 вопросов, чтобы выявить, как умеем мы слушать. На вопросы можно дать один из 5-ти ответов и получить соответствующее количество баллов:

Почти всегда	2 балла
В большинстве случаев	4 балла
Иногда	6 баллов
Редко	8 баллов
Почти никогда	10 баллов

А теперь вопросы:

1. Стараетесь ли вы "свернуть" беседу в тех случаях, когда ее тема (а может и собеседник) неинтересны вам?

2. Раздражают ли вас манеры вашего собеседника?

3. Может ли неудачное выражение собеседника спровоцировать вас на резкость или грубость?

4. Избегаете ли вы вступать в беседу с незнакомыми или малознакомыми вам людьми?

5. Имеете ли вы привычку перебивать собеседника?

6. Делаете ли вы вид, что внимательно слушаете, а сами думаете о другом?

7. Меняется ли ваш тон, голос, если собеседник коснулся неприемлемой для вас темы?

8. Меняете ли вы тему разговора, если собеседник коснулся неприятной для вас темы?

9. Поправляете ли вы собеседника, если в его речи встречаются вульгаризмы, неправильно произнесенные слова, названия?

10. Бывает ли у вас снисходительно-менторский тон, с оттенком пренебрежения и иронии по отношению к собеседнику?

Конечно, излишне напоминать, что точный ответ вы получите при максимально искренних ответах. Если в итоге вы набрали больше 62 баллов, то вы - слушатель выше среднего уровня. Иными словами, чем больше у вас баллов, тем в большей степени у вас развито умение слушать.


А теперь поговорим об искусстве задавать вопросы.

Хочешь получить умный ответ –

спрашивай умно.

И. Гете

Наиболее искусный навык – это навык задавать вопросы. Задавайте много вопросов, но не будьте слишком "запрашивающим", так как это может быть воспринято как вызов. Если чувствуете необходимость, то задавайте одни и те же вопросы несколько раз. Делать это стоит хотя бы потому, что при хороших ответах вы скорее найдете компромиссное решение вашей проблемы. Если же ответы окажутся неточными, противоречивыми, то в ваших руках окажется дополнительный козырь, благодаря которому вы сможете легко поставить ваших оппонентов в сложное положение и заставите их пойти на уступки; дополнительным эффектом будет увеличение вашего авторитета. Преимущества человека, задающего вопросы, показаны в таблице 3 на следующей странице.

Существует множество вариантов постановки вопросов, каждый из которых имеет свои достоинства и применяется для определенных целей. Вопросы могут быть:

• открытыми;
  
• закрытыми;
  
• наводящими;
  
• вариантными;
  
• зондирующими;
  
• проверочными.
  

Открытые вопросы дают собеседнику максимум свободы при ответе. Например:

Как Вы полагаете….?

Не могли бы Вы описать….?

Как Вы относитесь к обмену информацией по проблеме….?


Табл.3

ПРЕИМУЩЕСТВА СПРАШИВАЮЩЕГО
Биологические преимущества	• деловые вопросы не воспринимаются как нападение • вопросы в определённых случаях снимают мыслительные блокады
Психологические преимущества	• вопросы создают мосты (интерес, уважение) • вопросы улучшают уровень отношений; в определённых случаях растворяют психологический туман
Логические преимущества	• коррекция информации • устранение недоразумений • распознавание предрассудков • раскрытие чужой аргументации • определение собственной аргументации • разделение возражений и предлогов • приостановить любителей лить воду, направлять ход беседы • время для обдумывания

Закрытые вопросы ограничивают возможные ответы собеседника. Например:

Не хотите ли Вы….?

Вы когда-нибудь….?

Какой тип Вы предпочитаете..?

Используйте закрытые вопросы, если Вы хотите направить разговор в нужное русло, если Вам надо, чтобы решение было выбрано из предлагаемых Вами вариантов, если требуется краткий конкретный ответ, если надо предпринять конкретные действия. Однако помните, что такие вопросы могут вызвать замешательство собеседника или помешать ему дать откровенный ответ, поэтому закрытые вопросы лучше уравновешивать открытыми.

Наводящие вопросы - разновидность закрытых. В этом случае желаемый ответ содержится в самом вопросе. Например:

Не кажется ли Вам… ?

Не хотите ли Вы сказать, что….?

Используйте наводящие вопросы, если Вы хотите услышать одобрение собственного мнения, выяснить, насколько мнение собеседника совпадает с Вашим собственным, предложить новый поход или идею. Однако этими вопросами следует пользоваться осторожно. Они ограничивают возможность ответа, что может повлиять на его искренность и точность.

Вариантные вопросы содержит какую-то возможность или предположение для собеседника. Например:

Что если мы используем диаграммы для…. ?

Как насчет…?

Используйте вариантные вопросы, если Вы хотите открыть дискуссию с целью решения проблемы, представить или оспорить новую идею или подход, подвести собеседника к выводу или заключить с ним соглашение.

Зондирующие вопросы задают, чтобы получить конкретную информацию из общих или неясных заявлений. Например:

Что конкретно Вы бы хотели узнать о новых марках….?

Где……?

Когда ….?

Который…?

Сколько….?

Зондирующие вопросы используют в том случае, если хотят, чтобы собеседник представил более конкретную или дополнительную информацию, более подробно высказал свое мнение.

Проверочные вопросы задаются для того, чтобы собеседник мог разъяснить причины, свое отношение или настроение. Например:

Почему Вы возражаете…?

Как Вы объясните….?

Что заставляет Вас …?

Эти вопросы используйте, если хотите получить информацию о причинах какого-то решения или ответа, оспорить правильность или авторитетность решения или ответа, выяснить основную причину, рассмотреть проблему в свете мнения собеседника. Но следует помнить, что такие вопросы могут спровоцировать эмоциональный ответ, заставить собеседника "занять глухую оборону", что создаст препятствия для успешного завершения переговоров.

Можно использовать и такой прием, как переформулирование, которое позволит направить партнера на использование новых творческих возможностей, на обсуждение справедливых стандартов.


У. Юри приводит интересный пример. В 1979 г. перед ратификацией договора САЛТ II в сенате американцы решили внести изменения в процедуру, дабы облегчить этот процесс. В Москву к Громыко для объяснения ситуации был отправлен один из сенаторов. А Громыко в западном мире был известен как человек "нет", поскольку отличался большой неуступчивостью и неподатливостью. Естественно, Громыко сказал "нет" и на этот раз, поскольку, как он выразился, мы и так пошли на большие уступки.

И вот здесь произошел интересный ход в этих переговорах. Американский сенатор согласился с данной интерпретацией, не стал спорить, но сказал, что ему надо как – то убедить сенаторов, подобных Голдуотеру, например, и попросил совета, как же это лучше сделать. Сенатор перечислял доводы своих противников, а опытный советский дипломат принял разбивать их своей железной аргументацией. В конце концов, после чуть ли не четырехчасовой беседы Громыко внезвпно дал согласие на предложение американцев. У.Юри анализирует эту ситуацию следующим образом: вместо того, чтобы опровергнуть позицию Громыко, сенатор переформулировал беседу в направлении нужном ему, и договор был ратифицирован. В результате Громыко стал выполнять за сенатора его работу и согласился с позицией, о которой ранее не могло быть и речи.


Итак, начиная переговоры, готовьте свой первый вопрос так, чтобы он был коротким, интересным, но не дискуссионным. Добивайтесь предельной краткости изложении мыслей. Обосновывайте свои суждения. Не употребляйте слов с двойным значением.

Следите, чтобы Ваши вопросы содержали слова: "почему", "когда", "как". Это исключит односложные ответы "да" и "нет".


ПРОВЕДЕНИЕ ПЕРЕГОВОРОВ


Второй возможности произвести

первое впечатление не будет


Эффективные переговоры, как уже отмечалось ранее, предполагают систему действий их субъектов по налаживанию контактов. Для этого необходимо умение корректировать подготовительную работу, владеть техникой слушания, невербального общения, управления собственным поведением.

В своем развитии процесс переговоров проходит несколько фаз:


Приветствие и введение в проблематику;

Характеристика проблемы и предложение о ходе ведения переговоров.

Изложение своей позиции.

Ведение диалога.

Решение проблемы.

Завершение.




Задача начальной фазы переговоров состоит в том, чтобы установить контакт с собеседником, привлечь внимание, пробудить интерес к переговорам. Существует много методов, позволяющих успешно начать переговоры. Их них наиболее эффективны:

• метод снятия напряженности, который дает возможность установить тесный контакт с помощью нескольких приятных слов в адрес партнера, шутки и т.д. К примеру, можно выразить свое удовлетворение по поводу того, что партнер пришел вовремя, несмотря на плохую погоду.
  
• метод "зацепки", рекомендующий кратко изложить ситуацию или проблему. В этих целях можно использовать интересный факт, событие, сравнение, личное впечатление.
  
• метод стимулирования игры воображения, заключающийся в постановке множества вопросов по рассматриваемой проблеме.
  
• метод прямого подхода, предусматривающий непосредственный переход к делу, без какого – либо вступления.
  

Характеристика проблемы

Изложение своей позиции происходит в форме обмена точек зрения партнеров и оценке приемлемости различных предложений.


Удачные переговоры предусматривают выполнение следующих шагов:

Подготовьте свое домашнее задание

Придите на переговоры с ярко выраженным намерением выиграть

Создайте на переговорах атмосферу доверия

Предполагайте, что другой стороне можно доверять

Выясните, обладает ли этот человек властью, чтобы прийти к согласию

Знайте, что вы хотите, добивайтесь этого и будьте готовы за это заплатить.

Сконцентрируйтесь на интересах, но не на личностях и не на позициях.

Внимательно слушайте и осторожно задавайте вопросы.

