Учебно-методический комплекс по дисциплине «оценка управление трудовыми ресурсами» Для специальности: 050908 «Оценка»

Вид материала

Учебно-методический комплекс

Содержание Вопросы о работодателях Вопросы о себе самом Число отобранных желающих

Подобный материал:

• Учебно-методический комплекс дисциплины управление трудовыми ресурсами для студентов, 1936.99kb.
• Учебно-методический комплекс по дисциплине: Антикризисное управление для специальности, 480.62kb.
• Учебно-методический комплекс по дисциплине «Оценка эффективности инвестиционных проектов», 937.11kb.
• Учебно-методический комплекс по дисциплине «Оценка сейсмостойкости зданий и сооружений», 744.09kb.
• Насибуллин Рифмир Шайдулич, кандидат экон наук, профессор учебно-методический комплекс, 1939.26kb.
• Насибуллин Рифмир Шайдулич, кандидат экон наук, профессор учебно-методический комплекс, 1945.55kb.
• Учебно-методический комплекс Для студентов, обучающихся по специальности 080105., 288.46kb.
• Учебно-методический комплекс по дисциплине: «анализ проектов» для студентов специальностей, 2311.99kb.
• Учебно-методический комплекс по дисциплине «Экономика недвижимости» Астана 2010, 1852.8kb.
• Учебно-методический комплекс по дисциплине «Мониторинг земель» для специальностей 050907-, 1153.66kb.

Вопросы о работодателях

1. Интересуют ли меня размеры предприятия — большое, ма­лое или среднее?

2. Важен ли для меня сектор (частный, не связанный с получе­нием доходов, государственный)?

3. Какие отрасли промышленности меня интересуют? Этот во­прос обычно основан на интересе к продукции или услугам компании.

4. Что меня интересует больше — работа с техникой, оборудо­ванием или с людьми? Это решающий вопрос.

5. Имеют ли сектор, продукция или служба хорошее будущее, ведущее к росту и появлению новых возможностей? Этот вопрос касается карьеры.

Вопросы о себе самом

1. Сколь интенсивно я предпочитаю работать?

2. Предпочитаю ли я работать под чьим-нибудь началом или хочу быть сам себе начальником?

3. Как я предпочитаю работать — один, в небольшой группе или в большом коллективе?

4. Работаю ли я в спокойном, ровном режиме, или предпочи­таю импульсивный ритм работы?

5. Важно ли для меня местонахождение моей работы? Хотелось ли бы работать рядом с домом, или в более теплом климати­ческом поясе, или где есть возможность покататься на лы­жах? Хочу ли я переезжать?

6. Какую зарплату мне хотелось бы иметь? Готов ли я работать на более низкооплачиваемом месте, но выполнять более ин­тересную работу?

7. Хотел бы я работать постоянно на одном месте или же в разных местах? В помещении или на открытом воздухе?

Письма, посылаемые вместе с запросом (заявлением), долж­ны быть напечатаны лично, на хорошей бумаге, быть не длин­нее страницы и должны отражать истинное положение вещей. Подобные письма должны включать в себя следующие пункты (в порядке убывающей важности):

• какую должность вы хотели бы занимать;

• ваши специфические цели работы на данном месте;

• конечные цели вашей карьеры;

• причина, по которой вы ищите работу;

• указание на то, что вам хорошо известно место, куда вы желаете быть направлены.

Обычно кадровые работники обращают особое внимание на следующие сведения о претенденте (по порядку): текущий ад­рес; профилирующая дисциплина в колледже или институте; цель поступления на работу; ближайшая возможная дата выхода на работу; цель всей карьеры; постоянный адрес; время пребы­вания на предыдущих местах работы; оконченные учебные заве­дения; ограничения по здоровью; запрос на местонахождение работы. Кроме того, их обычно интересует: общее состояние здоровья, ограничения в передвижении, желаемая зарплата, до­полнительные дисциплины, изучавшиеся в колледже или инсти­туте и оценки по ним, военная служба, годы присвоения зва­ний, членство в организациях, премии и стипендии.

К беседам с нанимателями следует предварительно готовить­ся. Если вы уже провели несколько бесед с нанимателями, надо написать письмо или позвонить по телефону тем из них, кото­рые вас заинтересовали. Для этого следует записать и запомнить имя человека, с которым вы беседовали, и некоторые детали предлагаемой работы.

Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она дол­жна найти людей, которые хотели бы получить ее. Прием на рабо­ту — это ряд действий, предпринимаемых организацией для: привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией (схема 5).


планирование трудовых ресурсов

набор

Кандидаты на прием
обеспечивает



Отбор работников
для

Схема 5. Прием на работу и другие виды управления персоналом

Затраты по набору новых квалифицированных рабочих и менеджеров составляют в большинстве случаев средних и крупных, компаний США 30—40 тыс. долларов на человека. Большая их часть оплачивается за счет общих фондов развития компании, но другая часть выделяется непосредственно на набор персонала. Обычно затраты на прием на работу менеджера составляют 30— 40% от его будущей годовой зарплаты. В эти затраты включают­ся: стоимость объявлений, транспортные расходы вербовщиков и претендентов, оплата услуг фирм, занимающихся поиском кан­дидатов, затраты по их обустройству, а также зарплата лиц, занятых приемом на работу.

Существует много способов набора нового персонала. При этом необходим правильный выбор источника (или источников), кото­рый позволит найти подходящего человека.

Вы должны получить достаточное количество кандидатов. Реклама по местному радио в ранние утренние часы, когда мно­гие его слушают, хороша, если вы можете повторно объявить о вакансии. Это будет стоить вам больше времени и денег. Вместе с тем вы не хотите, чтобы было слишком много заявлений. Серия объявлений во всех местных газетах может вызвать появление сотен кандидатов на одну вакансию. Чтобы прочитать и ответить на такое большое число заявлений, нужно много времени и денег.

Подумайте о стоимости использования отдельного источника набора персонала. Сравните эти расходы с типом и количеством тех, кто подал заявления. Объявления в газетах могут увидеть достаточное количество идеальных людей, но стоимость такой рекламы предельно высока. В то же время почтовые открытки в окнах газетных киосков будут стоить недорого, но подходящие претенденты их могут не увидеть.

Итак, когда вы рассматриваете источники набора персонала, всегда задавайте себе один простой вопрос: «Даст ли этот источ­ник достаточное число подходящих работников при приемлемых затратах?» Если ответ положителен, серьезно подумайте об его использовании.

Многие большие и малые города имеют собственные, ежеднев­ные и еженедельные газеты, которые читает большое количество местных жителей. Объявления о вакансиях часто даются в спе­циальных разделах или приложениях.

Стоимость объявлений зависит от тиража газеты и места по­мещения объявления.

Объявление о вакансиях в местных газетах имеет много до­стоинств:

а) широкая читательская аудитория;

б) быстрая публикация (большинству местных газет требуется всего лишь 48 ч, чтобы поместить объявление);

в) услуги по профессиональному дизайну предоставляются газетой без дополнительной оплаты.

