Формирование системы стратегического управления конкурентоспособностью высшего учебного заведения

Вид материала

Автореферат диссертации

Содержание Таблица 1 Классификация конкурентных преимуществ вуза по сфере возникновения Продолжение таблицы 1

Подобный материал:

• Akt № о несчастном случае с учащимся (воспитанником) учреждения системы образования, 73.1kb.
• Приказ от 12 ноября 1999 г. N 864 о комплексной оценке деятельности высшего учебного, 45.8kb.
• Формирование системы перспективного и стратегического управления инновационным и инвестиционным, 743.53kb.
• Диплом об окончании высшего или среднего специального морского учебного заведения, 73.75kb.
• Программа учебной дисциплины «Теория и практика стратегического управления» для магистров, 737.23kb.
• Прилагаемых к личному заявлению, 8.84kb.
• Типовой план проекта «Разработка стратегии и внедрение системы стратегического управления», 117.19kb.
• Годовой отчет, 123.69kb.
• Резюме, 44.97kb.
• Стратегический менеджмент, 380.95kb.

Таблица 1

Классификация конкурентных преимуществ вуза по сфере возникновения

Компонент образовательной системы	Примеры конкурентных преимуществ
1	2
1. Механизмы отбора студентов и слушателей	сеть спецклассов развитая система довузовской подготовки договора со средними профессиональными учебными заведениями творческие конкурсы учащихся школ и колледжей работа с одаренными детьми
2. Организация учебного процесса	2.1. контроль за графиком учебного процесса и расписанием занятий 2.2. производственные практики на ведущих предприятиях региона 2.3. оптимальное сочетание аудиторной и внеаудиторной работы
3. Система управления вузом	3.1. прогрессивные формы организационной структуры управления 3.2. локальная автономия учебных структурных подразделений 3.3. эффективное финансовое управление 3.4. контроллинг 3.5. система управления качеством
4. Содержание образования	4.1. своевременная актуализация учебных курсов 4.2. элективные курсы 4.3. адаптация к требованиям региона и его крупных хозяйствующих субъектов
5. Персонал	5.1. работа ППС на штатной основе 5.2. доминирование преподавателей с учеными степенями и званиями 5.3. привлечение ведущих профессоров других вузов 5.4. привлечение крупных специалистов народного хозяйства 5.5. мотивация ППС
6. Методическое обеспечение учебного процесса	6.1. учебная литература 6.2. электронные учебники и видеокурсы 6.3. методические материалы для курсового и дипломного проектирования
7. Образовательные технологии	7.1. деловые игры, производственные ситуации, тренинги 7.2. Интернет – технологии 7.3. Web – технологии 7.4. дистанционные обучающие технологии

Продолжение таблицы 1

1	2
8. Методы контроля и оценки знаний	8.1. рейтинговая система 8.2. независимая оценка при итоговой государственной аттестации
9. Организация научно-исследовательской работы	9.1. гранты 9.2. хозяйственные договоры с организациями на выполнение НИР 9.3. монографии, учебники и статьи сотрудников вуза 9.4. студенческие научные кружки, конкурсы и олимпиады 9.5. аспирантура и докторантура 9.6. диссертационные советы
10. Материально-техническое обеспечение	10.1. достаточность учебных площадей 10.2. современное лабораторное оборудование 10.3. информационная база 10.4. социальная база (общежития, столовые, базы отдыха, спортсооружения и др.)
11. Финансовое обеспечение	11.1. многоканальное финансирование 11.2. попечительский совет
12. Маркетинг	12.1. мониторинг рынков труда и образовательных услуг 12.2. ценовая политика 12.3. продуктовая политика 12.4. имидж 12.5. прогрессивные формы продвижения

В основу второй классификации положены два признака: структура ДПВ и иерархия факторов конкурентоспособности, в результате классификация представляется двумя уровнями: конкурентные преимущества первого уровня подразделяются в соответствии с модулями ДПВ; конкурентные преимущества второго уровня формируют конкурентоспособность ОУ. Конкурентные преимущества второго уровня создаются путем суперпозиции конкурентных преимуществ первого уровня.

