Geum.ru

Целевые программы развития регионов, отраслей и др образований, включающие в свой состав ряд моно и мультипроектов «План Маршалла», создание Общеевропейского рынка, развитие Южной Кореи и т д. 9 Масштабы проектов 9

Вид материалаРеферат

Содержание


1.2 Планирование и оценка эффективности проекта
Сетевой анализ
Смешанные сети.
Критический путь
Методика анализа критического пути с применением вершинных графов
Общим резервом
Свободным резервом времени
Подобный материал:
1   2   3   4   5   6   7   8   9

1.2 Планирование и оценка эффективности проекта


Сущность планирования состоит в обосновании целей проекта и способов их удовлетворения на основе [7, с. 86]:
  1. выявления детального комплекса работ;
  2. определения эффективных способов и методов их выполнения;
  3. определения ресурсов всех видов, необходимых для проекта;
  4. установления взаимодействия между участниками проекта.

В методологии управления проектами сложилась следующая система планов [5, с. 47; 6, с. 58; 9, с. 102]:
  1. Укрупненный (предварительный) план реализации проекта, включающий потребности в основных видах ресурсов - разрабатывается на начальной (прединвестиционной) стадии.
  1. Стратегический план проекта - предназначен для того, чтобы показать, как промежуточные этапы реализации логически выстраиваются по направлению к конечным целям проекта. В нем определяются: основные этапы и контрольные точки проекта, характеризующиеся сроками завершения комплексов работ и ввода объектов, производственных мощностей, объемами выпуска продукции; порядок взаимодействия исполнителей проекта; потребности в материальных, технических и финансовых ресурсах с распределением по годам и квартала.
  2. Текущие планы - разрабатываются на год или квартал. Предназначены для уточнения сроков выполнения комплексов работ (подготовительные работы, поставка материалов и оборудования, освоение производственных мощностей и т.д.), четкого разграничения работ, за которые отвечают разные участники.
  3. Оперативные планы - разрабатываются на сутки, неделю, месяц и используются для детального определения заданий участникам по комплексам работ.
  4. Функциональные планы - разрабатываются по функциям управления проектом (финансовые планы, программа качества и т.д.)
  5. Календарные планы - расписания и графики работ, выполняемых различными участниками, которые увязывает эти работы между собой по времени и возможностям обеспечения различными ресурсами. Типы календарных планов выбираются в зависимости от целей планирования и особенностей проекта.

Процесс планирования включает в себя следующие основные этапы [6, с. 194]:
  1. цели, задачи и основные технико-экономические показатели проекта, продолжительность и ресурсы, спецификацию выполняемых работ, этапов и вех проекта;
  2. структуризация проекта;
  3. организационно-технологические решения;
  4. сетевые модели пакетов работ;
  5. оценка реализуемости, оптимизация по срокам и критериям качества и другим критериям;
  6. потребности в ресурсах;
  7. документы по пакету планов;
  8. утверждение планов и бюджета;
  9. доведение плановых заданий до исполнителей;
  10. подготовка и утверждение отчетной документации для контроля планов.

Содержание и количество этапов могут изменяться в зависимости от типа проекта, его масштаба и стоимости.

Для того чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из под контроля. Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов).

Из трех основных ограничений труднее всего контролировать ограничения по заданным результатам проекта. Проблема заключается в том, что задания часто трудно и формулировать, и контролировать. При анализе работы менеджеров проекта различают три стороны дела: составление плана, составление графика, управление.

Составление графиков по проекту - дело сложное, поэтому в помощь менеджерам проектов было разработано много вспомогательных средств. Два из них - сетевой график и диаграмма Ганта, которые реализованы в разнообразных пакетах программного обеспечения для управления проектами, такие пакеты широко представлены на рынке [4, с. 134; 9, с. 156]. Благодаря этим средствам резко ускоряется обработка данных и можно быстро вносить поправки в графики проектов.

Сетевой анализ - это метод планирования работ проектного характера, т.е. работ, операции в которых, как правило, не повторяются.

Методы сетевого анализа позволяют осуществить анализ проекта, который включает в себя большое число взаимосвязанных операций. Определить вероятную продолжительность выполнения работ, их стоимость, возможные размеры экономии времени или денежных средств, а также то, выполнение каких операций нельзя отсрочить, не задержав при этом срок выполнения проекта в целом. Методы сетевого анализа могут быть использованы при составлении календарного плана выполнения операций, удовлетворяющего существующим ограничениям на обеспечение ресурсами.