Вместе с тем информация в газетах имеет некоторые ограниче­ния:

а) всегда дополнительные расходы;

б) многие читатели не ищут работу;

в) ваше объявление могут не увидеть те, кто ищет работу;

г) объявление в газете имеет короткую жизнь — газета обычно прочитывается быстро и затем выбрасывается вместе с вашим объявлением.

Вакансии можно рекламировать в широкой географической зоне для различных групп людей с помощью радио в разное вре­мя дня и ночи.

Объявления обычно даются пакетами. Радиостанция может предложить пакет из 28 трехсекундных коммерческих новостей, которые должны передаваться в разное не установленное время на протяжении дня (с 6.00 утра до 1.00 ч ночи) в течение одной недели.

Иногда можно заказывать передачу отдельных объявлений в определенное время дня. Радиостанция обычно делит свой день (6.00 утра до 1.00 ч ночи) на пять трехчасовых частей и одну четырех часовую часть (с 9.00 вечера до 1.00 ч ночи), а стоимость одного объявления будет основана на' объеме слушающей ауди­тории в каждом временном промежутке.

Преимуществами рекламы на радио являются:

а) охват большой территории;

б) определенные группы населения слушают радио в опреде­ленное время дня (например, домохозяйки — утром, молодежь — вечером);

в) быстрая передача — радиообъявление может быть передано уже через несколько часов после его подачи.

Однако нужно учесть и недостатки:

а) стоимость — дорого по сравнению с другими способами на­бора персонала на местах;

б) невнимательность слушателей — они могут не полностью прослушать объявления, переключившись на музыку или новости;

в) быстротечность — объявления длятся короткое время, и слушатель может с трудом запомнить детали.

Центры по труду и занятости предлагают услуги по трудо­устройству потенциальным работникам/ и услуги по набору штата работодателям.

Центры по труду и занятости дают советы и информацию по важным вопросам трудоустройства, таким, как обучение (подготовка) и законодательство. Для малого бизнеса эти центры, воз­можно, являются наиболее полезным универсальным источником, информации по трудоустройству.

Преимущества центра по труду и занятости состоит в том, что:

а) источник открыт для всех и прост в использовании;

б) объявления центра рассчитаны на активно ищущих работу?

в) обеспечивается поддержка в отборе и найме работников со стороны квалифицированного, подготовленного персонала цент­ра.

Однако имеются и недостатки:

а) персонал центра не всегда хорошо изучает кандидатов на вакансию и может направить неподходящих людей;

б) только те, которые активно ищут работу, увидят объявле­ния и попадут заявления, тогда как могут быть интересны и те, которые уже имеют работу, но узнали о вакансии;

в) качество подателей заявлений может ухудшиться, а коли­чество сократиться, если заявления будут подавать только те, ко­торые ищут работу.

Источником набора персонала могут выступать и агентства по найму. Некоторые из них имеют дело с вакансиями для спе­циальных групп, таких, как временные работники или секретари, а другие — с любыми вакансиями.

Преимуществами агентства по найму персонала являются:

а) специализация — оно приспособлено для набора специа­листов или временного персонала и т. д.;

б) регистрация тех, кто подает заявления, и может гаранти­ровать быстрый подбор;

в) помощь в предварительном подборе кандидатов. К его недостаткам относятся:

а) высокая стоимость услуг;

б) различие агентств по качеству услуг;

в) предварительное изучение будущих работников проводится иногда неадекватно и в организацию может быть направлен не­подходящий человек.

школы и колледжи как источники

Если бизнес требует постоянного пополнения молодыми кад­рами, следует подумать над тем, чтобы установить тесные связи с местными школами и колледжами.

Преимущества связи со школами и колледжами следующие:

а) мало расходов или вовсе бесплатно;

б) постоянный приток молодых людей, ищущих работу;

в) этот способ особенно хорош для набора временных, сезон­ных работников (на лето).

Недостатками являются:

а) молодые люди часто не имеют опыта работы;

б) они могут с трудом приспосабливаться к трудовой жизни;

в) их подготовка и обучение могут занимать больше времени.

Когда образуется вакансия, вы можете просто рассказать об этом всем, кого знаете, и попросить ваш персонал сделать то же самое. Имеются следующие преимущества такого способа набо­ра:

а) бесплатно;

б) может быть быстро и удобно;

в) моральное состояние персонала может улучшиться, если вместе будут работать друзья и родственники.

Однако следует быть очень осторожным с использованием это­го популярного метода набора. Существует много причин:

а) персонал будет стараться рекомендовать друзей или род­ственников, что может привести к жалобам на дискриминацию, поэтому никогда не следует использовать только этот метод под­бора кадров;

б) друзья и родственники не обязательно являются наиболее подходящими работниками;

в) могут образоваться враждующие группы.

Когда организации необходимо принять новых работников, воз­никают два вопроса: где искать потенциальных работников (источ­ники) и как известить заявителей об имеющихся рабочих местах (методы). Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (из людей, не связанных с предприятием).

Выделяются некоторые интересные закономерности. Например, объявления в газетах почти одинаково эффективны для приглаше­ния работников, как для профессионально-технической, так и для управленческой деятельности. Частные агентства по найму наиболее эффективны для управленческой, профессионально-технической деятельности и сферы торговли. Случайно зашедшие люди — хороший источник рабочей силы для заводов, предприятий бытового обслуживания, сферы канцелярской деятельности и т. д.

Организациям и предприятиям следует использовать как внеш­ние, так и внутренние источники набора. Некоторые достоинства и недостатки каждого из этих источников представлены ниже:

Преимущества Источники

Внутренний Работники видят заразитель­ные примеры реализованных возможностей соседа по рабо­те. Лучшие возможности оцен­ки рабочей «хватки» работни­ков. Компания знает достоин­ства и недостатки работника. Сокращение затрат на наем.

Выбор из большего числа

кандидатов. Появление новых идей и приемов работы. Мень­шая угроза возникновения ин­триг внутри предприятия

Внутренние источники. Набор персонала во многом зависит от кадровой политики администрации предприятия и способов ре­шения рутинных вопросов. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить предприятию обойтись без нового набора.

Если ощущается недостаток в работниках достаточно высокого уровня и администрация организации не против найма, следует поискать кандидатов на вакантные должности путем продвижения старых работников по служебной лестнице. При этом используется метод извещения всех работающих на предприятии о вакантных должностях путем распространения бюллетеней, вывешивания объявлений и т. д.

Если организации нужны дополнительные работники на корот­кий срок или дополнительная работа имеет небольшой объем, то целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей. Следует разработать систему дополнительных вознаграждений для работников, не получающих почасовую оплату. Для работников, получающих почасовую оплату, дополнительная оплата подразу­мевается.

Прежде чем начинать набор работников вне/предприятия, ад­министрации следует предложить своим работникам найти среди знакомых или родственников желающих подать заявления о прие­ме на работу.