Подумайте, нельзя ли достичь согласия, используя различные пути для вознаграждения.

Попробуйте достичь соглашения не на короткий, а долгий срок.

Не бойтесь взять перерыв.

Если окажетесь в безвыходной ситуации или тупике, предложите новую информацию, подведите итог или сделайте последнюю уступку.

Никогда не идите на уступку, не получив что-нибудь в обмен.

Позвольте другой стороне сохранить чувство собственного достоинства.

Проверьте ясное и четкое понимание обеими сторонами их договоренности.

Ваши ожидания не подтвердились, выясните, почему так произошло.

1. Подготовьте свое домашнее задание.
   

До начала переговоров тщательно проанализируйте ситуацию и разработайте план своей стратегии. Общее правило: чем важнее переговоры, тем тщательнее следует готовиться. Нельзя приступать к действиям вслепую. Следуйте словам Ф. Достоевского: "Чтобы умно поступать, одного ума мало". Следует подготовить линию своего поведения на случай, если Ваш собеседник:

• Во всем согласится с Вами.
  
• Решительно возразит, перейдет на повышенный тон.
  
• Не отреагирует на Ваши доводы.
  
• Проявит недоверие к Вашим словам, мыслям.
  
• Попытается скрыть свое недоверие.
  

2. Придите на переговоры с ярко выраженным намерением выиграть.
   

Выигрыш ценой потери для другой стороны лишен перспективы, от него надо отказаться, иначе противоположная сторона еще долго будет преследовать вас. Твердо и настойчиво отстаивайте свою позицию, объясните, что вы оба можете выиграть благодаря обоюдному согласию. В самом деле, действительно успешные переговоры – это переговоры, результаты которых удовлетворяют обе стороны. Будьте активны, не забывайте поговорку: "Колодец надо копать так глубоко, пока не появится вода".

3. Создайте на переговорах атмосферу доверия.
   

Улыбаться – это всегда

Немножко показывать зубы.

Песик Фафик

Доверие - единственный фактор, который имеет решающее значение в построении личных и профессиональных отношений. Иногда доверие называют той связующей силой, которая объединяет людей. Доверие основывается на следующем:

• времени (не жалейте времени, чтобы выслушать человека дать оценку его работы);
  
• уважении (уважайте человека и он ответит вам тем же);
  
• позитивном отношении (принимайте человека таким, как он есть);
  
• восприимчивости (старайтесь предвидеть настроение и потребности человека);
  

От человека, который относится к вам хорошо, вы получите неизмеримо больше. Поэтому крайне важно в начале каждых переговоров создать положительную атмосферу.

Китайская пословица гласит: «Человек без улыбки на лице не должен открывать магазин». Как просто и как мудро! Ж. Лабрюйер говорил, что тот, кто после разговора с Вами доволен собой и своим умом, то и Вами вполне доволен.

4. Предполагайте, что другой стороне можно доверять.
   

Больше всего оживляет беседы

не ум, а взаимное доверие

Ф. Ларошфуко

Оставайтесь с этим предположением, пока поведение человека не опровергнет этого. Часто говорят, что доверие – необходимый фактор, отличающий переговоры от торговли. Записывайте слова вашего собеседника, проверяйте их, сопоставляйте с другими источниками информации.

4. Выясните, обладает этот человек достаточной властью, чтобы прийти к согласию.
   

Вы же не хотите попасть в ситуацию "автомобильного дилера!" и вести переговоры только лишь для того, чтобы выяснить, что потом совсем другой человек даст "добро".

Французский менеджер встречался с делегацией английских поставщиков. Делегация состояла из технических работников и представителей торгового отдела, но в ней не было никого из высшего руководства. Англичане на высоком профессиональном уровне обсуждали с французской стороной существующие проблемы и в конце переговоров (были готовы) выразили желание составить протокол о намерениях и незамедлительно начать поставки.

Французский менеджер отказался сделать это потому, что у него не было официального подтверждения полномочий данной организации на заключении договора по обязательствам. Результаты переговоров были настолько важны, что до начала поставок следовало проконсультироваться с юристами и подписать официальный контракт.

4. Знаете, что вы хотите, добивайтесь этого и будьте готовы за это заплатить.
   

Определите свой нижний уровень, до которого вы можете отступать. Ясно сообщите о своих потребностях собеседнику. Выясните, хочет ли он совершить обмен так же, как и вы. Настойчиво добивайтесь намеченной цели, убедительно аргументируйте свои предложения, но не будьте упрямы и глухи к мнению партнера: на переговорах, как известно, "приказов не отдают".

4. Сконцентрируйтесь на интересах, а не на личностях и не на позициях.
   

Позиции – это жестко сформулированные условия, от которых из-за их фиксированности уже невозможно отойти. Но за каждой позиции стоят те или иные интересы. Причем ваш партнер иногда может и не знать о ваших интересах, поэтому следует их сформулировать и показать их важность для вас. Без этого интересы не будут удовлетворены. Работа же на уровне интересов, а не позиций эффективнее еще и потому, что:

• каждый интерес можно удовлетворить несколькими позициями, что сразу увеличивает число вариантов;
  
• противоположные позиции содержат в себе гораздо больше интересов, чем те, которые вошли в непосредственное противоречие.
  

Можно говорить о согласовании интересов, но одновременно можно учитывать и то, что при переговорах возможны и просто общие интересы. Тогда возможны три варианта:

• общие интересы есть в любых переговорах;
  
• общие интересы – это реальная возможность, а не случай;
  
• подчеркивание общих целей делает переговоры более гладкими и дружественными.
  

Необходимо учитывать, что все участники переговоров обладают своими интересами, то есть потребностями, желаниями и страхами, которые направляют ход переговоров. Интересы отличаются от позиций – утверждений, требований и предложений, которые стороны делают во время переговоров. Определённая позиция представляет собой всего лишь один из способов удовлетворения интересов. Позиция – это средство, а не цель. Вы помните историю, о двух детях, которые спорили по поводу апельсина? Один хотел получить кожуру, чтобы испечь торт, второму нужен был сам плод, чтобы из него можно было выдавить апельсиновый сок. Каждый настаивал на позиции: «Эй, это я должен получить этот апельсин!». В конце концов они решили проблему, разделив апельсин пополам. Однако у каждого были глубинные интересы, которые можно было удовлетворить гораздо более эффективным способом, если бы сам плод был отдан одному, а вся кожура другому. Для того, чтобы добиться успеха на переговорах, недостаточно спорить по поводу определённой позиции. Достигнутый в результате переговоров итог должен удовлетворять интересы обеих сторон по крайней мере лучше, чем если бы никакого соглашения вообще не было.

Чтобы привлечь партнера на свою сторону, следует уделить подлинное внимание его интересам. Кстати, фальшивая игра в этом плане часто выходит наружу. Поэтому старайтесь быть искренними. Руководствуйтесь золотым правилом переговоров:


Терпение, умеренность, осторожность, здравый смысл – основа успеха переговоров. Не давайте Вашим чувствам возобладать над логикой и привести Вас к краю пропасти.

4. Внимательно слушайте и продуманно задавайте вопросы.
   

Умение вести разговор – это талант

Стендаль

Сосредоточьтесь не на том, что ваши собеседники хотят, а на том, почему они этого хотят. Задавать вопросы – самый распространенный способ получения информации. Партнеров спрашивают о том, чего они ждут от переговоров, на какой конечный результат рассчитывают. Необходимо подумать, какие вопросы задавать, как их сформулировать и когда их задавать. Надо помнить, что на конкретные вопросы легче ответить и при этом контролировать процесс мышления партнера. На общие вопросы иногда ответить значительно труднее. Поэтому, прежде чем задавать вопросы, следует подготовить собственную почву. Тщательно взвешенный подход необходим и к ответам.

Психологи отмечают, что при выяснении отношений человек, который вынужден говорить, всегда находиться в худшей позиции, чем слушающий.

Начиная говорить с партнером, задавайте побольше вопросов, на которые он должен ответить «да», в потом переходите к главному вопросу. Если первым будет вопрос, на который он должен ответить «нет», то это влечет за собой выброс адреналина в кровь, который приводит к отрицательным эмоциям.

И вам в процессе разговора также следует чаще произносить разнообразные "да", которые имеют свойство обезоруживать партнера: "Да, здесь вы правы, "Да, здесь с вами следует согласиться". Это же "да" должно присутствовать и в невербальной форме.

4. Подумайте – нельзя ли достичь согласия, используя различные пути для вознаграждения.
   

Деньги – это деньги, но иногда другая плата (командировка, к примеру) может иметь равную или более высокую ценность. Например: "Как насчет того, что я получу для вас должность, в одной из трех больших компаний, президенты которых – моя друзья?" попробуйте договориться об отпуске в удобное для вас время, об увеличении отпускных дней, о возможности приобретения более совершенного технического оснащения, которое ускорит и облегчит твою работу.

Пробуйте извлечь пользу из различий. Разница во мнениях служит горючим для двигателя торговли. Без разницы оценки стоимости акций не существовало бы активного фондового рынка: никто не пожелал бы покупать акции по большей цене, чем её установил продавец. Без разницы в предпочтении той или иной команды поддержать, спортивные соревнования превратились бы в полнейшую скуку. В переговорном процессе, как и в реальной жизни, для того, чтобы станцевать танго, требуются двое, при этом, если один партнёр предпочитает вести, а другой предпочитает следовать за ним, оба танцора смогут значительно приятнее провести время.

Во время переговоров всё, что вы цените высоко, в то время как партнёр по переговорам придерживается противоположного мнения (или наоборот), создаёт возможность для получения выгоды. Для того, чтобы распознать её и преобразовать из потенциальной формы в реальную ценность, часто требуется тяжелая работа.