Объединенные в типологию, две классификации конкурентных преимуществ составляют основу для реализации функций стратегического управления конкурентоспособностью вузов.

Стратегические компоненты системы управления конкурентоспособностью вуза, регламентирующие характер межфункциональных взаимодействий при осуществлении общих и специальных функций управления

Конкурентоспособность организаций в сочетании конкурентных преимуществ является классическим объектом стратегического управления в силу того, что является долгосрочным и постоянно действующим целевым ориентиром. На рис. 5 приведена схема процесса стратегического управления, обеспечивающего достижение данной цели.




Среди методов и технологий стратегического анализа при управлении конкурентоспособностью вуза с позиции адаптации и поддержания инновационности, наибольший интерес, по мнению автора, представляет конфронтационный анализ в координатах «вуз – внешняя среда – конкуренты», эффективными инструментами которого являются SWOT–анализ и бенчмаркинг.

SWOT-анализ позволяет исследовать вуз и его окружение в терминах делового мира и рекомендуется к применению в его классическом варианте, предусматривающем изучение сильных, слабых сторон, благоприятных возможностей и угроз на горизонте стратегического планирования. Бенчмаркинг дает возможность вузу оценить и сравнить собственный деловой потенциал с потенциалом основных конкурентов на рынке ОУ, выявить факторы успеха ведущих вузов, использовать результаты исследования при определении собственной стратегии. Технология бенчмаркинга предлагается автором в адаптированном варианте, приведенном на рис. 6.



ВУЗ


Деловой потенциал


Ресурсы Управление Маркетинг











Идентификация ключевых проблем


Идентификация предметов бенчмаркинга





Определение вида бенчмаркинга






Идентификация объектов бенчмаркинга

Сбор информации об объектах

Сравнительный анализ






Оценка показателей

Интерпретация результатов






Шкалирование

Правила и методы сбора информации


Рис. 6. Алгоритм реализации технологии бенчмаркинга в вузе

Свод конкурентных стратегий вузов с альтернативными вариантами их реализации при формировании линий экономического поведения с учетом состояния конкурентной среды на региональных рынках образовательных услуг

На основе изучения известных классификаций конкурентных стратегий в исследовании устанавливается факт преобладания четырех типов, которые А.Ю. Юдановым определены как виолентная («силовая»), патиентная («нишевая»), коммутантная («приспособительная») и эксплерентная («пионерская») стратегии. В таблице 2 они представляются с учетом других известных классификаций в привязке к типам учебных заведений, на основании чего делается вывод о том, что для большинства вузов характерна некоторая комбинация стратегий.

Таблица 2

Типология конкурентных стратегий вуза

Вид стратегии	Варианты реализации	Тип вуза
Виолентная	стратегия лидерства по издержкам стратегия концентрированного роста стратегия диверсифицированного роста	классические университеты специализированные университеты
Патиентная	стратегия фокусирования стратегия конкуренции на сегменте на основе более низких издержек	специализированные университеты академии, институты, негосударственные вузы филиалы вузов
Коммутантная	стратегия дифференциации стратегия концентрации на сегменте на основе дифференциации	классические университеты специализированные университеты академии, институты, негосударственные вузы
Эксплерентная	стратегия интеллектуального лидерства	классические университеты специализированные университеты академии и институты

Анализом доказывается, что в отечественных вузах чрезвычайно редко используется эксплерентная стратегия. Между тем, в условиях демографического спада и, как следствие, снижения спроса на программы высшего профессионального образования, в ситуации, когда у хозяйствующих субъектов возрастают потребности в переподготовке кадров, когда организации реального и финансового секторов экономики формируют в качестве центральной концепцию управления знаниями, именно эксплерентная стратегия может обеспечить вузу конкурентоспособность на региональном рынке в расчете на длительную перспективу. По мнению автора, следование эксплерентной линии поведения может содействовать использование теории интеллектуального лидерства в разработке Г. Хэмела и К.К. Прахалада, предоставляющей инструментарий для обеспечения адаптивности и инновационности вуза в конкурентной среде.