Внешние источники. Они могут дать нужное число заявителей случае, если внутренние источники пополнения израсходованы. Самым большим внешним источником пополнения обычно являются случайно зашедшие в поисках работы люди. Таким путем получают первое рабочее место более 1_/3 людей. Частные агентства по найму помогают многим служащим, а также распределяют на работу во многие другие сферы. Администрация и учителя школ также могут помочь распределению выпускников в основном в сферы управления, профессионально-техническую и канцелярскую Государственные службы по трудоустройству помогают в основной предприятиям промышленности и бытового обслуживания. При наличии столь разнообразных источников работодатели обычно используют лишь небольшое их число при наборе работников определенного профиля.


2. Процесс отбора кадров и его характеристика

Отбор — это процесс, с помощью которого предприятие или ор­ганизация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место, принимая во внимание текущие условия окружающей обста­новки.

Это определение подчеркивает требование конечной эффектив­ности результатов отбора, однако рациональными должны быть сами процедуры организации процесса отбора, которые призваны увеличить долю эффективных работников, отбираемых из ряда зая­вителей, при наименьших на это затратах, которые могут быть очень велики.

Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, лич­ных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, глав­ное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отно­шений, а также совместимость кандидата с вышестоящими началь­никами и его подчиненными. Эффективный отбор кадров представ­ляет собой одну из форм предварительного контроля качества че­ловеческих ресурсов.

Основной целью отбора является получение работников, наибо­лее хорошо подходящих под стандарты качества выполняемой ра­боты предприятия (организации). К этому, однако, добавляются необходимость обеспечения удовлетворенности работников и пол­ного раскрытия и использования их возможностей.

Когда служащий отдела по управлению персоналом осущест­вляет отбор, его поведение зависит от многих факторов. Обычно начинают с изучения факторов окружающей обстановки, оказываю­щих влияние на отбор.

Внутренняя обстановка. В процессе отбора в первую очередь приходится учитывать влияние вида предприятия или организа­ции. Так, общая организационная деятельность на предприятиях государственного сектора отличается от таковой в частном секторе. Традиционно отбор в государственном секторе проводится на ба­зе политического покровительства или заслуг. В частном секторе дружба с менеджерами и работниками также может стать одним из факторов отбора кадров, но это не имеет такого значения, как политическое покровительство в госсекторе: чистый отбор по до­стоинствам и есть та цель, которую здесь пытается достичь отбор персонала.

Важными характеристиками предприятия, влияющими на от­бор, являются его размер, сложность и технологическая изменчи­вость. Систематические, надежные и действенные методы отбора требуют больших материальных затрат, и лишь большие организа­ции могут их использовать. Разработка этих методов оправдана в случае большого количества вакантных мест и еще большего ко­личества кандидатов. Если предприятие имеет много вакантных мест, но количество претендентов невелико, особенно сложные ме­тоды отбора не требуются.

Сущность рынка рабочей силы. На процесс отбора влияет ры­нок рабочей силы. Если желающих много, то выбирать метод от­бора сложнее; если желающих немного, выбор сравнительно прост. Для предприятия важно состояние рынка рабочей силы в области или городе, где оно расположено. На процесс отбора влияют ус­ловия работы, предлагаемые предприятием, сама работа и имидж фирмы.

Работники отделов кадров анализируют эффективность методов отбора, используя так называемый коэффициент отбора:

Коэффициент отбора = Число отобранных желающих

Число желающих, из которого

осуществляется выбор


Для разных профессий величина коэффициентов отбора разная: менеджеры -около 1:2, профессионально-технические работни­ки-1:1, клерки - около 1:2, квалифицированные рабочие - около 1:1, чернорабочие — почти 1:2. Если коэффициент отбора близок к 1:1, процесс отбора короток и прост. Количество желаю­щих, из которого осуществляется отбор, невелико. При коэффициен­те отбора 1:2 процесс может стать непростым.

Меньший коэффициент означает, что организация может быть более разборчивой при отборе. При коэффициенте 1:2 вероятность того, что организация наймет на работу более соответствующих ее критериям работников, больше, чем когда коэффициент 1:1.

Требования профсоюза. Если работники организации целиком или частично принадлежат к какому-либо профсоюзу, то членство в профсоюзе — один из главных факторов, влияющих на решение при отборе. Иногда контакт с профсоюзом является единственным (или одним из главных) критерием отбора. Профсоюз может мно­гими путями, открыто или неявно, влиять на процесс отбора.

Местоположение предприятия. Например, многие фирмы, вы­пускающие электронику, расположили свои предприятия в Сили­коновой Долине в Калифорнии и других городах, где был обеспе­чен постоянный приток желающих работать. Эти регионы страны привлекают большое число работников, имеющих необходимые на­выки и подготовку.

Непосредственное окружение и отбор. Основная цель отбора —■ нанять работников с высокой культурой работы — может быть осу­ществлена менеджерами-управляющими или людьми, контроли­рующими интересы компании. Администрация предприятия уста­навливает такие цели отбора, как привлечение работников с вы­соким качеством работы: готовых работать на этой фирме много лет; с низким показателем несчастных случаев; умеющих общаться с коллегами; клиентами и т. д.

Отбор направлен на выявление возможностей и взглядов заяви­теля для определения его соответствия условиям и особенностям работы.

Кто принимает решение при отборе? В малых фирмах, где нет отдела по управлению персоналом, решение по отбору кадров при­нимает менеджер соответствующего профиля. В больших и сред­него размера фирмах к принятию решения при отборе привлекают­ся линейный и функциональный менеджеры. В крупных организа­циях менеджера, ответственного за отбор, называют менеджером по найму.

Критерии отбора. Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует фор­мировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские характеристики и личные харак­теристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями. Отбор может стать невозможным, если список требований к работнику со стороны организации будет слишком велик.

Образование. Большинство нанимателей пытаются отбирать ра­ботников, во многом, судя о них по образованию. При равных пока­зателях работодатели предпочитают большее образование мень­шему и высшую степень низшей. Однако эти характеристики долж­ны быть увязаны с успехами на работе, и критерий образованности должен непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и тип образования, его соответствие рассматриваемой работе.

Опыт. Работодатели часто отождествляют опыт с возможностя­ми работника и с его отношением к работе, считая, что человек, занимавшийся подобной деятельностью ранее и желающий выпол­нять такую же работу, любит ее и будет выполнять ее хорошо. А поскольку «лояльность» в отношении работы и предприятия ценит­ся высоко, большинство работодателей предпочитают наем работ­ников с опытом.

Одним из способов измерения опыта работы в организации яв­ляется установление рейтинга трудового стажа, отражающего вре­мя, на протяжении которого человек работал в данной организа­ции. На военной службе дата присвоения званий есть эквивалент рейтинга трудового стажа. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы на фирме, временем работы на фирме на определенной должности или в составе определенного отдела и т. д.

Физические (медицинские) характеристики. Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости и силе, которые легко поддаются тестированию. С этой целью предприятию следует выяв­лять физические и медицинские характеристики преуспевающих ра­ботников в данный момент и использовать их как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников этим данным соответствуют.