Однако, уже само по себе упражнение в поиске возможных компромиссов, которые обеспечивают значительный выигрыш одной из сторон – при минимальных затратах или вообще при отсутствии каких бы то ни было затрат для другой, - с большей долей вероятности значительно лучше подготовить вас для того, чтобы поднять этот вопрос и преобразовать таким образом хотя бы часть из этого потенциала в реальность. Рассмотрим наиболее распространённые источники различий.

Риск. Некоторые люди его ненавидят, другие же обожают. Очень часто крупные организации лучше справляются с ним, чем отдельные лица. Поищите разницу в отношении к риску у участников переговоров и подумайте над тем, не сможет ли одна из сторон с большей лёгкостью (или с меньшими затратами) справится с возможными затруднениями или застраховаться от риса, чем другая сторона переговорного процесса.

Предельная ценность одного и того же предмета. Многие люди, когда в их распоряжении находится несколько одинаковых предметов, ценят каждый следующий несколько меньше, чем предыдущий. Разница в предельной цене, назначаемой каждой из сторон на некоторые из товаров, которые являются предметом обсуждения во время переговоров, может создать возможность для увеличения итогового выигрыша, который получает каждый из них.

4. Попробуйте достичь соглашения не на короткий, а долгий срок.
   

Вы же не хотите вскоре опять заниматься тем же самым.

Героиня одного из романов С. Шелдона "давным-давно усвоила одну истину: проще заключить сделку на сто миллионов долларов, чем получить взаймы пятьдесят тысяч"

4. Не бойтесь взять перерыв.
   

Предложение о перерыве не является признаком слабости. Наоборот, после перерыва вы даже можете вернуться с более сильной позицией.

Вы можете попросить «тайм-аут» для дополнительного обдумывания. Это старый прием в переговорах, коварный и искусный, «метод войны на истощение».

4. Если окажетесь в безвыходной ситуации или тупике, предложите новую информацию, подведите итог или сделайте последнюю уступку.
   

В переговорах существует железное правило:


«Вы никогда не получите всего чего хотите. Если Вы оставите другой стороне пространство для маневра, а не будете предъявлять ультиматумов, то достигнете самых лучших результатов».

4. Никогда не идите на уступку, не получив что-нибудь в обмен.
   

Если вы что-то уступаете, в этот момент вы оказываетесь в одной из наиболее сильных позиций переговоров, используйте ее.

Так называемый метод уступок широко используется при переговорах. Особенно он распространен на Востоке.

На этапе обмена черновиками соглашений следует обнаружить тенденцию к взаимным уступкам: «Я готов уступить Вам в этом пункте, а Вы уступите мне в другом». Так снимаются разногласия, и дело продвигается к взаимоприемлемому соглашению.

4. Позвольте другой стороне сохранить чувство собственного достоинства.
   

Если необходимо, сделайте так, чтобы "противники" спасли свое лицо. Если вы получили от переговоров то, что хотели, вы можете себе позволить быть великодушным. Для одних ожидание того, «что скажут другие», имеет большее значение, чем то, что действительно произошло; для других мнение третьих лиц представляется нежелательным вмешательством в работу, которого следует тщательно избегать. Поищите способы, при помощи которых одна из сторон переговоров получила бы возможность выглядеть в глазах общественности победителем, в чём она так нуждается, в то время как другая получит что-то в такой валюте, которую она предпочитает в большей степени, чем её партнёр.

Достигли вы успеха или он ускользнул от вас, в любом случае поблагодарите собеседника – он вас выслушал. Если вы получите то, что хотели, уверьте его, что он останется доволен результатами. В любом случае должен быть один приятный результат – хорошее впечатление о вас.

Джудит Маккот писала: «Существуют способы вести сражения так, чтобы победитель не выглядел варваром». Давайте и мы не будем уподобаться варварам.

15. Проверьте ясное и четкое понимание обеими сторонами их договоренности.
    

Ситуация из песенки «На том же месте в тот же час…» не должна относиться к нашим переговорам.

15. Ваши ожидания не подтвердились, выясните, почему так произошло.
    

Проверьте итоговый документ, правильно ли другая сторона поняла его.

На стадии обсуждения многое зависит от мастерства ведущего переговоры. В руководстве для дипломата, написанном еще в 18 веке, говорится, что ведущий переговоры должен быть остроумен, уметь скрывать (притворяться), не будучи лжецом, вдохновлять на доверие, не веря другим, быть скромным, но решительным, очаровывать других, но не поддаваться чарам, быть индифферентным ко всем искушениям.

Умение склонить партнера по переговорам к своей точки зрения оказывает значительное воздействие на достижение желаемого результата. При этом следует придерживаться следующих основных правил:

• Четко знайте, что вы хотите. Ясно представьте себе цель с точки зрения другого человека или в виде какого-то другого возможного результата. Подумайте над общим смыслом этого измененного результат и убедитесь в том, что это именно тот результат, который вы действительно хотели получить.
  
• Убедитесь, что вы желаете платить за достижение своей цели. Если вы хотите что-нибудь получить, то за достижение своих целей надо платить, обещая некоторую деятельность, необходимую для другой организации (человека), чтобы компенсировать ее (его) шаги, направленные навстречу вашим пожеланиям.
  
• Объясните свои намерения собеседнику. Слишком много людей или боятся объяснить, что они действительно хотят, или они предполагают, что другой человек, как-то уже узнал об этом. Одна из причин, почему мы не получаем желаемое, состоит в том, что в действительности мы никогда не просим об этом.
  
• Будьте конкретны. Поделитесь вашими достижениями, успехами с вашим собеседником. Дайте ему четко понять, что вы предлагаете. Расскажите, что он получает, если уступит вашей просьбе.
  
• Покажите выгодность для собеседника вашего предложения. Если Ваше предложение встретит некоторый интерес у собеседника, или оно не будет принято, приготовьте исчерпывающий ответ на вопрос "Что мне это даст?". Сообщите преимущества вашего предложения. Приведите убедительные доводы. Узнайте заранее систему ценностей, потребности и т.д. партнера по переговорам.
  
• Найдите контраргументы возражениям. Неважно, насколько хорошо вы выполнили предыдущие итоги, все равно приготовьтесь встретить сопротивление. Лучший способ избежать возражения – гасить их до возникновения. Покритикуйте свои идеи, затем последовательно и объективно опишите картину с позиции стороннего наблюдателя, но не защитника идей.
  

КАК ПРИВЛЕЧЬ ВНИМАНИЕ ПАРТНЕРА

Человека, как и

кролика, ловят за уши.

Французская

Пословица


При произнесении речи применяйте приемы изобретательности, призванные привлечь и удержать внимание слушателей. Стремитесь разнообразить свою речь, держите слушателей в напряжении; это позволит избежать ситуации, когда четверть слушателей занята "перевариванием" информации, а три четверти борются со сном. Предлагаем вам тринадцать приемов, способствующих привлечению и удержанию внимания. Будете ли вы использовать тот или иной прием зависит от конкретной ситуации, повода, цели, обстоятельств, предмета речи и аудитории. Думается, что применение этих приемов помогут избежать убаюкивающего эффекта.


1. Неожиданность. Используйте в речи неожиданную и неизвестную информацию, а также выпуклые формулировки с оживляющим эффектом.

2. "Провокация". На короткое время вызовите у слушателей реакцию несогласия с излагаемой информацией, используйте этот период для подготовки слушателей к конструктивным выводам, для уточнения мысли и более четкого определения собственной позиции.


3. Гипербола. Не бойтесь пробегать к преувеличению, чтобы заострить внимание партнера или аудитории к предмету; это поможет выявить причинно следственные и условно-следственные взаимосвязи между событиями, процессами, поведением людей.

4. Прогнозирование. Основываясь на реальных фактах, делайте прогнозы ожидаемых событий, чтобы подчеркнуть ценностные ориентации, определяющие интересы, требования и пожелания.
   

5. Сопоставление всех "за" и "против". В качестве обзора ознакомьте партнера со всеми аргументами "за" и "против" какого-либо мнения, мероприятия, концепции и т.д. После сопоставления всех аргументов найдите правильное решение проблемы, используя при этом контрастную аргументацию: "Однако, на самом деле.."
   

6. Делегирование возможности принимать решение. Широко используйте способности партнера принимать решения их компетентность для выяснения предмета обсуждения; за счет постановки соответствующих вопросов вовлекайте его в процесс мышления; воздержитесь от приведения собственных аргументов.
   

7. Апелляция к авторитетам. Для подтверждения правильности собственных мыслей ссылайтесь на авторитет "опыта", а также авторитет науки.
   

8. Сопереживание. Увлеченно описывайте события, связывающие вас с партнером или слушателями, не упускайте подробностей, важных для принятия решения.
   

9. Внесение элемента неформальности. Учитывая предмет переговоров, поведайте о своих заблуждениях, предрассудках, ошибках и их последствиях. Это позволит преодолеть сдержанность и предвзятость по отношению к вам и изменить мнение в вашу пользу (чтобы не думали о вас, как о "безнадежном теоретике", "чистом практике", "чиновнике" и т.д.).
   

10. Драматизация. Наглядно и увлекательно, сознательно драматизируя, изображайте предмет переговоров. Подготавливайте необходимые абстракции и метафоры.
    

11. Прямое включение. Откажитесь от растянутого выступления или отступления, если ваш партнер знаком с затрагиваемым предметом и имеет необходимый запас предварительных знаний; говорите без обиняков, сразу же начиная с самого главного.
    

12. Юмор. Не "засушивайте" свою речь. Приводите смешные, парадоксальные примеры, разбавляйте их шутками, забавными историями из жизни окружающих вас людей.
    