Реорганизация системы управления в направлении перехода к дивизиональной и матричной структурам с созданием образовательных и научных центров на базе профильных институтов и филиалов вузов. Система показателей взаимодействия структурных подразделений вуза при реализации образовательных программ

Динамичность рынка образовательных услуг привносит неопределенность и создает дифференцированность внешней среды вуза. В этих условиях становится необходимым освоение, в терминах Р. Акоффа, преактивных форм реагирования на изменение спроса при обеспечении стыковки во времени момента открытия новой специальности в вузе и момента возникновения потребности в профессионально подготовленных кадрах данного профиля на рынке труда.

Использование преактивных форм, взамен инактивных, приводит к усложнению межфункциональных взаимодействий в системе управления. Реакцией на такую ситуацию должно стать проведение организационно-структурных преобразований в направлении децентрализации управления вузом с предоставлением относительной оперативной и финансовой самостоятельности его подразделениям. Сравнением альтернативных организационных решений, известных по разработкам Х. Виссемы, автором делается вывод о том, что такой тип управления характерен для дивизиональных структур. В организационной структуре вуза в качестве автономных подразделений (дивизионов) могут действовать профильные институты и филиалы вуза, которым центральная администрация должна делегировать функции разработки и реализации образовательных программ и научных продуктов, финансового управления, учета.

В исследовании доказывается, что дивизиональный принцип вполне согласуется со сформулированной И. Ансоффом концепцией стратегических хозяйственных центров (СХЦ) и стратегических зон хозяйствования (СЗХ). В роли СХЦ в дивизиональной структуре вуза могут выступать институты и филиалы, обретающие статус бизнес-единиц, свидетельством чего является:

- выполнение самостоятельных рыночных задач на базе собственных образовательных услуг и продуктов в рамках четко обозначенных целей;

- наличие определенного круга внешних конкурентов, с которыми данная бизнес-единица конкурирует на рынке;

- относительная хозяйственная самостоятельность при реализации ключевых компетенций, ответственность за результаты собственной хозяйственной деятельности.

Стратегические зоны хозяйствования вуза и, соответственно, дивизиональные структуры могут формироваться по двум признакам: географическому – обособленные структуры вуза (филиалы) и по виду образовательных услуг – специализированные учебные институты и центры.

В функции центральной администрации вуза при дивизиональной структуре управления входит:

- формирование номенклатуры СЗХ и организация соответствующих структурных подразделений;

- определение круга задач и стратегической ответственности для структурных подразделений;

обеспечение координации деятельности СХЦ и оперативного перераспределения ресурсов между ними;

- обеспечение быстрой реакции на возмущения стратегического характера.

В текущей деятельности центральная администрация решает следующие задачи: организация инвестиций в структурные подразделения; контроль финансовой деятельности подразделений; контроль прибыльности подразделений; управление общевузовским портфелем заказов на образовательные и научно-консалтинговые услуги и продукты; взаимодействие с общественностью, создание благоприятного имиджа вуза; подбор, повышение квалификации и мотивация руководителей структурных подразделений и функциональных служб; развитие делового потенциала вуза.

Однако дивизиональная структура управления, по мнению автора, не в полной мере отвечает логике развития вуза как делового предприятия. Необходимость оперативного решения некоторых образовательных задач, например, при работе с корпоративными клиентами (переподготовка и повышение квалификации персонала), с определенными группами населения региона (довузовская подготовка школьников и других лиц, обучение незанятого населения, обучение инвалидов и пр.), а также задач научного обеспечения образовательных программ, коммерциализации научных разработок требует организации соответствующих образовательных и научных центров, научно-исследовательских институтов. Эти подразделения интерпретируются как горизонтальные структуры, поскольку объединяют работающих по совместительству преподавателей разных учебных институтов. Руководители и функциональные специалисты по бухгалтерскому учету, финансовому управлению, маркетингу и др. могут работать в горизонтальных структурах как на штатной основе, так и по совместительству. В результате выстраивается матричная структура, которая действует на принципе двойного подчинения исполнителей: непосредственному руководителю функциональной службы или учебного института (филиала) и руководителю образовательного или научного центра.