Персональные характеристики и типы личности. Одной из важ­нейших персональных характеристик работника является его со­циальный статус (положение). Так, некоторые работодатели пред­почитают «степенных», женатых работников, считая, что эта характе­ристика приводит к меньшему числу увольнений и лучшему каче­ству работы. Другие же фирмы предпочитают холостых или раз­веденных работников, которые охотнее соглашаются на другие места работы и на работу в выходные дни.

Второй важной персональной характеристикой претендента является его возраст. Любой критерий отбора работников, основанный на возрастном делении, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых на фирме в дан­ное время.

Работодатели могут предпочитать определенные типы личности для выполнения различных работ, например общительных людей замкнутым. Выдающиеся личные качества могут быть необходимы работникам, общающимся с клиентами, для других же мест такие качества не пригодятся.

Достоверность и обоснованность методов отбора. Одним из спо­собов уяснить, окажется ли претендент соответствующим всем тре­бованиям, и выбрать наиболее подходящего из группы кандидатов является тестирование заявителей в условиях, максимально при­ближенных к рабочим. Чтобы эти методы отбора оказались резуль­тативными, они должны быть достаточно надежными, достовер­ными. Если претендент получает оценку в -70 очков при тестирова­нии по найму в понедельник, 40 очков в аналогичном тесте в чет­верг и 95 в пятницу, то определить, какой из результатов наиболее точно отражает способности этого заявителя, невозможно: этот тест не может быть признан достоверным. Достоверность метода отбора характеризует его неподверженность систематическим ошибкам при измерениях, т. е. его состоятельность при различных условиях.

Если служащий, проводящий беседу с заявителем, дает разные оценки его способностей и возможностей в разные дни, эти оцен­ки нельзя считать достоверными. На практике достоверность при вынесении суждений достигается сравнением результатов двух (или более) аналогичных тестов, проведенных в разные дни. Дру­гой путь повышения достоверности — сравнение результатов не­скольких альтернативных методов отбора (например, тест и бе­седа). Если результаты одинаковые или сходные, можно считать результат достоверным.

Помимо достоверности оценок необходимо учитывать обосно­ванность принятых критериев отбора — с какой степенью точно­сти данный результат, метод или критерий «подсказывает» буду­щую результативность тестируемого человека. Термин «обосно­ванность» относится к выводам, сделанным на основе той или иной процедуры, а не к самой процедуре. Сравнение достоверности и обоснованности можно проиллюстрировать таким примером: ли­нейка — достоверный измеритель пространства, ибо сколько раз ни измерять ею рост одного и того же человека — результат останется тем же. Но та же линейка не может служить измери­телем координации движений. Итак, метод отбора может сам по себе быть достоверным, но не соответствовать конкретной за­даче: измерять не то, что требуется в данном случае.

Решение при отборе обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени от­сеивается часть заявителей или же они отказываются от процеду­ры, принимая другие предложения.

Типичный процесс принятия решения по отбору содержит семь

ступеней:

1. Предварительная отборочная беседа.

2. Заполнение бланка заявления и автобиографической анке­ты.

3. Беседа по найму.

4. Тесты по найму.

5. Проверки рекомендаций и послужного списка.

6. Медицинский осмотр.

7. Принятие решения.

Конечно, не все организации реализуют все ступени, поскольку это требует слишком много времени и больших затрат. Некото­рые процессы проводятся одновременно или почти одновременно (например, ступени 4—6). В целом, чем важнее вакантный пост, тем вероятнее использование всех ступеней. Большая часть пред­приятий и организаций практикует отборочную беседу, заполне­ние бланка заявления и беседу. Тесты используются сравнительно небольшим числом работодателей. Проверки на подготовленность и квалификацию, а также медицинские проверки проводятся только для принятия на определенные места работы.

Предварительная беседа, которую обычно проводит предста­витель отдела кадров, имеет двойную цель: во-первых, разъяснить характер предстоящей работы, с тем чтобы выяснить отношение к ней кандидата; во-вторых, оценить его пригодность к работе.

После предварительного собеседования кандидат на долж­ность может решить, что предлагаемая работа его не устраивает и заберет свои документы, или работник отдела кадров придет к выводу, что кандидат не отвечает определенным требованиям, и ему будет отказано в найме.

Если кандидат на должность заинтересован в получении пред­ложенной работы, а работник отдела кадров убежден, что опыт его работы, образование, отношение к предложенной работе и т. д. отвечают всем требованиям, кандидат на должность может пройти следующий этап отбора кадров.

Претенденты, прошедшие предварительную отборочную бесе­ду, должны заполнить бланк заявления и анкету.

В анкете, имеющей обычно стандартную форму, кандидат на должность приводит основные сведения из биографии, об образо­вании, опыте и стаже работы. Как правило, число пунктов анке­ты должно быть минимальным, и они должны запрашивать инфор­мацию, более всего влияющую на производительность труда пре­тендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в ней­тральном стиле и предполагать любые возможные ответы, вклю­чая возможность отказа в ответе.

Вопросы могут предусматривать несколько ответов («закрытые вопросы»). Например, вместо общего вопроса об образовании может быть задан вопрос: «Сколько Вам было лет, когда Вы закончили 6-й класс?» — «Меньше 10»; «от 10 до 12»; «от 13 до 14»; «от 15 до 16». Могут быть заданы вопросы о мнении претен­дента по какому-либо поводу: «Что Вы думаете о переводе в дру­гой город, если Вы являетесь служащим этой компании?». Типо­выми ответами могут быть: «С удовольствием переведусь»; «Не прочь попробовать»; «Соглашусь, па перевод»; «Откажусь от пе­ревода».

Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора.

Проверка автобиографических данных кандидата на долж­ность может быть проведена как до, так и после второго собесе­дования. Ее, вероятно, лучше осуществлять до беседы, так как могут выявиться данные, требующие дополнительного уточнения. Однако на практике большинство компаний проверяют не более половины анкетных данных, и то только после того, как будет решен вопрос о приеме кандидата на работу. Наводить справки, как правило, лучше по телефону, а не посылать письменные запросы.


Беседа по найму


Как показывают исследования, более 90% решений по отбо­ру претендентов фирмами США принимаются с включением бе­седы. Существует несколько основных типов беседы по найму:

а) проводимые по схеме;

б) слабоформализованные;

в) выполняемые не по схеме.

В процессе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Основное различие между типами беседы заключается в:

1) подходе к беседе служащего фирмы, проводящего ее;

2) типе информации, которую желает получить фирма;

3) сущности конкретной ситуации. Собеседование имеет три основных цели:

а) дать возможность оценить соответствие кандидата его бу­дущей работе;

б) позволяет кандидату решить, подходит ли эта работа для.

него;

в) создает образ хорошего бизнеса.

Чтобы достичь этих целей, следует знать, как подготовиться, провести и оценить собеседование.

Подготовка к собеседованию. Сначала необходимо решить, как, вы будете интервьюировать кандидатов. Рассмотрите следующие методы.

Собеседование «один на один» имеет много преимуществ:

а) легко договориться об удобном для вас обоих времени и, месте;

б) это неофициально и непринужденно;

в) кандидат чувствует себя более раскованным, видя только одного интервьюера и скорее раскроет свою сущность;

г) для интервьюера легче контролировать и вести разговор в* нужном направлении.

