Учебно-методический комплекс по дисциплине «оценка управление трудовыми ресурсами» Для специальности: 050908 «Оценка»

Вид материала

Учебно-методический комплекс

Содержание Тема лекции: 3. Набор, отбор и оценка результативности труда Рис. 3.1. Прием на работу как элемент процесса управления персоналом Рекомендации лицам, занятым наймом на работу Чего не следует делать или спрашивать

Подобный материал:

• Учебно-методический комплекс дисциплины управление трудовыми ресурсами для студентов, 1936.99kb.
• Учебно-методический комплекс по дисциплине: Антикризисное управление для специальности, 480.62kb.
• Учебно-методический комплекс по дисциплине «Оценка эффективности инвестиционных проектов», 937.11kb.
• Учебно-методический комплекс по дисциплине «Оценка сейсмостойкости зданий и сооружений», 744.09kb.
• Насибуллин Рифмир Шайдулич, кандидат экон наук, профессор учебно-методический комплекс, 1939.26kb.
• Насибуллин Рифмир Шайдулич, кандидат экон наук, профессор учебно-методический комплекс, 1945.55kb.
• Учебно-методический комплекс Для студентов, обучающихся по специальности 080105., 288.46kb.
• Учебно-методический комплекс по дисциплине: «анализ проектов» для студентов специальностей, 2311.99kb.
• Учебно-методический комплекс по дисциплине «Экономика недвижимости» Астана 2010, 1852.8kb.
• Учебно-методический комплекс по дисциплине «Мониторинг земель» для специальностей 050907-, 1153.66kb.

Тема лекции: 3. Набор, отбор и оценка результативности труда

План лекции:

1. 
   Набор и прием кадров
   
2. Процесс отбора кадров и его характеристика
   
3. Оценка результативности труда работников.
   
4. Оценка работы служб управления персоналам
   

1. Набор и прием кадров

Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти людей, которые хотели бы ее получить. В данной главе описываются эффективные способы приема на работу лю­дей для восполнения недостатка трудовых ресурсов.

Прием на работу — это ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качест­вами, необходимыми для достижения целей, поставленных ор­ганизацией. Как показано на рис. 3.1, набор работников являет­ся необходимым элементом процесса управления персоналом.

Затраты по набору новых квалифицированных рабочих и менеджеров в средних и в крупных компаниях США составляют в большинстве случаев 30—40 тыс. долларов на человека. Боль­шая часть этих затрат оплачивается за счет общих фондов разви­тия компании, а остальное выделяется непосредственно на цели набора персонала. Обычно затраты на прием на работу менед­жера составляют 30—40% его будущей годовой зарплаты. В них включаются: стоимость объявлений, транспортные расходы вер­бовщиков и претендентов, оплата услуг фирм, занимающихся поиском кандидатов, затраты по их обустройству, а также зар­плата лиц, занятых приемом на работу.

Планирование трудовых ресурсов


Поиски кандидатов


Набор кандидатов на прием


Отбор на конкретные должности

Рис. 3.1. Прием на работу как элемент процесса управления персоналом

Набор кадров начинается с поиска работников, которые удов­летворяли бы требованиям, предъявляемым организацией, и справлялись с задачами их будущей работы. Каким образом потенциальные работники отреагируют на предложение организации зависит от отношения выработанного у них, к задачам, им пред­лагаемым, на основе их опыта жизни и работы. Их понимание ра­бочих задач зависит и от обстановки, сложившейся в организации.

В целом же необходимо последовательно разобраться, как влияют на этот процесс факторы внешней среды, требования работодателя и склонности работников.

Влияние факторов внешней среды. Правительственные и проф­союзные ограничения, законы, запрещающие дискриминацию при приеме на работу, оказывают непосредственное влияние на набор персонала. Например, правительственные учреждения США имеют право проверить следующие данные по приему на работу, чтобы определить, не нарушила ли организация законы:

• список источников поступления рабочей силы (агентства по трудоустройству, гражданские организации, учебные за­ведения);

• объявления по приему на работу;

• расчеты потребности фирмы в рабочей силе на следующий год;

• данные учета кандидатов на работу.

В табл. 3.1 представлены рекомендации лицам, занятым най­мом на работу, разъясняющие, что они могут или не могут делать и спрашивать при проведении собеседования с кандидатом. Суще­ствует и ряд других вопросов, которые должны задаваться с боль­шой осторожностью. Это касается места рождения, пользования псевдонимом или вторым именем, религиозных убеждений, граж­данства, членства в клубах и обществах, номера карточки социаль­ной защиты. В некоторых штатах незаконными считаются вопросы о причине негодности кандидата к воинской службе и судимости.

Ситуация на рынке рабочей силы. Если на момент приема на работу существует избыток рабочей силы, то кандидатов больше, чем необходимо. Если же занятость населения высока, при­ем на работу приходится растягивать по времени и вести очень умело, чтобы привлечь кандидатов, удовлетворяющих требова­ниям организации.