Большинство образовательных программ, в первую очередь программ высшего профессионального образования, реализуется специализированным институтом не автономно, а с привлечением других структурных подразделений. Для характеристики степени взаимного участия структурных подразделений в образовательном процессе автором предлагается система показателей, включающая:

- коэффициент взаимного участия , (i  j), где Vjr – объем академической нагрузки (в часах) образовательной программы r, реализуемой в j-м институте; Vijr – объем часов, выполняемых в этой программе i-м институтом; n – количество образовательных программ в j-м институте;

- коэффициент зависимости структурного подразделения , (i  j), где m – общее число учебных структурных подразделений в вузе;

- коэффициент автономии структурного подразделения .

Предложенная система показателей позволяет оперативно оценивать возможности подразделений при формировании планов по номенклатуре и объему предоставляемых ОУ и может быть полезна в деле построения финансовых взаимоотношений подразделений при совместной реализации образовательных программ.

Функциональная роль стратегического контроллинга в осуществлении внутривузовских институциональных изменений при переходе к дивизиональной структуре управления. Организация службы контроллинга вуза

Программно-целевой подход, использованный при постановке стратегического управления, получает свое развитие в управлении проектами. В процессе реализации стратегических планов этот процесс обеспечивается формированием матричной структуры, которая в соответствии с общимиЀилами образуется наложением структуры управления проектами на дивизиональную структуру.

Анализом устанавливается, что в настоящее время на проектной основе может осуществляться широкий спектр образовательных программ, вклю­чая программы высшего профессионального образования по заказу крупных корпоративных структур, программы повышения квалификации и переподготовки специалистов предприятий и организаций, программы дополнительного образования для населения, программы для отдельных групп потребителей (подготовка безработных граждан, переподготовка военнослужащих, обучение инвалидов и др.). Их постановка и реализация с использованием адаптированной автором методологии управления проектами требует комплексного решения целого ряда управленческих проблем, связанных с факторами обеспечения конкурентоспособности – адаптивности и инновационности. К их числу, по мнению автора, следует отнести: необходимость повышения скорости реакции на возмущающие факторы; потребность в организации непрерывного мониторинга изменений, происходящих во внешней и внутренней среде, построении специальной системы информационного обеспечения управления и информационной поддержки принятия управленческих решений, создании механизма внутрисистемной координации управления вузом. В качестве одного из инструментов их решения предлагается стратегический контроллинг, обеспечивающий выборочное сочетание общих функций управления, включая учет, контроль и анализ.

В организационном плане внедрению контроллинга должно содействовать создание одноименной службы с наделением ее компетенциями координации и методической поддержки процедур стратегического планирования и бюджетирования в вузе, учета затрат и доходов; разработки и внедрения системы диагностирования и анализа отклонений; информационно-ана­литической поддержки реализации образовательных, научных, хозяйственных и других проектов. В соответствии с этим определяется структура службы контроллинга в вузе (рис. 7), которая при переходе к дивизиональной структуре управления предусматривает введение должности контроллера в структурных подразделениях вуза с двойным подчинением - руководителю структурного подразделения и руководителю службы контроллинга в вузе.




Маркетинговые инструменты управления конкурентоспособностью вуза при формировании и реализации продуктовой политики. Модель ценообразования на образовательные услуги. Роль корпоративного имиджа вуза для проведении коммуникативной политики в условиях конкурентного рынка образовательных услуг

Системное обеспечение стратегического управления конкурентоспособностью вуза предусматривает сопровождение новаций в осуществлении общих функций стратегического планирования и контроллинга, специальны­ми функциями управления, среди которых при использовании преактивных форм реагирования на изменение спроса особую востребованность приобретает маркетинг.

Применительно к деятельности вуза маркетинг соотносится с изучением образовательного рынка в интересах наиболее эффективного удовлетворения потребностей: личности в образовании; образовательного учреждения - в развитии; организаций-заказчиков - в росте кадрового потенциала; общества - в расширенном воспроизводстве совокупного личностного и интеллектуального потенциала.

С инструментальной точки зрения маркетинговый комплекс вуза представляется в исследовании тремя составляющими, включая продуктовую, ценовую политику и политику коммуникаций, которые подлежат учету при обосновании стратегии управления конкурентоспособностью.

Продуктовая политика интерпретируется как совокупность принципов формирования предложения, обеспечивающих стабильный объем продаж и растущий сегмент рынка образовательных услуг (таблица 3).