Однако оно имеете недостатки:

а) это может быть ненадежный метод оценки (например, у вас есть непроизвольное предубеждение против некоторых типов людей, что может сказаться на выборе);

б) вы можете оказаться плохим интервьюером, неспособным оценить подходящего кандидата;

в) вы можете быть неопытным и вам будет сложно принять решение.

Проведение собеседования с помощью нескольких интервьюе­ров становится все более популярным. Групповое интервью име­ет много преимуществ:

а) более справедливый и точный метод оценки, так как неве­роятно, чтобы все интервьюеры были предубеждены против одно­го кандидата;

б) интервьюеры могут распределить между собой ответствен­ность за задаваемые вопросы и решение, принимаемое при выборе;

в) это может показаться более впечатляющим;

г) легче делать пометки о кандидате без нарушения хода бе­седы.

Вместе с тем такое интервью имеет следующие недостатки:

а) кандидат может нервничать в присутствии нескольких че­ловек;

б) может оказаться сложным собрать всех кандидатов и ин­тервьюеров вместе;

в) могут создаться напряженные отношения между интервью­ерами, если один попытается преобладать над другими.

Как только вы решали, как проводить собеседование, подумай­те о том, где это сделать. Выберите спокойный офис или комнату, где не помешают посторонний шум, телефонные звонки или кол­леги, у которых к вам возникли вопросы. Кроме того, убедитесь, что в комнате нет предметов, отвлекающих внимание. Проследите, чтобы кандидат сидел' на удобном стуле, солнце не светило ему в глаза и на вашем столе не было лишних бумаг. Эти, казалось бы, незначительные вещи могут отрицательно повлиять на канди­дата. Чтобы интервью было успешным, кандидат и интервьюер должны сосредоточиться.

Каждое интервью должно быть запланировано. Вы должны решить, какие темы будете обсуждать, какие вопросы задавать, чтобы правильно оценить кандидата. Перед интервью еще раз про­читайте следующие документы:

1. Описание работы. Какие темы, связанные с работой, вам нужно охватить? Например, хотите ли вы поговорить о предыду­щем опыте работы кандидата, чтобы увидеть, насколько близко, он соответствует работе на предлагаемой должности.

2. Спецификацию личности. Подумайте о типе человека, кото­рого вы ищете. Какие- темы, вопросы помогут вам решить, пригоден ли кандидат.

3. Заявление кандидата. Какие факты вам нужно проверить? Есть ли какие-нибудь пробелы, отклонения, о которых вы должны упомянуть? Отметьте специальные вопросы, которые вы хотите задать.

Планирование тем и вопросов поможет вам вести интервью и гарантирует, что вы охватите все моменты, относящиеся к делу. Однако вы должны рыть гибким во время интервью. Не при­держивайтесь жестко ваших записей, переходя внезапно с одной темы на другую после определенного количества вопросов. Вы всегда должны быть готовы «плыть по течению», подмечая и раз­вивая сделанные комментарии и исследуя новые области в разго­воре. Помните, что план интервью используется только как руко­водство, а не точный список заранее определенных вопросов, ко­торые должны быть заданы один за другим.

Берите с собой документы на каждое собеседование. Они мо­гут напомнить вам об областях, которые вы должны осветить.

Спецификация личности может быть использована как форма оценки — вы можете отметить требования, которым кандидат со­ответствует, и сделать записи (чтобы восстановить это в памяти после интервью). Заявление или письмо также могут быть очень полезны. Многие интервьюеры основывают свой разговор на заявлении, работая по нему и задавая вопросы по каждому разде­лу.

И наконец, определите, кто будет встречать кандидатов, когда они придут. Идеально, если это будете вы, но если это невозмож­но, обеспечьте, чтобы это сделал ваш коллега или работник. Ни­когда не заставляйте кандидатов бродить бесцельно по офису. Это дурная манера и потенциально подходящий человек может ре­шить, что он не хочет работать там, где с ним обращаются так бесцеремонно. Ваш коллега должен приветствовать каждого кан­дидата теплой улыбкой и словами «Здравствуйте, добро пожа­ловать, г-н...». Если кандидат должен подождать, покажите ему место для ожидания, предложите чай или кофе и литературу о компании. Если он заплатил за проезд, расходы должны быть возмещены ему на этой стадии.

Ведение интервью. Начинайте интервью с того, чтобы как мож­но быстрее привести человека в раскованное состояние. В таком состоянии кандидат обычно больше рассказывает о себе, чем в напряженном. Придерживайтесь следующих правил:

1. Старайтесь не заставлять его ждать. Это увеличивает на­пряженность и может вылиться в грубость, особенно если вы его не предупредили о задержке.

2. Встречайте его улыбкой и твердым рукопожатием.

3. Проводите его до комнаты для собеседования, ведя вежли­вую и приятную беседу («Была ли Ваша поездка приятной? Легко ли Вы нашли нас?»).

4. Если это уместно, познакомьте его с другими интервьюера­ми, указывая их положение и роль в интервью.

5. Покажите ему его место. Некоторые интервьюеры считают, что в это время хорошо предложить сладости и напитки, так как это может помочь человеку расслабиться. В лучшем случае еда и напитки являются отвлекающим моментом, в худшем — они могут смущать. Кандидат может затрудняться есть, пить и гово­рить одновременно. Он может подавиться или пролить напиток.

6. Начинайте интервью с разговора о бизнесе (товарах, услу­гах, заказчиках, рынке) и типе требуемого человека. Это даст вре­мя кандидату оценить вас и осмотреться. Когда он расслабится, можно переходить к вопросам, которые вы хотите задать. После­довательность вопросов может быть такой:

Личные детали: «Расскажите мне о себе?»; «Что вы делаете в свободное время?»; «Есть ли у вас хобби?»; «Расскажите о нем» «Состоите ли вы членом клубов, обществ?». Используйте приятные дружелюбные вопросы, чтобы начать разговор. Если кандидат нервничает, начните с простых вопросов, проверяющих факты: «Где вы живете?»; «В какую школу ходили?».

Образование, квалификация, подготовка: «Расска­жите мне о школе (колледже), которую вы посещали?»; «Что вам понравилось (не понравилось) там?»; «Что вы думаете о ваших учителях «Занимали ли вы какие-нибудь ответственные долж­ности?»; «Какие квалификации у вас есть?»; «Почему вы изучали эти предметы «Расскажите мне о вашей подготовке»; «Посе­щали ли вы какие-либо специальные курсы?».

Опытработы: «Расскажите о вашем опыте работы?»; «Что вы делаете в обычный рабочий день?»; «Что вам нравиться (не нравиться) в вашей настоящей (последней) работе?»; «За что вы отвечаете?»; «Что вы думаете о вашем руководителе (коллегах, подчйне!1ных) '*! «Что вы предпочитаете — работать самостоя­тельно или в команде?».

Планы и стремления: «Почему вы хотите получить эту работу?» «Что вы можете предложить нам?»; «В чем ваши силь­ные стороны; «Есть ли у вас недостатки?»; «В чем ваши стрем­лений (мечты)?» «Где вы хотите быть через пять лет?»; «Расска­жите о ваших долгосрочных целях».