Анализ любого проекта осуществляется в три этапа [6, с. 199; 32, с. 187]:
  1. Расчленение проекта на ряд отдельных работ (или операций), из которых затем составляется логическая схема.
  2. Оценка продолжительности выполнения каждой операции; составление календарного плана выполнения проекта и выделение работ, которые определяют завершение выполнения проекта в целом.
  3. Оценка потребностей каждой операции в ресурсах; пересмотр плана выполнения операций с учетом обеспечения ресурсами либо перераспределение денежных или других ресурсов, которое улучшает план.

В планировании и управлении проектами под термином сеть понимается полный комплекс работ и вех проекта с установленными между ними зависимостями.

Сетевые диаграммы отображают сетевую модель в графическом виде как множество вершин, соответствующих работам, связанных линиями, представляющими взаимосвязи между работами. Этот граф, называемый сетью типа вершина-работа или диаграммой предшествования, является наиболее распространенным представлением сети на сегодняшний день.

Первым шагом в анализе любого проекта является составление списка входящих в него операций. Детали такого списка зависят от специфики конкретного проекта. Сетевые модели целесообразно использовать только для сложных проектов. В соответствии с типами используемых графов, определяют и три вида сетей [9, с. 236; 11, с. 198; 12, с. 167; 13, с. 241]:
  1. сети типа «вершины - работы»;
  2. сети «вершины - события»;
  3. смешанные сети.

Вершинные графы (сети типа «вершины - работы»). В этом типе сетевых графов операции представлены узлами графа, а стрелками изображаются взаимосвязи (рисунок 5).



Рисунок 5 - Простая сеть типа «вершины - работы»

Существуют четыре типа логических зависимостей между работами

(рисунок 6):



Рисунок 6 - Типы логических зависимостей

Стрелочные графы (сети «вершины - события»). Начало и окончание каждой операции называются событиями и отображаются кружочками или узлом, представлены на рисунке 7.



Рисунок 7 - Изображение операции на стрелочном графе

Одному узлу может соответствовать (входить или выходить из него) несколько операций. Если операция С не может быть начата до момента окончания работ А и В, логическую схему данной операции можно представить графически (рисунок 8).



Рисунок 8 - Логические взаимосвязи в стрелочном графе

Если работу С нельзя начать прежде, чем завершится операция А, а работу Д нельзя начать до тех пор, пока не завершатся работы А и В, соответствующий стрелочный граф будет выглядеть следующим образом (см. рисунок 9):




Рисунок 9 - Использование в стрелочном графе фиктивной логической операции

Если же две или более операций выполняются одновременно, и имеют одни и те же начальное и конечное события, то компьютер не сможет отличить их друг от друга и не воспримет вводимую исходную информацию (рисунок 10).



Рисунок 10 - Использование в стрелочном графе фиктивной операции идентификации

После составления списка операция, входящих в проект, создается таблица операций, в которой отражаются все операции, а также операции, непосредственно им предшествующие, но в данный список не включаются фиктивные логические операции или операции идентификации. На основе полученного списка строится стрелочный сетевой граф, включающий действительные и фиктивные операции и отражающий установленные взаимосвязи между ними. Для улучшения логической схемы исходный граф можно модифицировать и перекомпоновать.

Смешанные сети. Работа представляется в виде прямоугольника (узла) или линии (стрелки). Линии используются не для объединения прямоугольников по началам или окончаниям, а для отображения момента времени до, во время или после выполнения работы.

После того как проведена идентификация операций, можно оценить их продолжительность. На основе продолжительности выполнения каждой операции и руководствуясь логической схемой, можно найти время выполнения проекта в целом. Продолжительность выполнения всего проекта занимает наибольшее время. Более длительные операции называются критическими.

Критический путь - максимальный по продолжительности полный путь в сети (в сетевой модели) называется критическим; работы, лежащие на этом пути, называются критическими работами [9, с. 79]. Именно длительность критического пути определяет наименьшую общую продолжительность работ по проекту в целом. Как правило, критические работы составляют небольшую часть всех работ сети, но именно они определяют продолжительность выполнения комплекса в целом. Длительность выполнения всего проекта в целом может быть сокращена за счет сокращения длительности задач, лежащих на критическом пути. В каждом графе по крайней мере найдется один критический путь. В большинстве графов идентифицировать все идущие сквозь граф пути, чтобы выявить среди них тот, который занимает наибольшее время, достаточно трудно.