13. Экспрессия. Не отказывайтесь от средств усиления выразительности. Выбирайте такие формулировки, которые заметно отличаются от привычного стиля.
    

1.8. НЕВЕРБАЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ

ПРИ ПЕРЕГОВОРАХ


Жест для меня есть выражение мысли

С.М. Михоэлс


Когда глаза говорят одно, а язык другое,

Опытный человек больше верит первым

Эмерсон


Говорят, лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать. "А король – то голый" – сказал как-то малыш, подтвердив тем самым, что зрение для него важнее слуха.

Понимание языка невербального общения (мимики, жестов, интонации и тембра голоса и др.) чрезвычайно важно при переговорах, так как на этом языке передается информация о чувствах, не поддающихся словесному выражению. Кроме того, именно с помощью этого языка можно определить, насколько собеседник умеет владеть собой. "В звуке голоса, в глазах и во всем облике говорящего отмечал Ф. Ларошфуко, - заключено не меньше красноречия, чем в выборе слов".

Визуальный контакт является важной частью общения. Австралийский ученый А. Пиз полагает, что с помощью:

• Слов передается 7% информации;
  
• Звуковых средств (тон, интонация)-38%;
  
• Мимики, жестов, позы- 55%.
  

Специалисты говорят, что рукам доступны около 700 тыс. различных движений и положений. Пальцы запрещают, предупреждают, грозят, манят. Каждый палец имеет свое назначение. А кисть? А две руки? Жесты изучает отдельная наука – кинесика. Литературоведы утверждают, что Лев Толстой в своих произведениях описал 85 оттенков выражений глаз и 97 оттенков улыбки, которые раскрывают эмоциональное состояние человека. В Колумбии издан словарь, в котором собрано 2000 жестов. Прав был И. Кант, когда писал, что "рука – это видимая часть мозга".

Существует даже выражение "разговаривать руками". "Руками" разговаривают многие народы: итальянцы, греки, испанцы, арабы… Строго говоря, "руками" разговаривают все, только у одних жестикуляция более выражена, а у других – менее.

Своя профессиональная жестикуляция имеется у юристов и врачей, журналистов и военных, водителей и милиционеров, биржевиков и спортсменов.

В Древнем Риме мимы использовались как переводчики в общении с иноземными послами.

Крупные политические деятели по мере восхождения на верхние ступени управления осваивают невербальный язык. Президент Буш, например, обучался мимике, жестам, интонациям. Самая востребованная профессия у политиков сейчас – это имиджмейкер.

Сталин, к примеру, не использовал широкую жестикуляцию: кисть правой руки спрятана, скупые, рассчитанные движения левой рукой, замедленные повороты головы и всего корпуса – все это в большой мере отработано. И помогало скрыть внешнюю экспрессию, южный темперамент и вечный звериный страх перед людьми. Застывшая поза должна была создавать иллюзию высокого роста, чугунной монументальности, несокрушимой воли.

Всем хорошо известен жест Черчилля – два пальца, изображавшие первую букву слова "виктория" - победа.

Американцы "считывали" взаимоотношения Бориса Ельцина и военных на основании того, что Ельцин перед выступлением, вставая из-за стола, застегивал свой пиджак на все пуговицы. Это соответствовало правилу анализа: "если застегивается пиджак – партер чувствует себя подвергшимся нападению и защищается".


Жак Сегал, ведущий рекламист Франции, анализируя жесты Франсуа Миттерана и Жака Ширака, сделал следующее заключение: "Среди типичных жестов Миттерана – руки, положенные на стол одна на другую или со сцепленными пальцами, приподнятые ладонями вовнутрь, или приподнятая в этом положении одна рука. Первое движение отражает умение господствовать над собеседником, второе – уверенность в себе, четвертое – стремление к примирению.

Жак Ширак часто поднимал обе руки ладонями вверх (признак подчинения, неуверенности), а на митингах широко разводил их в стороны (это считается жестом великодушного человека).


Многие ведущие телешоу, и Юлия Меньшова, и Валерий Комиссаров, и Леонид Якубович проводят собеседование со своими гостями перед съемками программы и уже примерно знают, чего от них ждать на съемках.

Проведите несложный эксперимент. Во время выступления того или иного политического деятеля отключите звук телевизора. Наблюдая за жестами и позами говорящего, вы увидите, насколько движения его тела соответствуют движениям его души и мысли. Оратор утверждает, что он демократ и гуманист, а жестикуляция выдает в нем диктатора. И мы больше верим жестам. Слова, как правило, прежде чем быть произнесенными, продумываются. А жест совершается спонтанно, непроизвольно.

Иногда жестом можно выразить больше, чем словом. Жесты могут содержать в себе смысл целых фраз, предложений, образуя самостоятельный язык.

Если слова соответствуют сопровождающей их жестикуляции, - жесты усиливают сказанное. Если значение слов идет вразрез с восприятием жеста, жесты берут на себя смысловую нагрузку, а содержание слов уже не имеет никакого значения.

Во время деловых встреч, бесед, переговоров с одной стороны, необходимо контролировать свои жесты и мимику, с другой – уметь правильно «прочитать» реакцию партнеров.

Понимание языка невербального общения (мимики, же­стов, интонации и тембра голоса и др.) чрезвычайно важно потому, что, во-первых, на этом языке передается информа­ция о чувствах, не поддающихся словесному выражению, и, во-вторых, именно по данному каналу можно ориентиро­ваться, насколько собеседник умеет владеть собой

Визуальный контакт является важной частью общения. Взгляд, направленный на говорящего, не только означает заинтересованность, но и помогает сосредоточить внимание на получаемой информации. Во время беседы говорящий и слушающий то смотрят в глаза, то отворачиваются друг от друга, чувствуя, что постоянный взгляд может мешать собе­седнику сосредоточиться. Нам значительно легче поддержи­вать визуальный контакт с говорящим при обсуждении при­ятной темы, однако мы избегаем его, обсуждая неприятные или запутанные вопросы. Обычно люди избегают визуально­го контакта в ситуациях соперничества, чтобы этот взгляд не был понят как выражение враждебности.

Взгляд помогает регулировать разговор. Если говорящий то смотрит в глаза, то отводит их в сторону, значит он еще не закончил говорить. По завершению речи говорящий, как правило, прямо смотрит в глаза собеседнику, как бы сообщая: "Я сказал все, теперь Ваша очередь".

Установку и чувства собеседника можно определить по его жестам и движениям. Рассмотрим некоторые группы поз и жестов, выражающие различные позиции человека в общении.

Жесты, выражающие открытость:

а) раскрытые руки (ладонями вверх) — жест, который большинство людей связывает с искренностью;

б) расстегивание пиджака. За­мечено, что тот из собеседников, кто менял свое решение в благоприятную для другого сторону, разжимал руки и ав­томатически расстегивал пиджак.

Жест, которым реагируют на возможные угрозы, конф­ликтные ситуации, т. е. свидетельствующий о защите (обороне),— это руки, скрещенные на груди (причем, как правило, одна кисть спрятана). К сожалению, данный жест часто толкуется неправильно. И вместо того чтобы вызвать оппонента на откровенность, обратившись к нему и выяснив его запросы, человек продолжает тот же неверный курс, который вызвал у его собеседника защитную реакцию. Чтобы не ошибиться в оценке данного жеста, обратите вни­мание на кисти рук: их напряжение подтверждает оборони­тельную направленность жеста.

Жесты, связанные с оценкой ситуации:

а) рука у ще­ки — типичный жест человека, глубоко погруженного в раз­работку проблемы;

б) наклоненная голова — так поступа­ют люди, когда слышат что-то интересное;

в) почесывание подбородка — «хорошо, давайте подумаем»; жест использу­ется, когда человек занят процессом принятия решения;

г) жесты с очками, (когда, например, медленно и осторож­но снимаются очки и тщательно протираются стекла, хотя этого и не требуется) в большинстве случаев свидетельству­ют о том, что человек хотел бы получить отсрочку или время для обдумывания своего положения. Иногда снимают очки и берут в рот дужку. Поскольку трудно говорить, держа что-то во рту, то остается внимательно слушать или держать паузу, если хочется сначала подумать. Этот жест также мо­жет означать, что собеседнику требуется дополнительная информация;

д) расхаживание._Многие прибегают к нему, пытаясь разрешить сложную проблему или принять трудное решение. Это очень позитивный жест. Но с тем, кто расха­живает, не следует заговаривать, это может нарушить ход его мыслей и помешать его решению;

е) пощипывание переносицы. Данный жест, обычно сочетающийся с закрытыми глазами, свидетельствует о глубокой сосредоточенности и напряженных размышлениях. Человек с внутренним конфликтом может опустить голову и ущипнуть себя за перено­сицу, чтобы проверить, действительно ли он попал в такое ужасное положение или это просто дурной сон. Таким же­стом собеседник сигнализирует о своих затруднениях. Не следует пытаться вывести его из этого состояния. Лучше подождать, пока он сам выразит свои сомнения.

Жесты подозрительности и скрытности:

а) взгляд в сто­рону;

б) ноги (или все тело), обращенные к выходу. Этот жест — явный знак того, что человек хочет закончить встре­чу, беседу. Его поза говорит, что ему очень хочется выйти. Либо смените тему, чтобы собеседник повернулся к вам, либо дайте ему уйти;

в) прикосновение или легкое потирание носа, обычно указательным пальцем — знак сомнения.

В процессе общения нужно ориентироваться не на от­дельные жесты (которые могут быть средством маскировки своего состояния собеседником), а на их комплексы, что помогает избежать примитивного восприятия других людей.

ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ ПЕРЕГОВОРОВ

Мудрым будь - обобщить не забудь!