Конечно, может быть много других тем и вопросов, которые вы захотите охватить. Ваше право определять содержание и по­рядок каждого интервью в зависимости от обстоятельств. Однако помните, что вы должны быть гибким.

Какие бы вопросы, вы ни задавали во время интервью, думай­те о том, как сформулировать их. Важно различать типы вопро­сов.

Открытые вопросы начинаются со слов «как», «что», «почему». Например: «Что заставило вас обратиться за этой работой?» и «Почему вы решили поступать в этот университет?». Такие вопро­сы дают человеку возможность поговорить и высказать суждения. Задавайте открытые вопросы как можно чаще. Они помогут вам больше узнать о кандидате.

Закрытые вопросы это те, ответом на которые являются, слова: «да» и «нет» Например: «Есть ли у вас образование?» или «Вам больше 18 лет?». Эти вопросы полезны, если вы хотите проверить основные Факты или продолжить беседу с нервничающим челове­ком.

Ограниченные вопросы начинаются со слов «кто», «где», «ка­кой» и <когда». Например: «На кого вы работаете?» и «Какую

школу вы посещали?». Они могут быть использованы, чтобы установить факты и продолжить беседу.

Наводящие вопросы указывают ответы, которые должны быть даны: «Мне нужен интенсивно работающий человек. Вы много ра­ботаете?». Ответ ничего не говорит вам о кандидате, так как вы его подсказали. Избегайте наводящих вопросов.

Гипотетические вопросы начинаются с таких фраз, как «Что бы вы сделали, если...?» и «Как вы будете заниматься...?». Они мо­гут помочь вам оценить, как человек поведет себя в рабочей об­становке. Однако следите, чтобы такие вопросы строго относились к делу. Подумайте о разных типах ситуаций, которые могут воз­никнуть в обычной обстановке (жалобы покупателей, товары, поврежденные при доставке). Спросите, что он будет делать в этих обстоятельствах, Не забывайте, что ответы тоже будут гипоте­тическими и реакция кандидата может быть иной в реальной жиз­ни.

Сложные вопросы, например о хобби, клубах и свободном вре­мени одновременно, могут смутить. Кандидат не знает, на какую часть вопроса отвечать в первую очередь.

Во время интервью вы должны придерживаться многих про­стых советов, которые обеспечат спокойную обстановку. Учтите следующее:

1. Оставайтесь непредубежденным. Никогда не принимайте ре­шение в первые несколько минут на основании внешнего вида, речи и манер кандидата, тратя оставшуюся часть интервью на то, что­бы найти доказательства этого решения. Избегайте сиюминутных ощущений и подозрений — они часто неверны. Выслушивайте всех кандидатов беспристрастно.

2. Не говорите слишком много. Вы должны рассказать о биз­несе и работе, чтобы кандидат мог решить, для него ли это. Воз­можно, вам также придется много говорить, если кандидат моло­дой, неопытный и нервничает. Однако помните, что вы должны определить, подходив ли он вам, поэтому дайте говорить ему.

3. Подталкивайте кандидата на разговор. Используйте больше открытых вопросов.

4. Всегда кажитесь заинтересованным. Улыбайтесь и кивайте, когда он говорит, и используйте такие подбадривающие фразы, как «Продолжайте...», «Это интересно...», «Расскажите мне еще...».

5. Не давайте кандидату говорить о пустяках, перескакивать с предмета на предмет. Верните его к вопросу или перейдите! к следующей теме с помощью таких фраз: «Можем мы вернуться к...» или «Расскажите мне больше о...».

6. Делайте пометки. Вы не можете запомнить все о каждом кандидате, поэтому делайте записи. Будьте открыты и говорите ему о том, что вы делаете. Не прервите нить разговора, когда бу­дете делать записи. Не пишите сразу после того, как кандидат дал вам потенциально отрицательную информацию о себе: «Я был уволен...», так как это может повлиять на его доверие. Слушайте его объяснение. Затем делайте запись.

Ближе к концу интервью, когда вы охватили все интересующие вас темы, дайте кандидату возможность задать вопросы вам. Возможно, он захочет больше узнать о работе, пользуясь инфор­мацией из объявления, литературы, посланной вами, из интервью. Он может также спросить вас об условиях, не оговоренных за­ранее.

Смотрите на это как на возможность заполнить все проблемы. Отвечайте на его вопросы полно и честно, освещая как хорошие, так и плохие стороны работы. Разумеется, вы не хотите, чтобы он уволился через месяц, так как это совсем не то, что он ожидал. Вам придется снова начать процесс набора. Убедитесь, что он знает, что происходит.

Подведите интервью к концу, поблагодарив кандидата за то, что он пришел, и сказав ему, что последует дальше. Не предлагай­те ему работу сразу, даже если вы думаете, что он подходит. Следующий кандидат может оказаться более подходящим. Также и не отказывайте ему, даже если он явно не подходит. Вы можете быть вовлечены в дискуссию или спор, так как он попытается убедить вас, что вы не, правы. А вас могут ждать другие канди­даты. Разумно сказать следующее: «Большое спасибо за то, что вы пришли. Я буду занят следующие несколько дней».; Это даст вам время, чтобы увидеть других кандидатов, сравнить их и прий­ти к окончательному решению.

Дайте знать, что интервью закончено, встав и пожав руку. По­кажите ему дверь. Улыбнитесь, поблагодарите еще раз и попро­щайтесь.

Оценка интервью. После того как все собеседования окончены, вы должны принять решение, какому кандидату должна быть предложена работа. Прочитайте снова все документы. Посмотри­те на записи, сделанные во время интервью. Сравните кандидатов со спецификацией личности. Представьте их в процессе выполнения работы.

Есть кто-нибудь подходящий? Если нет, может быть, вы уста­новили слишком высокие стандарты? Будьте осторожны также, чтобы не опустить стандарт слишком низко, лишь бы заполнить вакансию. Лучше снова дать объявление или использовать другие источники подбора кадров, чем брать на работу неподходящего человека.

Часто подходят несколько кандидатов. Если так, подумайте о ваших будущих потребностях. Кто из них лучший? Кто МО подняться выше и заменить других работников после их перемещения, повышения или увольнения?

Как только вы приняли решение, предложите работу наиболее подходящему кандидату. Держите одного или двух человек в резерве на случай, если выбранный кандидат откажется от предложения. Откажите всем другим кандидатам.

План «семи пунктов». Собеседование требует специально тренируемых навыков, которые совершенствуются в результате систематического их использования. Наиболее известной системой является план «семи пунктов», разработанный Национальным институтом производственной психологии (США):

1) физические характеристики — здоровье, внешность, манеры;

2) образование и опыт;

3) интеллект — способность быстро схватывать суть проблемы;

4) способность к физическому труду, устной речи, счету;

5) интересы — любое хобби (которое может характеризовать личность кандидата);

6) диспозиция — лидерство, чувство ответственности, общительность;

7) личные обстоятельства — как работа будет влиять па лич­ную жизнь и т. д.