Существует два возможных метода, позволяющих отследить движение времени в графе:

1. Определение для каждой операции наиболее ранних сроков начала и окончания ее выполнения.

2. Определение для каждого события наиболее раннего срока его наступления.

Методика анализа критического пути с применением вершинных графов

Наиболее ранний срок, к которому их выполнение может быть завершено, определяется следующим образом:

EF=ES + Продолжительность операции (1)

Затем найденные значения этих сроков наносятся непосредственно на граф,

Для определения критических операции, необходимо для каждой операции рассчитать два срока, ей соответствующие, а именно наиболее поздний срок начала LS и наиболее поздний срок окончания LF операции. Критической является операция, для которой справедливы следующие соотношения:

ES = LS и EF = LF, (2)

т.е. операция, для которой не существует резерва времени между наиболее ранним сроком ее начала и наиболее поздним сроком ее окончания.

Производится расчет наиболее раннего срока, к которому может завершиться каждое событие. Этот срок называется наиболее ранним сроком события (earliest event time – EET). Общая продолжительность выполнения проекта определяется EET конечного узла. EET исходного события равен нулю.

Для выявления критических операции, необходимо, начиная с конца графа, вычислить наиболее поздние сроки событий (latest event time – LET), к которым события могут закончиться. События, для которых выполняются соотношения

LET начала - EET окончания + продолжительность = 0 (3)

или

EET начала - LET окончания + продолжительность = 0, являются критическими.

Операция является критической, если для нее справедливы следующие соотношения:

ЕЕТ начала = LET начала (4)

и

ЕЕТ окончания = LET окончания

LET окончания - ЕЕТ начала - Продолжительность= 0. (5)

Любые замедления на критическом пути приведут к задержке срока выполнения всего проекта. Между тем для некритических путей можно допустить некоторые задержки при выполнении составляющих их операций или пересмотреть график их выполнения. Запас времени, который существует в схеме проекта, называется резервом времени.

Различают несколько видов резервов времени, возникающих под влиянием различных воздействий, которые оказывает запас времени на схему выполнения проекта:

Общим резервом называется количество времени, на которое можно увеличить продолжительность операции в результате продления срока ее выполнения или пересмотра плана, не влияющего на продолжительность выполнения проекта в целом.

Свободным резервом времени называется количество времени, на которое можно увеличить продолжительность операции в результате продления срока ее выполнения или пересмотра плана, не оказывающего воздействия на наиболее ранний срок выполнения любой последующей операции.

Иногда используют третий вид, так называемый независимый резерв времени. Он не оказывает никакого влияния на предшествующие или последующие операции. Для любой операции:

Общий резерв времени = LET окончания - ЕЕТ начала - Продолжительность, (6)

Свободный резерв времени = ЕЕТ окончания – ЕЕТ начала - Продолжительность (7)

Независимый резерв времени = ЕЕТ окончания - LET начала - Продолжительность. (8)

Полезно изобразить на графе имеющийся в наличии резерв времени, особенно если план выполнения операций необходимо пересмотреть. Календарный план более наглядно можно представить в виде линейных диаграмм, которые также называют полосовыми диаграммами или диаграммами Ганта. Операции, общий резерв времени которых равен нулю, являются критическими.

Для того чтобы оценить инвестиционный проект используются простые (статистические) методы и динамические (методы дисконтирования). Простые (статистические) методы подразделяются на методы расчета нормы прибыли и срока окупаемости. Динамические методы (методы дисконтирования) делятся на методы расчета чистого дисконтированного дохода, индекса доходности, внутренней нормы доходности и дисконтированного срока окупаемости.

Для оценки эффективности проекта используются следующие показатели: чистый доход (ЧД), чистый дисконтированный доход (ЧДД), индекс доходности (ИД) и внутренняя норма доходности (ВНД).

Чистый доход предприятия от реализации инвестиционного проекта представляет собой разницу между поступлениями (притоком средств) и выплатами (оттоком средств) предприятия в процессе реализации проекта применительно к каждому интервалу планирования.

Использование в практике оценки инвестиционных проектов величины чистого дисконтированного дохода как производного от рассмотренного выше показателя чистого дохода вызвано очевидной неравноценностью для инвестора текущих и будущих доходов.

