М. И. Магура поиск и отбор персонала настольная книга

Вид материала

Книга

Содержание Затраты на поиск и отбор кадров Прямые и косвенные потери при ошибках отбора Верная отбраковка плохого работника

Подобный материал:

• Тема поиск, отбор и прием персонала, 523.92kb.
• С. В. Воронин Настольная книга предпринимателя Москва «Копиринг» 2009 удк 339. 138, 4209.96kb.
• Коммерческое предложение, 86.46kb.
• Реферат по дисциплине «Управление персоналом» на тему «Методы отбора персонала», 329.22kb.
• Рабочей программы дисциплины Найм и отбор персонала по направлению подготовки 080400, 15.4kb.
• В. В. Полуэктов полевые и манипуляционные технологии настольная книга, 6716.55kb.
• Рабочей программы дисциплины Управление персоналом по направлению подготовки 100400, 26.25kb.
• Пятое измерение, 1438.9kb.
• Настольная книга менеджера нпо, 1763.85kb.
• Анатолий Павлович Кондрашов Формула успеха. Настольная книга, 4726.51kb.

Затраты на поиск и отбор кадров

Затраты - это обычно одно из основных соображений при организации процесса поиска и отбора кадров. Многие руководители хорошо считают деньги, которые тратятся на поиск и отбор персонала, стараясь добиться максимальной экономии. При этом они забывают сосчитать убытки, которые может понести организация в случае неуспеха отбора: если организация не найдет подходящего кандидата, если будет нанят неподходящий кандидат (как говорят в народе: «дешево волк в пастухи нанимался») , или в случае отказа со стороны кандидата, который был признан наиболее подходящим для работы по имеющейся вакансии.

На большинстве российских предприятий оценка потерь, связанных с текучестью кадров совсем не проводится. Однако даже очень приблизительная оценка хотя бы по трем показателям демонстрирует, что эти издержки являются очень значительными: как минимум 25%-ное снижение производительности труда с момента подачи заявления об увольнении до фактического ухода; прямые потери предприятия (время между увольнением работника и трудоустройством нового работника) составляют в среднем 30-40 дней; производительность труда в период адаптации нового работника в течение 30-60 дней примерно на 25% ниже среднего уровня.

Прямые и косвенные потери при ошибках отбора

При поиске и отборе кадров ни одна организация не застрахована от разного рода ошибок.

Существует четыре возможных исхода процесса отбора (рис. 5).

Показатели успешности	Хорошая работа	1 Ошибочная отбраковка хорошего работника	2 Верный выбор хорошего работника
выполнения работы	Плохая работа	3 Ошибочный прием на работу плохого или «слишком хорошего» работника	4 Верная отбраковка плохого работника
		Неуспех отбора	Успех отбора

Рис. 5. Возможные исходы процесса отбора


Варианты 2 и 4 представляют собой верное решение, а 1 и 3 - это ошибки процесса отбора. Оба типа ошибок чреваты убытками для организации. Особенно велики расходы организации, связанные с ошибками при приеме на работу работников, не отвечающих хотя бы минимальным требованиям организации. Не следует забывать и о том, что прием на работу лиц, значительно превышающих требования к должности, «слишком хороших», обладающих чрезмерным уровнем знаний или профессиональной подготовки для выполнения конкретной работы, также чреват потерями для организации. Такие работники склонны быстро охладевать к своей работе и увольняться.

Для того чтобы компания могла выявить ошибки, о которых было сказано выше, необходимо регулярно проводить анализ процесса закрепления новых работников, оценивать эффективность их работы. Такой анализ ляжет в основу оценки эффективности действующей в организации системы отбора.

В процессе поиска и отбора кадров организация может нести определенные финансовые потери. Прямые финансовые потери при ошибках отбора включают в себя следующие расходы:

• Потери, связанные производственной деятельностью персонала: низкая производительность, низкая прибыль, низкое качество продукции или услуг;
  
• Ухудшение репутации организации, неблагоприятный имидж организации в глазах клиентов, потребителей и поставщиков, снижение конкурентоспособности товаров и услуг, производимых организацией и - как следствие - снижение прибыли;
  
• Издержки, связанные с производственным травматизмом, прогулами, невыходами на работу по болезни;
  
• Расходы, связанные с обучением, переводами и увольнением неподходящих работников. Эти расходы могут включать выплату выходных пособий или компенсаций в случае обжалования работниками увольнений в судебном порядке;
  
• Расходы, связанные с низким качеством процесса отбора, с заменой работников, не устраивающих организацию, то есть стоимость поиска, отбора и обучения новых работников.
  

Цена ошибки, допущенной при отборе, тем выше, чем сложнее и ответственнее работа, которую должен будет выполнять новый работник.


Косвенные издержки при ошибках отбора оценить труднее, чем прямые, они связаны с потерями рабочего времени руководителей и специалистов на участие в процессе отбора и на обучение новых работников, которые по тем или иным причинам не смогли закрепиться в организации.

Можно выделить следующие виды издержек, связанные с ошибками при приеме персонала:

Увольнение

• Снижение производительности труда в период, предшествующий увольнению;
  
• Время, потерянное при проведении собеседований с увольняющимися;
  
• Время, потраченное на документальное оформление увольнения;
  
• Ухудшение психологического климата в коллективе и снижение уровня трудовой и исполнительской дисциплины
  

Наем нового работника:

• Оплата рекламы в средствах массовой информации для привлечения кандидатов:
  
• Подготовка и издание информационных материалов для ознакомления кандидатов и новых работников с организацией;
  
• Время, потраченное на проверку рекомендаций и сведений, представленных кандидатом;
  
• Время, потраченное на собеседование с кандидатом;
  
• Оформление личных дел новых работников;
  
• Внесение информации о новых работниках в базу данных организации;
  
• Обучение новых работников;
  
• Дополнительная нагрузка на работников, связанная с необходимость помощи новичкам;
  
• Пониженный уровень производительности труда (в среднем на уровне 80% от нормативной) в течение первых месяцев работы;
  

Обследования, проведенные в ряде немецких компаний, показали, что при подсчете всех затрат и возможных негативных аспектов, сопровождающих высокую текучесть кадров, издержки на замену рабочих составляют 7-20% годового оклада, специалистов 18-30%, на замену руководителей свыше 20%, в отдельных случаях до 100% годового оклада. Даже с учетом приблизительности оценок, приведенные данные подтверждают необходимость изменения традиционного подхода нанимателя к политике найма и увольнения персонала.