Тесты по найму

Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Тесты по найму средство, которое измеряет какой-либо показатель человека. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают эти тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходи­мых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте.

При рассмотрении кандидатов используются самые различные тесты, разработанные научными институтами для оценки тех или иных их качеств.

Интеллект. Существует множество критериев интеллекта, и, если необходимо оценить умственные способности человека, нужно быть уверенным, что тесты позволят оценить именно необходимые для работы качества.

Способности. Параллельно с названными тестами используют­ся и специальные тесты, оценивающие сенсорные способности, координацию, ловкость и т. д.

Индивидуальность. Индивидуальные тесты направлены на выяснение наиболее значимых черт личности и, возможно, степени их раскрытия. Некоторые из этих тестов критикуются за то, что они не устраняют возможности получения желаемых ответов.

Исполнение. Часто бывает полезным оценить уровень образо­ванности кандидата: образование, технические знания, операцион­ные способности и т. д.

В настоящее время за рубежом широко используются следую­щие тесты выполнения отдельных работ на предлагаемом рабочем месте:

1. Тест на компьютерное программирование для программи­стов.

2. Выполнение работы на миниатюрном штамповочном прессе.

3. Стандартный тест на вождение, применяемый в качестве теста на место водителя автопогрузчика.

4. Прослушивания, используемые симфоническими оркестрами при приеме на работу музыкантов.

5. Тест на умение обращаться с инструментами для работы оператором различных механизмов.

6. Стандартные тесты по машинописи.

Кандидатов на место просят проделать определенную работу на механизме, на котором им придется работать в случае получе­ния места, и затем регистрируются качество и количество выда­ваемой продукции. Подобные тесты обладают самой высокой до­стоверностью и соответствием из всех типов тестов, поскольку они измеряют навыки, связанные с предлагаемой работой.

Тесты не являются исключительным средством отбора кадров. Они должны использоваться в сочетании с формами заявлений и собеседованиями и там, где они применимы. Хороший отборочный тест должен быть достаточно надежен, и на его результаты не должны воздействовать случайности.

При подаче заявления о приеме на работу на одной из ступе­ней отбора кандидатов могут попросить предоставить отзывы пре­дыдущих начальников и другие аналогичные документы.

Чтобы рекомендательное письмо оказалось полезным, оно должно отвечать определенным условиям. Автор письма должен знать уровень продуктивности и качества работы заявителя и быть достаточно компетентным, чтобы его оценить; он должен передать свою оценку новому работодателю. И наконец, информация автора рекомендательного письма должна соответствовать истине.

Если заявитель сам получает отзыв для передачи по месту запроса, выполнение условия не гарантировано, так как многие люди не захотят писать настоящее мнение о заявителе, поскольку последний может его прочитать. В результате авторы подобных писем или сосредоточиваются на недостатках заявителя, или преувеличивают его хорошие черты.

К. Кесслер и Дж. Джибис предлагают следующий метод, кото­рый может улучшить соответствие рекомендательных писем свое­му назначению. Они считают, что рекомендательные письма необ­ходимы только в отношении тех видов работ, которые предстоят заявителю. Специальное жюри организации-работодателя, знако­мое со спецификой этой работы, излагает особые требования в по­рядке их важности. Затем посылается запрос на рекомендательное письмо, в котором прежнего работодателя просят оценить заяви­теля по списку перечисленных качеств. Рекомендации должны быть непосредственно связаны с результатами работы заявителя на предыдущем месте. По получении ответа сравниваются оценки, данные адресатом, и Оценки необходимого уровня, выведенные жюри (требующиеся для выполнения предлагаемой работы).

Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем невелика. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный зво­нок предыдущему начальнику заявителя, с тем чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие вопросы. Боль­шая часть работодателей США не удовлетворяется лишь письма­ми, используя проверку по телефону, рекомендательные письма и данные, полученные в беседе по найму. Наиболее часто проверяе­мыми пунктами являются последнее место работы и образование. Хотя во время телефонного разговора никакие данные не пере­даются, он помогает выяснить, как заявитель выполнял свои обя­занности на последнем месте работы. Это может стать одним из наиболее объективных видов информации для предсказания буду­щего поведения заявителя на рабочем месте.

Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр. Причины для такого требования следующие:

а) в случае подачи работниками жалоб по поводу компенса­ций необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма;

б) нужно предотвратить наем переносчиков заразных болез­ней;

в) следует определить, может ли заявитель физически выпол­нять предлагаемую работу.

Эти требования можно удовлетворить посредством заполнения медицинского вопросника, проведения медицинской проверки или анализа физиологии рабочего процесса. Последний метод исполь­зуется для отбора работников, выполняющих тяжелую физическую работу, и направлен на выявление усталости, накапливаемой при выполнении данной работы, путем изучения чисто физиологиче­ских показателей частоты пульса и поглощения кислорода. Усталость устанавливается выполнением работы в искусственно создан­ных, но близких к рабочим условиям.

Генетический отбор — одна из форм медицинского осмотра, предусматривает использование анализов крови и мочи с целью выявления у заявителя особых черт, предрасполагающих (или наоборот) его к работе с различными химикатами. Например, заявитель с повышенной чувствительностью организма к профессиональным болезням и различным токсинам, немедленно от­сеивается в процессе отбора на вредные для здоровья места.

Однако на сегодняшний день приборы, предназначенные для проведения генетического отбора, не зарекомендовали себя точ­ными и достоверными средствами определения повышенной чувст­вительности.

Медицинские осмотры также не зарекомендовали себя в ка­честве достоверных предсказателей потенциальных медицинских проблем. Разные врачи придают разное значение различным фак­торам во время осмотра, в связи с различной их подготовкой и специализацией. Существуют мнения, что получение информации об испытанных ранее трудностях со здоровьем (выясняемое посредством медицинского вопросника) может быть столь же досто­верным и менее дорогим, чем медицинский осмотр.

Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового договора на основании тарифного соглашения работо­дателей и профсоюза наемных работников.

Таким образом, если кандидат успешно пройдет тестирование и собеседование, в организации появится новый хороший работ­ник. Однако окончательно убедиться в этом можно только на практике. Это означает, что следует внимательно приглядеться к каждому новому работнику, с тем чтобы возможно скорее выявить и исправить ошибку, которую вы могли допустить, приняв его на работу.

Ошибки при подборе кадров нельзя устранить полностью. Каж­дому управляющему случалось ошибаться. Лучшее, что можно сделать, — как можно раньше признать свою ошибку и попытаться ее исправить. Однако прежде чем вы решитесь уволить работ­ника, обязательно подумайте, можно ли повысить его квалифи­кацию путем соответствующего обучения. Помните, что вместо него, может прийти столь же плохой или даже худший работник. Не забывайте, что замена работников связана с крупными расхо­дами. Кроме того, частые увольнения ухудшают репутацию фир­мы и у хороших работников может исчезнуть желание идти на псе работать. И только тогда, когда у вас появится твердая уве­ренность, что все предпринятое не привело к желаемому резуль­тату, останется единственное — расстаться с этим работником.