Для того чтобы отразить уменьшение абсолютной величины чистого дохода от реализации проекта в результате снижения «ценности» денег с течением времени, используют коэффициент дисконтирования (а), который рассчитывается по формуле:

(9)

где Е – норма дисконтирования (ставка дисконта), %; t – порядковый номер временного интервала получения дохода.

Принятый способ расчета коэффициента дисконтирования исходит из того, что наибольшей «ценностью» денежные средства обладают в настоящий момент. Чем больше отнесен в будущее срок возврата вложенных денежных средств от момента их инвестирования в проект (настоящего момента), тем ниже «ценность» денежных средств.

Если норма дисконтирования отражает интересы предприятия-инициатора проекта, она принимается на уровне средней нормы прибыли для данного предприятия. При учете интересов другого предприятия, вложившего деньги в проект, норма дисконтирования рассматривается на уровне ставки банковского депозита; для банков, предоставивших кредит для реализации проекта, – на уровне ставки межбанковского процента и т.д.

Для получения величины чистого дохода предприятия с учетом будущего снижения «ценности» денег (чистого дисконтированного дохода) необходимо определить дисконтированные капитальные вложения (рассчитываются путем умножения капитальных вложений в проект на коэффициент дисконтирования), дисконтированные текущие затраты предприятия (определяются аналогично дисконтированным капитальным вложениям) и дисконтированные поступления. В результате вычитания из дисконтированных поступлений суммы дисконтированных текущих затрат и дисконтированных капитальных вложений получаем чистый дисконтированный доход от проекта.

В формализованном виде расчет чистого дисконтированного дохода (ЧДД) можно представить в виде [11, с. 244; 14, с. 156]:

(10)

где Rt – поступления от реализации проекта, руб.; Зt – текущие затраты на реализацию проекта, руб.; аt – коэффициент дисконтирования; Кt – капитальные вложения в проект, руб.; t – номер временного интервала реализации проекта; Т – срок реализации проекта (во временных интервалах).

Критерий эффективности инвестиционного проекта выражается следующим образом: ЧДД>0. Положительное значение чистого дисконтированного дохода говорит о том, что проект эффективен и может приносить прибыль в установленном объеме. Отрицательная величина чистого дисконтированного дохода свидетельствует о неэффективности проекта (т.е. при заданной норме прибыли проект приносит убытки предприятию и/или его инвесторам).

Индекс доходности (ИД) проекта позволяет определить, сможет ли текущий доход от проекта покрыть капитальные вложения в него. Он рассчитывается по формуле [16, с. 168]:

(11)

Эффективным считается проект, индекс доходности которого выше единицы, т.е. сумма дисконтированных текущих доходов (поступлений) по проекту превышает величину дисконтированных капитальных вложений.

Внутренняя норма доходности (ВНД) – это та норма (ставка) дисконта, при которой величина доходов от текущей деятельности предприятия в процессе реализации равна приведенным (дисконтированным) капитальным вложениям. Внутренняя норма доходности определяется исходя из решения следующего уравнения [11, с. 246]:

(12)

где Евн – внутренняя норма доходности проекта, которую необходимо определить.

Внутренняя норма доходности характеризует максимальную отдачу, которую можно получить от проекта, т.е. ту норму прибыли на вложенный капитал, при которой чистый дисконтированный доход равен нулю. При этом внутренняя норма доходности представляет собой предельно допустимую стоимость денежных средств (величину процентной ставки по кредиту, размер дивидендов по эмитируемым акциям и т.д.), которые могут привлекаться для финансирования проекта.

Срок окупаемости инвестиций представляет собой минимальный временной промежуток, измеряемый в месяцах, кварталах или годах, начиная с которого первоначальные вложения и другие затраты, связанные с реализацией инвестиционного проекта, покрываются суммарными результатами от его осуществления. Рекомендуется определять срок окупаемости с использованием дисконтирования [2, с. 167]

Наряду с рассмотренными показателями возможно использование и ряда других: точки безубыточности, нормы прибыли, капиталоотдачи, интегральной эффективности затрат и др. Применение этих показателей зависит от конкретного проекта и поставленных целей. Решение об инвестировании средств в проект должно приниматься с учетом значений всех перечисленных показателей в совокупности, а также интересов всех участников инвестиционного проекта.