В США, например, работодатель получает информацию о занятости населения несколькими способами. Федеральное ми­нистерство труда составляет отчеты о занятости населения и рассылает их в службы обеспечения занятости и защиты труда, которые и выдают информацию о состоянии рынка рабочей си­лы. Существуют источники информации о работниках специфи­ческих профессий.

Рекомендации лицам, занятым наймом на работу

Предмет собеседования	Что можно сделать или спросить	Чего не следует делать или спрашивать
1	2	3
Пол	Отметить внешний вид	Делать комментарии и записи, за исключением случаев, когда пол кандидата важен для выпол­нения работы
Расовая принадлежность	Отметить отличительные черты (такие, как шрамы) для установления личности кандидата	Задавать вопросы о цвете кожи, глаз, волос и лю­бые другие вопросы, прямо или косвенно свя­занные с расовой при­надлежностью
Увечья	Узнать, способен ли кандидат хорошо и безопасно вы­полнять задания, присущие данному рабочему процессу	Спрашивать, каким об­разом кандидат получил увечье и насколько оно серьезно
Семейное по­ложение	Нужно узнать семейное положение только после того, как кандидат был принят на работу, посколь­ку это необходимо для страхования	Спрашивать, женат ли кандидат (если это жен­щина, то замужем ли), разведен, обручен; живет ли он (она) с кем-нибудь постоянно; видится ли с бывшим мужем (женой).
Наличие детей	Спросить о числе и возрасте детей после того, как кан­дидат принят на работу (эти данные нужны для осуще­ствления страхования)	Задавать вопросы о де­тях, их возрасте, кто с ними сидит дома, плани­рует ли кандидат завести еще одного ребенка
Физические данные	Объяснить кандидату, ка­кую физическую работу ему придется выполнять (ручной труд, поднятие тяжестей, и т.д.); показать, как это делается; пореко­мендовать пройти меди­цинское обследование	Спрашивать данные о росте и весе
Рекомендации	Узнать, кто рекомендовал кандидата на эту должность	Требовать предъявления рекомендаций религиоз­ных органов
Судимость	Если это делается в целях безопасности, то это нуж­но выяснить до собеседо­вания	Задавать вопросы об аре­сте, судимости, заключе­нии
Воинская обязанность	Узнать, является ли кан­дидат ветераном, имеет ли опыт гражданской работы, связанный с деятельно­стью организации	Спрашивать, почему кан­дидат был признан не­пригодным к воинской службе, или в каких, вой­сках он служил
Возраст	Необходимо узнать уже после того, как кандидат принят на работу, но можно спросить, исполни­лось ли ему 18 лет	Спрашивать, сколько кан­дидату лет, а лучше попы­таться оценить возраст по его внешности
Жилищные условия	Можно спросить о наличии домашнего телефона, а ес­ли его нет, то узнать, как можно связаться с канди­датом	Спрашивать о наличии собственного дома или о том, снимает ли кандидат квартиру

Журналы, занимающиеся освещением вопросов трудоуст­ройства, регулярно публикуют отчеты о состоянии рынка рабо­чей силы.

Кадровая политика и образ организации. Процесс приема на ра­боту состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работо­дателем, и квалификации соответствия кандидата этим требовани­ям. Поскольку организация предлагает место, гарантирующее оп­ределенное вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отве­чал определенным требованиям. Он же, в свою очередь, предлагая свои способности и знания, ищет работу, которая отвечала бы его минимальным требованиям. Если их требования хотя бы частично совпадают, проводится их сопоставление. Процесс приема на ра­боту обычно требует уступок с обеих сторон.

В некоторых организациях политика и стиль проведения кадровых программ сильно влияют на процесс приема кандида­тов на работу. Примером является политика должностного про­движения работников, уже занятых в организации. На практике это означает, что организация осуществляет прием на работу новых лиц только на самые низкие должности. Это гарантирует лояльность старых работников, которые могут не беспокоиться о своем будущем и получают повышение по службе. Большая часть кадровых работников выступает за такую политику. Но всегда ли правильна подобная политика? Организация может оказаться настолько стабильной, что становится мало подвер­женной изменениям. Если дела идут плохо, повышение кадро­вых работников принесет только вред, а приток новых работни­ков извне будет, наоборот, полезен.

Существует еще много видов кадровой политики, влияющей на процесс приема на работу (например, отношение к приему на работу ветеранов, людей с физическими недостатками, осуж­денных, родственников уже работающих и т.п.).

Образ организации-работодателя — представление, которое имеет о ней общественность, тоже воздействует на процесс прие­ма на работу, т.е. речь идет о том, считается ли она хорошим ме­стом для работы. Чем крупнее организация, тем выше ее шансы иметь хороший образ. Фирма, производящая продукцию или услуги, известные кандидату, имеет больше шансов на то, что у него имеется определенный образ. Вполне возможно также, что потенциальный работник лучше представляет себе компанию по производству жевательной резинки, чем компанию, выпускаю­щую комплектующие изделия для производства циклотронов.