Пословица

Дурной конец заранее отброшен, он

должен, должен, должен быть хорошим


Независимо от того, были переговоры успешными или результативными, их итоги должны быть обсуждены. Не забывайте подтвержденную опытом мысль: нет такого дела, которое нельзя было бы сделать еще лучше. Здесь Вам может пригодиться приведенный ниже перечень вопросов, хотя можно и не придерживаться всех его пунктов. Выберите такие позиции, которые особенно важны Вам.

Четко ли Вы формулировали свои мысли.

Не упустили ли Вы достаточно важную информацию

Последовательно ли Вы вели свою линию в разговоре

Помогла ли Вам предварительная подготовка

Всегда ли Вам удавалось добиться желанной реакции собеседника на свои вопросы

Не навязывали ли Вы собеседнику свои аргументы при выработке решения

Основательны ли были Ваши замечания и возражения

Сумели ли Вы добиться максимальной полезности состоявшихся переговоров.

Чему Вы могли бы научиться у Вашего собеседника.

Можно также предложить так называемый контрольный листок для устного отчета по итогам переговоров сразу же после окончания переговоров (табл. 4), причем каждая оценка в этом случае должна быть сжата до одного предложения.

Табл. 4.

Контрольный листок для устного отчета

1	Достижения цели	7	Новые аспекты
2	Причины достижения	8	Необходимость компромисса
3	Подготовка переговоров	9	Поэтапный план
4	Настрой на партнера	10	Участие коллектива
5	Оценка предоставленных полномочий	11	Атмосфера переговоров
6	Эффективность аргументации	12	Обеспечение успеха

Постарайтесь оценить:

• Какой из отмеченных Вами подходов, на Ваш взгляд, наиболее эффективен?
  
• 2. Какие еще их существующих подходов к деловым переговорам, способствующие их успеху, Вы могли бы предложить? |
  

Многие руководители при подведении итогов переговоров учитывают опыт общения с партнером, оценивают и свою деятельность. При этом анализируются следующие аспекты переговоров: - как вел себя партнер (или я сам) во время переговоров, в какой степени проявились способности участников, мотивация переговоров и в чем отразились его знания, навыки, желания.

Для анализа поведения партнера на переговорах (или самоанализа) можно воспользоваться приведенной в табл. 5 схемой. В ней показаны противоположные возможности поведения участников переговоров. Они подкреплены соответствующими "опознавателями", типичными фразами, которые позволят дифференцировано подойти к оценке деятельности партнера на переговорах.

Табл. 5

Поведения участников переговоров

позитивное	"опознаватель"	негативное	"опознаватель"
Готовность вести переговоры	"Приступим к делу"	Отсутствие интереса к переговорам	"Поживем, увидим"
Компетентность	Знание деталей	Некомпетентность	Дефицит данных
Конструктивная позиция	Стремление к диалогу	Пассивная позиция	Стандартные возражения
Аргументированность	Четкие выводы	Голословность	Недоказанные мнения
Гибкость	Активизация мышления	Отсутствие гибкости	Упорствование в своем мнении
Комплексный подход	Оценка плюсов и минусов	Односторонний подход	Игнорирование взаимосвязей
Концентрация на теме	Коротко и ясно	Отклонение от темы	Окольные пути
Готовность идти на риск	Трезвая оценка факторов риска	Нежелание рисковать	Отговорки, увертки, отказ
Готовность идти навстречу партнеру	Новая ориентация	Нежелание идти навстречу партнеру	Отстаивание своей позиции

Перечислим типичные недостатки при ведении переговоров:

1. «Холодный запуск».

Партнер вступает в переговоры, не обдумав предварительно в достаточной степени

• их необходимость и цель;
  
• сложность и возможные последствия.
  

В этом случае за ним лишь «ответный ход», т.е. он будет реагировать, а не действовать, не от него будет исходить инициатива.

1. «Отсутствие программы»
   

У партнера нет четкого плана действий в пределах максимальных и минимальных требований. Легче вести переговоры, имея в голове (или на бумаге) различные варианты действий.

2. "Главное, чтобы меня устраивало!"
   

Партнер настолько выпячивает собственные интересы, что представитель другой стороны не видит для себя никаких преимуществ. Подобное несовпадение интересов может отбить охоту вести переговоры с таким человеком вообще.

3. " Пускать все на самотек".
   

Партнер не имеет четкого представления о собственных конкретных предложениях и аргументах, детальных требованиях и критериях оценки предмета переговоров, позиции и ожидаемой реакции противной стороны. Эффективность переговоров снижается из-за недостаточной их подготовки.

4. " Коммуникативные заморыши".
   

Неправильное поведение одного из партнеров отрицательно сказывается на атмосфере переговоров. Партнер разучился слушать (или никогда не владел этим искусством). А это является условием эффективных переговоров. Монолог – типичное занятие для пустомели.

Участник переговоров в ответ на высказывание партнера:

ведет себя не по - деловому, а излишне эмоционально;

не аргументирует, а своенравно отстаивает свою позицию;

не приводит новые факты, не выдвигает новые предложения, а излагает известные, мешающие решению проблемы позиции.

Обобщая сказанное, хотелось бы еще раз подчеркнуть, что важнейшими предпосылками успешных переговоров являются тщательная подготовка, концентрация на предмете, ориентированное на решение проблемы мышление, стремление выработать общую позицию, учет личностных качеств партнера, соблюдение интересов и гибкость.

Несколько слов о собрании


Если Вы не сторонник авторитарного стиля руководства, если Вы считаете, что один в поле не воин и что одна голова хорошо, а две – лучше, значит Вы сторонник коллективного обсуждения возникших в организации проблем и путей их решения.

Для таких руководителей естественно собирать и обсуждать с подчиненными не только форс – мажорные обстоятельства, но и насущные вопросы. Давайте рассмотрим, как с максимальной эффективностью провести отведенное для совещания время.

Прежде всего, будьте режиссером. К собранию необходимо готовиться заранее: составить план обсуждения, сформулировать отдельные вопросы. Импровизация в ходе дискуссии зачастую менее убедительна, чем продуманные загодя формулировки.

Не забудьте оповестить приглашенных о теме собрания. Накануне поручите секретарю еще раз напомнить о нем участникам. Повторное приглашение потешит самолюбие сотрудников, они поймут, что инициатор собрания заинтересован в их присутствии.

Если вы хотите выдвинуть для обсуждения свои идеи и предложения, поделитесь ими с одним из сотрудников и предложите ему выдвинуть их от своего имени. Поскольку свои собственные соображения ценятся больше, нежели чужие, не настаивайте на том, чтобы слава "генератора идей" принадлежала вам.

Ваше выступление должно занять 2-3 минуты. Более, чем 5-минутное выступление ведет к потери 20% информации. Если доклад длиться свыше 30 минут, то потери достигают 90%.

После лаконичного вступления и определения первого вопроса вы как председательствующий ожидаете реакции участников собрания. Не нервничайте, если никто сразу не просит слова. Не спешите переформулировать вопрос по – новому, не пытайтесь обращаться к присутствующим поименно и не принуждайте их выступать экспромтом. Кстати, в начале лучше узнать мнение подчиненных, а потом давать слово руководителям. В противном случае трудно подчиненному идти против мнения начальства. Будьте самокритичны: у тех, кто проводит совещания, замечено около 30 плохих привычек. Они:

• стучат пальцами по столу;
  
• подпирают голову рукой:
  
• грызут карандаш или спичку;
  
• двусмысленно улыбаются;
  
• рисуют во время выступления;
  
• и т.д., и т.п.
  

РАЗДЕЛ 2


НАЦИОНАЛЬНЫЕ СТИЛИ ВЕДЕНИЯ

ПЕРЕГОВОРОВ


В переговорах с участием представителей разных стран высока вероятность взаимного непонимания из-за культурных, а возможно, и языковых различий, из-за незнания национальных стилей делового общения. Знание национальных особенностей может служить ориентиром повеления партнера по переговорам. Хотя невозможно перечислить все культурные различия, приведем наиболее яркие и часто встречающиеся.


Американский стиль


Американский стиль ведения переговоров отличается достаточно высоким профессиона­лизмом. В делегации из США, как правило, не бы­вает людей, не компетентных в вопросах перего­воров. Возможно, поэтому члены американских делегаций обладают достаточными - по сравне­нию с представителями других стран - полномо­чиями при принятии решений. Обсуждая проблему, они учитывают не толь­ко общий подход, но и все детали, связанные с ре­ализацией договоренностей. Их отличают от­крытость, энергичность и дружелюбие. Таким партнерам импонирует не слишком официальная атмосфера ведения переговоров.

Наряду с этим американцы нередко проявля­ют эгоцентризм, считая, что при ведении перего­воров их партнеры должны руководствоваться теми же правилами, что и они. В результате мо­жет возникнуть непонимание со стороны других участников переговоров. Поэтому, если в про­цессе переговоров выясняется, что предмет обсу­ждения вам не знаком, имеет смысл сделать вид, что вы в курсе того, о чем говорят ваши амери­канские партнеры.

На переговорах с американской стороной следует представить все необходимые данные: кто вы, что делаете и в чем. По-вашему, состоит выгода от сотрудничества с вами. Если вам не удастся представиться таким образом, американ­цы не станут терять время на самостоятельное выяснение ваших преимуществ. Им проще и бы­стрее найти другую альтернативную компанию, знающую о себе все. Для того, чтобы установить деловой климат на переговорах, старайтесь жестко придерживаться расписания.

Американские партнеры, как правило, оказываются хорошо подготовленными с технической стороны, но с точки зрения поддерживания человеческих отношений их подготовка будет минимальной – они не считают ее необходимой и важной. Вместо налаживания дружеских отношений американцев интересует быстрое получение результатов. Любое мероприятие, не связанное с выполнением работы, не вызовет у них особой заинтересованности.