Таблица 3

Принципы формирования продуктовой политики вуза

Принцип	Содержание
Принцип регулярного мониторинга регионального рынка труда	Постоянная исследовательская деятельность по анализу тенденций и прогнозированию ситуации на рынке труда
Принцип непрерывных инноваций	Постоянное развитие и внедрение в образовательную деятельность продуктовых, организационных и технологических инноваций
Принцип диверсификации	Одновременное развитие нескольких или многих невзаимосвязанных видов образовательных услуг
Принцип синергизма	Повышение результативности за счет использования взаимосвязи и взаимоусиления различных видов образовательной деятельности
Принцип непрерывности образования	Обеспечение непрерывности развития личности на основе непрерывности образовательных процессов, достигаемой за счет взаимосвязи образовательных программ и услуг.
Принцип приближения ОУ	Приближение образовательной услуги к ее потенциальному потребителю.
Принцип тотального управления качеством	Управление качеством образования на основе концепции TQM.
Принцип формирования портфеля на основе стратегического анализа ОУ	Анализ ОУ с точки зрения современного объема продаж и потенциала конкурентоспособности.

Ценовая политика вуза должна включать процедуры ценового сопровождения предложения - формирования цены на образовательные продукты, методики расчета базовой цены ОУ и стратегии ценообразования при различных конъюнктурных ситуациях на рынках ОУ.

Вузы в своей практике используют затратные методы ценообразования, ориентированные на потребителя, ориентированные на конкурентов. Автором доказывается целесообразность расчета цены на основе суперпозиции трех методов. Схема ценообразования в этом случае может выглядеть следующим образом: на основе анализа спроса определяется базовая цена на образовательную услугу; эта цена сопоставляется с ценами конкурентов на аналогичные ОУ и при необходимости корректируется. Параллельно на основе принятого норматива рентабельности определяется цена затратным методом. «Затратная» цена в процессе ценообразования выступает в качестве ограничения, при фиксированной себестоимости она является нижним порогом цены ОУ.

В исследовании приводится алгоритм реализации затратного метода установления цены, пригодный для любого типа образовательной услуги (рис. 8). Исходную информацию при этом составляют: учебный план данной образовательной программы, нормы времени для расчета объема учебной работы профессорско-преподавательского состава (ППС), ставки почасовой оплаты труда ППС либо информация об оплате труда ППС в соответствии с ЕТС и нормах учебной нагрузки на ставку.





С позиции использования методов ценовой конкуренции современные российские вузы подразделяются автором на четыре группы:

- «лидеры» - вузы, которые относятся к элите высшего профессионального образования. Имидж данных учебных заведений чрезвычайно высок, учиться в них престижно, цены на образование, как правило, высокие;

- «моторы» - вузы, которые энергично «раскручивают» свой брэнд. Они динамичны, весьма чувствительны к изменениям спроса на рынке образовательных услуг, запросам потенциальных потребителей. Их цель – перейти в разряд элитарных или максимально приблизиться к ним. Они находятся постоянно в поиске инновационных форм и методов обучения, перспективных направлений и специальностей, поэтому нуждаются в значительных финансовых средствах на материально-техническое обеспечение, рекламу и пр.;

- «консерваторы» - вузы различных профилей, традиционно функ­цио­ни­рующие на рынке образовательных услуг и занимающие значительный его сегмент. Большинство из них имеет хорошую материальную базу, созданную еще в дореформенный период; цены на ОУ – умеренные, номенклатура направлений и специальностей регулярно изменяется с учетом конъюнктуры рынка, однако радикальных преобразований в деятельности не наблюдается;

- «аутсайдеры» - мелкие государственные вузы, большинство созданных в последние годы негосударственных высших учебных заведений, филиалы государственных и негосударственных вузов. Большинство представителей этой группы не имеет необходимого учебно-методического обеспечения; учебный процесс организован на базе плохо приспособленных, как правило, арендованных площадей; многие преподаватели работают на условиях совместительства.

Составленная классификация вузов позволяет обобщить практику ценообразования и использовать полученные данные (таблица 4) в обосновании соответствующих стратегий.