Однако со временем образы фирм меняются. Например, в прошлом компании по производству моторного топлива имели хороший образ, но экологическое движение полностью его из­менило, и поэтому сейчас такие компании усиленно реклами­руют свой вклад в дело защиты окружающей среды, чтобы вер­нуть свой образ.

Как же образ организации влияет на процесс приема на рабо­ту? Кандидаты не располагают временем для того, чтобы пройти собеседования во всех организациях, предлагающих интересую­щие их должности. Время и собственные силы кандидата на по­иск работы ограничены, поэтому обычно он делает предвари­тельный обзор. Образ организации — одна из «подсказок», определяющих положительное или отрицательное решение.

В целом, требования, предъявляемые организацией к канди­дату, нередко приходится изменять так, чтобы они соответствова­ли положению на рынке рабочей силы, правительственным и профсоюзным ограничениям, политике и стилю работы органи­зации и ее образу. Если в организацию обратилось недостаточное количество кандидатов, то ей, возможно, придется ослабить свои требования к тем, кто обратился, или же ей придется приложить дальнейшие усилия для того, чтобы привлечь больше кандидатов.

Претендент в поисках работы. На рис. 1.2, где представлена диагностическая модель управления персоналом, указано не­сколько факторов, определяющих отношение кандидата к рабо­те. Способности, отношение к работе и склонности кандидата зависят от его воспитания, обучения, опыта прошлой работы и т.д. Эти факторы влияют на склонности кандидатов и на то, каким образом они ищут работу.

С точки зрения кандидата, выбор организации для работы состоит из двух стадий. Сначала он выбирает профессией — в институте или позднее, а затем — организацию, куда поступает работать в соответствии с полученной профессией. Следова­тельно, его ближайшей целью становится первое рабочее место из намеченной им последовательности рабочих мест, т.е. речь идет о карьере, которую можно сделать.

На рис.3.2 показан путь целенаправленно ищущего работу человека. Проанализируем этот путь.

Шаг 1. Выяснить для себя конечную желаемую цель служебного продвижения и последовательность рабо­чих мест на пути к этой цели

Шаг 2. Определить текущие источники информации о предлагаемых рабочих местах

Шаг 3. Проанализировать предлагаемые рабочие мес­та, сравнивая между собой: отрасли промышленно­сти, типы компаний (предприятий), предложенные функции

Шаг 4. Проанализировать, что можно предложить организации, оценивая свои возможности, желаемую зарплату, запросы

Шаг 5. Определить, запросам, какой отрасли можно более всего соответствовать

Шаг 6. Делать карьеру, постоянно наблюдая за про­движением с одного рабочего места на другое, варьи­руя конечную цель служебного продвижения, прини­мая во внимание новые предложения рабочих мест и изменения личных возможностей

Рис. 3.2. Выбор карьеры


Шаг 1 — четкое осознание, что выбор первого места работы — это часть общего плана всей карьеры. Является ли это место од­ним из ряда других в этой компании? Или это всего лишь ме­сто, где человек наберется опыта и затем начнет, свое дело?

Шаг 2 — это изучение газет и профессиональных запросов в тех местностях, где кандидату хотелось бы жить. Информацию можно получить также в бюро по распределению выпускников, в профессиональных ассоциациях, агентствах по распределению на работу и фирмах поиска рабочих мест. Хорошим источником информации являются и личные контакты.

Шаг 3 — на этой стадии принимают во внимание отрасли промышленности. А чтобы определить тип компании (пред­приятия) и предлагаемые функции, потребуется проанализи­ровать ответы на определенные вопросы о потенциальных ра­ботодателях. Предположим, что на этой стадии претенденту надо получить место недалеко от дома в отрасли производства игрушек, в маленькой фирме, которую он когда-нибудь смо­жет купить. Ответы на определенные вопросы помогут уменьшить список потенциальных работодателей до разумных размеров.

Делая шаг, претендент должен ответить на некоторые во­просы относительно своих запросов и желаемой зарплаты. Количество вопросов этого типа практически неограниченно, поэтому следует выстроить их в ряд убывающей важности, чтобы легче определить наиболее удобное место работы. Но найти такое, где бы удовлетворялись все запросы, практиче­ски невозможно.

Шаг 4 — претенденту следует определить, что он может предложить работодателю, что является его преимуществом. Это может быть хорошее образование и профессиональное мастерст­во (например, ученая степень, пройденные курсы, трудовые на­выки), умение обращаться с людьми, черты характера и личные контакты. Считается, что после завершения шагов 3 и 4 канди­дат готов искать работу.

Шаг 5 — на этом этапе следует использовать все доступные источники: агентства по распределению на работу, личные кон­такты, профессиональные ассоциации и т.д. Запрос по почте должен быть адресован человеку лично и обязательно подкреп­лен телефонным звонком. По возможности нужно максимально использовать личные контакты.

В ходе решения проблемы поиска работы целесообразно от­ветить себе на следующие вопросы.