В ходе встреч с американцами фиксируйте свое внимание на целях партнера и на путях дос­тижения этих целей. Если ваши предложения бу­дут этому способствовать, вами обязательно за­интересуются. Но запомните: ваши предложения должны быть реальными и конкретными.

Часто американские партнеры при заключе­нии коммерческих соглашений проявляют слиш­ком большую напористость и даже агрессив­ность. Это можно объяснить тем, что они обычно обладают достаточно сильной позицией. Они на­стойчиво пытаются реализовать свои цели, тор­гуются, а в случае невыгодной позиции увязыва­ют различные вопросы в один "пакет", чтобы сбалансировать интересы сторон.

Американцы могут идти на уступки и будут ожидать уступки в ответ . они верят во взаимность и в пакетные сделки.

"Когда есть воля – есть путь". Американцы уверены в нахождении хорошего и прагматического решения, они подготовлены к тому, чтобы для этого внести изменения впроцесс переговоров, например, пригласит посредника.


Английский стиль


Прежде всего, надо отме­тить, что деловой мир Великобритании неод­нороден не только в социальном плане, но и в своей "цеховой" специализации, что отличает его от деловых кругов других стран.

Для английского бизнеса характерна кас­товость, которая, с одной стороны, определяет его высокий профессиональный уровень, а с другой - препятствует притоку "свежей крови".

Англичане вопросам подготовки к перегово­рам уделяют очень мало времени. Они подходят к ним с большой долей прагматизма, полагая, что в зависимости от позиции партнера на самих пере­говорах может быть найдено наилучшее решение. При этом они достаточно гибки, умеют обходить острые углы и охотно отвечают на инициативу противоположной стороны.

Бизнесмены Великобритании - одни из са­мых квалифицированных в деловом мире Запа­да. Но в силу специфики исторического и эконо­мического развития, политического устройства, взаимоотношений различных социальных слоев и групп населения бизнес в этой стране, вернее, его промышленный сектор, не достиг тех высот развития, которых он достиг в ФРГ, Японии и США. Английские бизнесмены умеют тщательно анализиро­вать ситуацию, складывающуюся на рынке, со­ставлять краткосрочные и среднесрочные про­гнозы. Однако в целом они не могут подняться до высочайшего уровня анализа долгосрочных перспектив, где, помимо экономических факто­ров, огромное значение имеют факторы соци­альные, политические и общемировые. Как пра­вило, английские бизнесмены проявляют напо­ристость, когда дело касается сиюминутной вы­годы, при заключении сделок, сулящих немед­ленную прибыль, и очень неохотно идут на рас­ходы, отдача от которых ожидается не ранее, чем через 5-10 лет.

У Английских бизнесменов выработан определенный ритуал делового обще­ния, которого принято строго придерживаться. Так, прежде чем приступить к переговорам с ни­ми, необходимо хотя бы в общих чертах представ­лять структуру рынка того или иного товара, при­мерный уровень цен и тенденцию их движения, а также получить сведения об особенностях нужной вам фирмы. Только после этого можно договари­ваться о встрече. -

Переговоры с английскими партнерами луч­ше начинать не с предмета обсуждения, а с чисто житейских тем, как- то: погода, спорт, дети и т.п. Постарайтесь расположить их к себе, покажите им, что для вас общечеловеческие ценности если не выше коммерческих интересов, то, по крайней мере, не ниже. Необходимо подчеркнуть ваше до­брое расположение к британскому народу и идеа­лам, которые он разделяет. Все вопросы должны быть выдержаны и корректны.

Для определения позиции английских фирм на переговорах по заключению импортно-экс­портных сделок очень важен торгово-политический фактор, который иногда заставляет англий­скую фирму переступить через явную коммерческую выгоду и отказаться от контракта.

Особое внимание на коммерческих перегово­рах англичане уделяют продолжительности отно­шений с партнерами. Чем дольше они дляться, тем быст­рее английский бизнесмен принимает решение о сделке, даже если она сулит очень небольшую вы­году.

Необходимо отметить, что английским фир­мам для определения позиции на переговорах по заключению контрактов, как на экспорт, так и на импорт, очень важны следующие факторы:

• торгово-политический, который иногда заставляет анг­лийскую фирму переступить через явную ком­мерческую прибыль и выгоду и отказаться от кон­тракта;
  
• длительность периода контактов с той или иной зарубежной организацией (чем дли­тельнее взаимоотношения, которые к тому же подкреплены чисто дружескими отношениями и даже симпатией к партнеру, тем легче английско­му бизнесмену заключать сделки если не в ущерб себе, то с очень небольшой выгодой).
  

Позиция английской фирмы на переговорах, как правило, жесткая. Переговоры ведутся с при­влечением многочисленного фактического, спра­вочного и статистического материала. Просчиты­вается каждая позиция, фиксируется каждая де­таль, каждый параметр контракта. Оговаривается и определяется не только то, что связано с конт­рактом, но также и деятельность, направленная на дальнейшее развитие делового сотрудничества, в частности, перспективы заключения других воз­можных сделок, возможность сотрудничества в производственной и маркетинговой сферах.

Британские фирмы принимают решения не так быстро, как, например, европейские или японские, зато степень риска в принятом реше­нии - минимальная.


Французский стиль


Готовясь к переговорам в французскими коллегами, надо помнить, что Франция – одна из старейших наций на европейском континенте. Долгое время французский язык был языком дипломатического общения. Это не могло не сказаться на чертах национального характера, французского стиля современного делового общения.

На переговорах для французов очень важно сохранить свою независимость. Однако их пове­дение может кардинальным образом измениться в зависимости от того, с кем они имеют дело.

Такие партнеры большое внимание уделяют предварительным договоренностям и предпочи­тают по возможности заранее обсудить те или иные вопросы. Они предпочитают детально ознакомиться с технической стороной переговоров, всеми деталями рассматриваемого вопроса. По сравнению с американцами французы менее самостоятельны, при принятии окончательных решений.

Французы традиционно ориентируются на логические доказательства и исходят из "общих принципов". Они достаточно жестко ведут пере­говоры и. как правило, не имеют "запасной" пози­ции. Чаще всего они выбирают конфронтационный тип взаимодействия, хотя стремятся при этом сохранить традиционную для Франции манеру поведения: учтивую, любезную и поддерживаю­щую непринужденную обстановку. Французские коммерсанты стараются избе­гать официальных обсуждений конкретных воп­росов ''один на один".

Учтите, если Вас приглашают на переговоры на определенное время, то следует прийти на 15 минут позже. Это – один из элементов делового французского этикета.


Немецкий стиль


Немецкий стиль ведения коммерческих пере­говоров в отличие от французского характеризу­ется пунктуальностью, трудолюбием, рациональностью, сухостью, стремлением к упорядоченности и педантичностью. Кроме того, не­мецкие партнеры очень расчетливы. Они вступа­ют в переговоры только тогда, когда уверены в возможности выгодного для них решения.

Деловые связи с немецкими фирмами можно установить путем обмена письмами с предложением о сотрудничестве. Можно использовать принятую в Германии практику организации сотрудничества через агентские и посреднические фирмы. Высокий профессионализм и безусловное выполнение принятых на себя обязательств способствуют налаживанию долгосрочных деловых связей с немецкими фирмами.

Такие партнеры обычно очень тщательно прорабатывают свою позицию еще до перегово­ров, а на самих переговорах любят обсуждать воп­росы последовательно, один за другим, также тща­тельно рассматривая все детали.

Ведя переговоры с немецкими коммерсанта­ми, необходимо учитывать их пристрастие к точ­ности, пунктуальности и строгой регламентации поведения. Это – первое. Второе, во всем должен быть ясность и порядок. На столе переговоров все должно быть аккуратно разложено. Вопросы должны быть тщательно подготовлены, заранее расписаны на специальной бумаге. Третье, немцы пристально следят за четкой последовательностью и логикой в обсуждении всех вопросов.

Нужно обращать внимание и на при­верженность к титулам. Поэтому еще до начала переговоров следует уточнить все титулы каждо­го члена немецкой делегации. Если титул неизвестен, то можно обращаться так: "Herr Doctor!" слово доктор не зарезервировано, как у нас только для медиков, а употребляется в любом случае при указании специальности или профессии.

В процессе обсуждения с ними надо стремить­ся к четкости и краткости и не употреблять пус­тых, ничего не значащих слов и выражений. Все предложения и замечания должны носить сугубо деловой и конкретный характер.

Немцы как деловые партнеры всегда очень ак­куратны и щепетильны. Если вы сомневаетесь в том, что сможете соблюсти все условия договоренности с ними, лучше заранее отказаться от сво­их предложений.

В Германии редко приглашают деловых партнеров домой.


Итальянский стиль

Итальянцы экспансивны, порывисты, отличаются большой общительностью. Существующая практика деловых переговоров отвечает нормам большинства европейских стран. Для налаживания деловых отношений достаточно обмена официальными письмами с предложениями.

Большое значение итальянские бизнесмены придают тому, чтобы переговоры велись между людьми, занимающими примерно равное положение в деловом мире или обществе.

Итальянские бизнесмены чувствительны к соблюдению правил деловой этике и это следует учитывать при организации и ведении переговоров.


Испанский стиль

Испанские партнеры по своему характеру серьезны, открыты, галантны, обладают большим чувством юмора и способностью работать в команде.

Не следует назначать встречу в полдень. Это – час сиесты. Церемония знакомства не отличается от общепринятой: рукопожатие и обмен визитками.

Стиль ведения переговоров с представителями испанских фирм менее динамичен, чем с японскими или американскими. Поскольку испанцы любят много говорить, то регламент встреч часто не соблюдается.