3. Оценка результативности труда работников.


После того как работник адаптировался в коллективе и полу­чил необходимую подготовку для эффективного выполнения рабо­ты, определяется степень эффективности его труда. В этом заклю­чается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить как продолжение функции контроля.

Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установ­ленных норм и при необходимости принятия корректирующих мер. Аналогичным образом оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет свои обязанности. Сообщая эти сведения подчиненным, руководитель информирует их о том, как они справляются с работой, и при необходимости дает им возможность исправить свое поведение. Вместе с тем оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наибо­лее выдающихся работников и реально поднять уровень их дости­жений, переводя их на более привлекательные должности.

Оценка результатов деятельности служит трем целям: адми­нистративной, информационной и мотивационной.

Административные функции. К ним относятся повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая организация должна выполнять оценку труда персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора.

Информационные функции. Оценка результатов деятельности нужна для информирования людей об уровне их работы. Работ­ник узнает, не только достаточно ли хорошо он работает, но и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные функции. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации пове­дения людей. Определив сильных работников, администрация может выразить им благодарность, увеличить зарплату или повы­сить в должности. Систематическое положительное подкрепление наведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.

Административные, информационные и мотивационные функ­ции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны. Так, информа­ция, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна позитивно мотивировать человека к хорошей работе.

Оценку деловых качеств называют иногда оценкой труда ра­ботника, оценкой работника, а также оценкой интенсивности труда.

Оценка деловых качеств — это планируемая оценка качества труда работника.

Периодическую оценку деловых качеств работника осуществ­ляют обычно один или два раза в год для того, чтобы:

1) оценить полезность работника для организации;

2) обосновать целесообразность повышения заработной платы работника;

3) оценить эффективность работы отдела кадров, который в отдельных организациях набирает кандидатов на вакантные должности без согласования с их непосредственными начальниками;

4) ознакомить работников с результатами оценки, способство­вать их профессиональному росту и развитию других деловых ка­честв;

5) обосновать целесообразность повышения в должности или перевода на другую«работу.

Оценку деловых качеств почти всегда выполняет непосредст­венный начальник работника. Например, работу вице-президента компании всегда оценивает ее президент, а рабочего — его мастер. Причины этого очевидны. Непосредственный начальник знает де­ловые качества работника, несет персональную ответственность за эффективность и качество его труда, потому он и должен оценивать деловые качества подчиненных.

Как правило, чем ниже занимаемая вами должность, тем боль­ше работников будут непосредственно подотчетны вам. Поэтому, будучи управляющим, среднего звена, вам, вероятно, придется оценивать деловые качества довольно большого числа подчиненных. Однако, будучи мастером цеха, вполне возможно, что вас освободят от этой обязанности. Во многих компаниях не зани­маются оценкой деловых качеств членов профсоюзов, поскольку рост заработной платы, продвижение по службе и т. д. опреде­ляются не результатами таких оценок, а на основе условий, ого­воренных в договоре с профсоюзом.

Существует множество методов для оценки деловых качеств работников компании, однако чаше используются следующие:

1) карта оценки;

2) контрольный лист;

3) сопоставление с «эталонным» работником;

4) сопоставление деловых качеств.

Независимо от того, какой метод оценки деловых качеств вы предпочтете, в его основу следует положить описание рабочего места. Хотя оно, вероятно, не позволит получить ответ на все ин­тересующие вас вопросы, но главное не будет упущено. Поэтому при применении любого метода оценка деловых качеств работни­ка должна осуществляться путем сравнения полученных в резуль­тате такой оценки данных с предъявляемыми к нему требования­ми, приведенными в описании его рабочего места.

Карта оценки — один из наиболее распространенных методов оценки деловых качеств. Его преимущество в том, что он доста­точно понятен как для оценивающего, так и для оцениваемого работника. Карта оценки содержит перечень различных призна­ков (показателей), каждый из которых оценивается по определен­ной шкале. Оценка по этой шкале характеризует степень выра­женности данного признака у работника. Она проставляется его непосредственным начальником.

Контрольный лист представляет собой перечень вопросов, на каждый из них следует ответить либо «да», либо «нет». Задача оценивающего сводится к тому, чтобы прочесть перечень вопросов и обвести кружком один из ответов — «да» или «нет». Примеры таких вопросов:

1. Часто ли работник отсутствует на работе без уважительных причин?

2. Охотно ли работник вступает в деловые контакты с сотруд­никами?

3. Имели ли место с данным работником несчастные случаи на производстве?

4. Точно ли он выполняет указания?

Контрольный лист может включать от 10 до 50 вопросов основная трудность применения этого метода состоит в том, что на основе ответов крайне сложно дать комплексную оценку деловых качеств работника. Отдельные признаки перечня могут иметь бо­лее важное значение, больший вес, чем другие. Обычно лучше, когда лицо, проводящее оценку, не знает численных значений ве­сов отдельных признаков.

Так называемый метод сопоставления с «эталонным» работни­ком в настоящее время применяют относительно редко. Он был впервые использован в сухопутных войсках США в годы первой мировой войны. Его идея состоит в том, чтобы сопоставлять каж­дого работника с образцовым представителем данной специально­сти. Иногда в качестве эталона выбирают не одного, а нескольких человек. Этот метод применяют редко по двум причинам: 1) его трудно использовать на практике; 2) существуют более надежные способы оценки деловых качеств работников.

Сопоставление деловых качеств (ранжирование) относится к одному из старейших методов оценки работников. Идея этого ме­тода проста, однако практическое применение вызывает исключи­тельные трудности, поскольку требуется ранжировать всех без исключения работников подразделения — от самого лучшего до самого худшего. Весьма трудно оценить деловые качества даже одного человека, гораздо труднее ранжировать эффективность и качество работы многих.

Оценивая деловые качества работников, следует помнить, что каждый из методов такой оценки оставляет желать лучшего. Так же, как педагоги, несмотря на вековой опыт, все еще не разрабо­тали достаточно надежных методов оценки знаний учащихся, так и управляющие не располагают достаточно совершенными мето­дами оценки деловых качеств подчиненных.

Возникает вопрос: для чего оценивать качество труда работ­ников, если результаты таких оценок так далеки от истины? Все дело в том, что, даже приближенные, такие оценки необходимы. Приближенная, может быть, не вполне верная оценка всегда луч­ше, чем ее отсутствие.

После того как проведена оценка и получены результаты, их следует обсудить с оцениваемым работником. Возможны два раз­ных подхода в зависимости от целей проведения оценки. Если для личного развития работника, то рейтинги сообщаются ему само­му, и на их основе даются советы. Если оценка используется для определения заработной платы, повышений по службе и других вознаграждений, то рейтинг может и не сообщаться работнику, хотя это желательно.

Работники могут узнать результаты оценки в ходе специаль­ной встречи, беседы, на которой оценщик сообщает работнику его рейтинг и комментирует его.

Н. Мейер описал три подхода, используемые в США при по­добных беседах: «расскажи — продай», «расскажи — послушай» и «решение проблемы» (табл. 5).