Шведский стиль


Шведы известны во всем мире своей деловой этикой, которая близка к немецкой, но не так суха. К ее чертам следует отнести прилежность, пунктуальность, аккуратность, серьезность, порядочность и надежность в отношениях.

Уровень квалификации шведских бизнесменов очень высок, поэтому в своих партнерах они особенно ценят профессионализм. Шведы, как правило, владеют несколькими языками, в первую очередь, английским и немецким.

Шведские бизнесмены предпочитают знать заранее состав участников и программу пребывания (включая рабочую часть, приемы, посещение театров и т.д.) Шведы сдержаны, не выражают ярко своих эмоций. Они предварительно и всесторонне изучают полученные предложения и любят рассматривать все вопросы в мельчайших деталях, поэтому, если вы хотите достичь успеха, на переговоры следует приходить тщательно подготовленным. Дружеские связи и отношения играют особую роль в развитии бизнеса. Работа не ограничивается стенами офиса и часто имеет продолжение за дружеским ужином в ресторане или в гостях. Домой приглашают только самых близких или важных партнеров.

В отношении одежды шведы придерживаются традиционных взглядов и предпочитают классический стиль.

Японский стиль


Знакомство с представителем японского бизнеса начинается с обязательного обмена визитными карточками, Если в ответ на протя­нутую визитную карточку вы не дадите свою, это может озадачить или даже оскорбить ваше­го собеседника. Кстати, получать визитные карточки следует обеими руками, в знак уважения их необходимо прочитать.

Следует отметить, что под­ход японцев к установлению деловых контак­тов очень не похож на западный. Они предпочитают не письма и телефон­ные звонки, а личные контакты, но не прямые, а через третье лицо - посредника. Это должен быть хорошо известный обеим сторонам япон­ский бизнесмен, либо хорошо зарекомендо­вавший себя ответственный предприниматель, либо даже организация или учреждение. При этом посредник получает материальное возна­граждение.

Японцы очень ценят статус и иерархию и считают, что переговоры должен проходить на должном уровне, они придают важное значение тому, чтобы общение велось между людьми, имею­щими приблизительно равное положение в де­ловом мире или обществе. Официальное об­щение с нижестоящими согласно представле­ниям традиционной морали чревато "потерей собственного лица". Поэтому японцы с первой же встречи выясняют', соответствуют ли уров­ни представительств участников переговоров. Несоответствие уровней хотя бы на одну сту­пень (например, если одна сторона представ­лена более высоким по рангу лицом) является в глазах японцев грубым нарушением этикета. В связи с этим необходимо заранее узнать уро­вень представительства японской стороны и постараться обеспечить такой же, а если это не удается - ограничиться кратким протокольным визитом.

Японские представители, когда им делают большие уступки, отвечают тем же. На любых переговорах с ними угрозы дают очень малую эффективность, хотя сами японцы на переговорах с более слабыми партнерами могут использовать угрозы как прием давления.

Во время официальных переговоров японская сторона стремится избегать столкновения позиций. Для нее не характерны особые подвижки в позиции или значительные изменения в тактике ведения переговоров. В то же время японские бизнесмены уделяют много внимания развитию личных отношений с партнерами. Поэтому не следует разбирать человеческие проблемы холодно и безучастно, ибо тем самым вы можете затронуть эмоциональный настрой японского партнера. Показывайте, что вы доброжелательны и искренни. Эти черты японцам особенно симпатичны.

Японские предприниматели на переговорах обычно обсуждают темы, не имеющие особой зна­чимости. Причем, чем серьезнее стоящие на повестке дня предложения, тем больше внимания уделяется малозначащим деталям. За этим кроется традиционное стремление создать соответственную атмосферу на переговорах, прийти к взаимопониманию, чтобы затем приступить к главным вопросам.

У японцев существует особая система принятия решений, суть которой состоит в том, что в обсуждение проблемы, ее рассмотрение и согласование вовлекается большой круг лиц - от руководителя фирмы до рядового сотрудника, на что уходит немало времени. На этой же стадии определяются конкретные пут выполнения решений, Поэтому решения японской стороны всегда peaлизуемы и эффективны.

Особенности национальной японской культу­ры и системы воспитания оказывают влияние и на процесс ведения ими переговоров. Так, если японец сказал вам, например, что будет в таком-то место в такой-то час, то можете быть уверены, что он появится там за две минуты до назначенного времени. Именно на такой предельной точности и обязательности основана практика делового общения японцев. Точность во всем - в сроках, выполнении обещаний, взятых на себя обязательств и т.д. - одна из важнейших черт японского стиля переговоров.

При встречах с руководством фирмы и на переговорах необходимо быть пунктуальны­ми, японцы болезненно относятся к опоздани­ям, какими бы причинами они ни были вызва­ны. Если вы не можете прибыть вовремя, обя­зательно предупредите об этом японскую сто­рону. а продолжительность встречи сократите на время опоздания, так как у партнера могут быть другие дела.

Избегайте рукопожатий при встрече с японцами - они предпочитают поклон. В Японии применяются три типа поклонов:

• сайкейрей – самый низкий поклон;
  
• средний поклон под углом 30 градусов;
  
• легкий поклон под углом 15 градусов.
  

Японец всячески демонстрирует внимание, слушая собеседника. Часто такое поведение истолковывается европейцами как выражение согласия с излагаемой точкой зрения. На самом же деле он лишь побуждает собеседника продолжать беседу.

На переговорах с японцами случаются недора­зумения из-за того, что японские значения слов "да" и "нет" несколько отличаются от других язы­ковых аналогов. На японском языке "да" не обяза­тельно означает согласие. Иногда оно применяет­ся как знак того, что сказанное услышано или по­нято, а не для выражения согласия.

Благодаря своему культурному фону, большинство японцев испытывают антипа­тию к слову "нет", поскольку оно, по их представ­лениям, вызывает дисгармонию с позицией дру­гих участников переговоров, а дисгармонии они по возможности стараются избегать. В частности, когда позиция на переговорах нечеткая, или если мнения внутри группы разделились, японский бизнесмен может ответить положительно только для поддержания общей атмосферы доброжела­тельности.

Будьте максимально вежливы, поскольку са­ми японцы очень вежливы и высоко ценят такое же обращение к ним самим. Американцы счита­ют, что их рейтинг в этом отношении не очень высок, и призывают учиться у британцев и фран­цузов. Впрочем, что касается такой черты япон­цев, как вежливость, то и тут следует быть доста­точно рациональным: соблюдайте меру, говоря комплименты, иначе японцы сочтут вас неис­кренними. Больше делайте упор на факты и точ­ные доводы.

Не теряйте самообладания, не горячитесь в присутствии японских партнеров. Даже если вас довели до белого каления, оставайтесь спокой­ными и улыбайтесь, пока можете. Нет сил улы­баться - держите себя в руках и не допускайте во­инственного настроения и резких слов. Не ока­зывайте сильного давления на японского партне­ра. принуждая его к конкретным действиям, он может уйти в себя, и потребуется вдвое больше времени, чтобы довести дело до успешного кон­ца. убедить его пойти на компромисс.

Следует знать и еще об одной особенности японского бизнеса. Японский предприниматель стремится к реализации продукции и получению прибыли так же, как его американские или, ска­жем, европейские коллеги, но в отличие от них он старается привнести в деловые отношения дух гармонии, установить между партнерами че­ловеческие отношения, Поэтому так распро­странены в деловом мире Японии неформаль­ные отношения, основанные на личном знаком­стве. Желание сохранить гармонию в отношени­ях с партнерами считается добродетелью. Японские бизнесмены избегают конфликтных ситуаций, пытаясь прийти к разумному компромиссу. Сторона, которая пошла на уступки в каком-то вопросе, по традиции может рассчитывать на преимущество при решении другого вопроса.

Учтите, что о многих иностранцах японцы судят по определенному стереотипу, сформу­лированному популярной литературой и прес­сой. Например, в отношении американцев: эгоист, жесткий, безжалостный. Поэтому пе­ред началом переговоров следует помнить о возможном изна­чально невыгодном мнении партнера и действовать в пользу "размывания" тако­го образа, чтобы улучшить конкурентные по­зиции в его глазах.

Показывайте, что вы доброжелательны, практичны, искренни, отзывчивы, общитель­ны - эти черты особенно симпатичны японцу, ибо нередко именно их ему не хватает. Совет прост: не разочаровывайте собеседника.

Выучите хоть несколько слов по-японски, и ваши партнеры высоко оценят ваше усердие и стремление понять национальные, культур­ные, человеческие качества их народа.


Южнокорейский стиль

Южнокорейский стиль ведения деловых переговоров в отличие от японского характеризуется преж­де всего тем, что южнокорейцы предпочитают "брать быка за рога". Корейские бизнесмены считаются весьма напористыми и агрессивными при ведении переговоров. Они не любят общих рассуждений и го­товы обсуждать возможность партнерства при нали­чии реальной и детально разработанной программы.

Трудно наладить контакты с корейскими бизнесменами путем письменных контактов. Желательна личная встреча, договорить о которой лучше через посредника. Ваш посредник представить вашу организацию, расскажет о ваших предложениях, о вашем личном статусе и т.д. В своем поведении на переговорах представители Южной Кореи всегда стремятся к логической последо­вательности и четким взаимосвязям. Они более всего склонны к простоте и очень не любят абстрактных рассуждений. Кстати, и корейцы сами ясно излагают свои предложения и предлагают пути их конкретного решения.

При проведении переговоров с корейцами надо иметь в виду, что они не любят показывать свое непо­нимание и предпочитают не отказывать собеседнику.

И если кто-либо из них кивает головой, это вовсе не означает согласие. Во многих случаях гордость и бо­язнь "потерять лицо" просто не позволяют им обнару­жить непонимание. Именно в связи с этим так часты ситуации, когда стороны искренне убеждены, что до­стигли договоренности, однако каждый понимает ее по-своему, что и определяется впоследствии.

Корейцы открыто не говорят о своем несогласии с партнером и не доказывают его неправоту (и того же ждут от собеседников). Но если решение принято, ко­рейская сторона выражает готовность к немедленным действиям. Поэтому у корейских бизнесменов вызывают недоумение и даже раздражение уклончивые от­веты типа: "Надо подумать" и продолжительные согла­сования.

Они также бывают сильно разочарованы, когда лицо, прибывшее на переговоры с ними, не имеет полномочий принимать ответственные решения.


Китайский стиль


Китайский стиль ведения коммерческих перего­воров отличает четкое разграничение этапов: первоначальное уточнение позиций, их обсуждение и за­ключительный этап. На начальном этапе большое вни­мание уделяется внешнему виду партнеров и манере их поведения. На основе этого делаются попытки оп­ределить статус каждого участника.

В дальнейшем в значительной мере идет ориента­ция на людей с более высоким статусом. В делегации партнера китайцы выделяют людей, которые выража­ют симпатии их стороне. Именно через этих людей они впоследствии стараются воздействовать на пози­цию противоположной стороны. Надо сказать, что для них вообще "дух дружбы" на переговорах имеет очень большое значение. Переговоры с китайскими партнерами включают технический и коммерческий этапы. На первом этапе успех переговоров зависит от того. Насколько удастся убедить партнера в преимуществах сотрудничества с вами. Поэтому на деловые переговоры с китайцами необходи­мо посылать высококвалифицированных специали­стов, способных на месте решать сложные техниче­ские вопросы, а также хорошего переводчика, владе­ющего профессиональной терминологией. Затем на­чинается коммерческий этап переговоров. Китайские компании обладают, как правило, хорошо подготов­ленными в коммерческом отношении и опытными кадрами, располагают обширной конъюнктурной ин­формацией и в процессе переговоров часто ссылают­ся на ранее заключенные с большой выгодой для себя контракты. В китайской делегации, как правило, много экспертов, например, эксперт по финансовым вопросам, техническим и т.д. Ваша коммерческая позиция должна осно­вываться на хорошем знании конъюнктуры мирового рынка и подкрепляться грамотным технико-экономи­ческим анализом и конкретными материалами.

При деловом знакомстве следует представить свою визитную карточку. Желательно, чтобы ваши ре­квизиты были напечатаны и по-китайски (это можно сделать в Китае). Во время приветствия принято обме­ниваться рукопожатиями. Сначала жмут руку наибо­лее высокопоставленного лица.

Китайцы никогда не принимают решений без досконального изучения всех аспектов и последствий предполагаемых сделок; кроме того, по важным вопросам решения принима­ются коллегиально, с многочисленными согла­сованиями на всех уровнях, что требует нема­ло времени.

Если вы хотите сберечь свое время и со­кратить сроки проработки вашего предложе­ния, направьте его подробное и конкретное описание за три-четыре недели до команди­ровки в Китай. Если ваше предложение будет недостаточно конкретным, китайцы составят соглашение о намерениях, которое не всегда реализуется в контракт.

Как правило, китайский партнер первым на пере­говорах "открывает карты", т.е. первым высказывает свою точку зрения, первым делает предложения. На уступки он идет обычно в конце переговоров, после того как оценит возможности противоположной сто­роны. При этом умело используются ошибки, допу­щенные ими в ходе переговоров. На данной стадии ки­тайская сторона позволяет себе различные формы да­вления на партнеров.

Окончательные решения принимаются китайски­ми бизнесменами, как правило, не за столом перегово­ров, а дома. Одобрение достигнутых договоренно­стей со стороны руководства практически обязатель­но. Большое значение китайская сторона придает и выполнению достигнутых договоренностей.

В Китае придают важное значение налажи­ванию дружественных, неформальных отно­шении с иностранными партнерами. Вас могут спросить о возрасте, семейном положении, де­тях - не обижайтесь, это - искренний интерес к вам. Вас радушно пригласят в гости или в рес­торан на обед, где подадут не менее 20 блюд. Если вы не готовы попробовать предлагаемое вам экзотическое блюдо, не отказывайтесь де­монстративно. Попытайтесь съесть хотя бы маленький кусочек, а остальное оставьте на тарелке. Подача супа к столу - сигнал того, что обед близится к завершению. Гость встает из-за стола первым.

Подарки лучше делать не определенному лицу. а всей организации, так как местными правилами может быть запрещено принимать личные подарки.

Одеваются в Китае очень просто, костюм с галстуком обязателен лишь на официальных приемах и во время визитов к высшим государ­ственным деятелям.


Арабский стиль


Арабский стиль ведения переговоров предполага­ет установление доверия между партнерами. Для биз­несменов арабских стран характерны чувство собст­венного достоинства, уважение и корректное отноше­ние к своим коллегам. Перед тем как сообщить мнение по тому или иному вопросу, они предпочитают демон­стративно посоветоваться и выразить коллективную точку зрения, а не выпячивать свою роль в принятии решений и ведении переговоров.

Одним из условий достижения успеха в перегово­рах с арабами является соблюдение и уважение мест­ных традиций. При решении любой проблемы они не столько предугадывают развитие событий, сколько ориентируются на прошлое, постоянно обращаются к своим корням. Из всех типов взаимодействия с парт­нерами они традиционно предпочитают торг.

Помните, что во время всех переговоров ваши партнеры будут постоянно наблюдать за вами, несмотря на избегание прямых продолжительных взглядов с их стороны. Будьте готовы к медленным переговорам. Если ваши партнеры обнаружат, что вы спешите, он, возможно, с великой вежливостью заставит вас ждать, чтобы проверить вашу реакцию. Любая попытка надавить на него с западным принципом "Время – деньги" может обернуться очень негативно.

Для арабов большое значение имеет уровень, на котором ведутся переговоры, поскольку большинство из них - сторонники сильного правления и админист­ративных правит поведения. Они также предпочита­ют предварительную проработку деталей обсуждае­мых вопросов. В их поведении очень сильны ислам­ские традиции, которые оказывают существенное влияние на ход и характер переговорного процесса.


Турецкий стиль


В Турции деловые беседы начинаются в ка­фе за чаем с пирожными. Турки - большие сладкоежки. У них даже поговорка есть; "Слад­ко поели - сладко поговорили". И если в кафе переговоры завершены успешно, все направ­ляются отметить это в ресторан.

Готовясь пойти в гости к своему партнеру, не забудьте о цветах для хозяйки дома.

Вообще турки любят дарить и получать подарки. Любой прием, устраиваемый турецкими бизнесменами, завершается вручением небольших сувениров. В особом почете у деловых турецких людей так называемые "плакаты" - упакованная в бархатную коробку-подставку бронзовая или латунная табличка с эмблемой фирмы и памятной надписью. Ими, как правило, уставлены и увешаны приемные и кабинеты директоров фирм. Подарите и вы памятный знак своей фирмы.

Часто в приемных стоят аквариумы, клетки с птицами или комнатные цветы. Проявите интерес к ним, это расположит к вам хозяина кабинета.

Никогда не приходите на встречу с турками, не располагая запасом времени. Ведь деловому разговору обязательно будет предшествовать "сохбет" - беседа о том-о-сем, чай или кофе. И может быть, именно во время этой беседы решится судьба вашего предложения о сотрудничестве.


Российский стиль


Российский стиль ведения коммерческих перего­воров в последние годы представляет большой инте­рес для зарубежных предпринимателей, поскольку де­ловые контакты с Россией резко расширились во всех областях и наверняка будут расширяться в будущем.

По мнению американских бизнесменов, основная отличительная черта российского стиля ведения пере­говоров состоит в том, что русские обращают внима­ние, в основном, на общие цели и практически не ви­дят, как их можно достичь.

В то же время вопросы, как достичь той или иной цели, являются ключевыми, например, для американ­ских участников переговоров. Такое расхождение в отношении деталей может затягивать выработку сов­местных договоренностей, а в некоторых случаях - во­обще тормозить переговорный процесс.

При решении проблем на переговорах россий­ские бизнесмены предпочитают действовать осто­рожно, не рисковать. В случае, если есть выбор между более или менее рискованными вариантами решения, скорее всего, будет выбран второй вариант. Боязнь риска влечет за собой и ограничение инициативы. По­этому, по крайней мере, до недавнего времени рус­ские большей частью реагировали на то, что предлагал партнер, а не выдвигали собственные варианты решения.

Российская тактика ведения переговоров отлича­ется еще и стремлением сразу занять прочную пози­цию, характеризующуюся значительным завышением требований. Затем, после длительных дискуссий и ус­тупок, происходит сближение позиций сторон. При этом компромисс российскими бизнесменами рассма­тривается как проявление слабости, поэтому к нему они прибегают весьма неохотно. Часто используются приемы, направленные на получение преимуществ в ходе переговоров.

Большинство бизнесменов в России, особенно те, кто относительно недавно начали вести свое дело, ча­сто подходят к переговорам довольно странно с точ­ки зрения их зарубежных коллег. "Когда два канадца обсуждают деловое предложение, они рассуждают так: мы объединимся, чтобы увеличить размер пиро­га, и тогда каждый получит больше. У российских ме­неджеров психология другая. Они считают, что раз­мер пирога известен, и задача - оттяпать себе кусок побольше".

Особенностью поведения российских участников переговоров, отмеченной американскими исследова­телями, является быстрая смена настроений и устано­вок в отношении партнера: от крайне дружеского рас­положения до официального, исключающего любые личные симпатии.