Geum.ru

Б. Г. Ребзуев. Трудовая мотивация: измерение и изменение. Учебно-методическое пособие. Спб.: Ано «ипп», 2006. – 160 с

Вид материалаУчебно-методическое пособие

Содержание


Характеристика теории подкрепления.
Режим с фиксированной частотой
Режим с переменной частотой
Режим с фиксированным интервалом
Режим с переменным интервалом
Эмери Уорлдвайд
Использование теории подкрепления для изменения трудовой мотивации.
1. Определение специфических форм желательного поведения
2. Выбор способа и режима подкрепления
3. Разработка программы, способов оценки ее эффективности и обучение руководителей
Глава 3. теория возбуждения аффекта.
Измерение потребности в достижении.
Инструментальные действия.
Подобный материал:
1   2   3   4   5   6   7   8   9
ГЛАВА 2. ТЕОРИЯ ПОДКРЕПЛЕНИЯ.


Характеристика теории подкрепления.


Одной из известнейших школ мысли в психологии является бихевиоризм, который имеет дело с научением способам поведения через процессы обусловливания. Для организационных психологов наибольший интерес представляет разновидность теории подкрепления, которую популяризовал Бэррас Фредерик Скиннер [90]. Скиннер полагал, что поведение регулируется последствиями. Когда человек (или животное) включается в поведение, за этим поведением возникает событие, или последствие. Такое последствие может быть как материальным, как денежное вознаграждение, так и нематериальным, или социальным, как «нагоняй» от начальника или одобрительный кивок со стороны коллеги. Характер последствия влияет на вероятность, с которой человек будет повторять это поведение. Из этой точки зрения вытекают важные следствия для трудового поведения. Если вы контролируете последствия поведения работников, вы будете оказывать на него большое влияние.

Скиннер описал два типа последствий, влияющих на поведение. Первый из них подкрепление - любое событие, или последствие, которое повышает вероятность повторного возникновения данного поведения. К таким последствиям в организациях можно отнести зарплату, похвалу, признание, повышение и другие вознаграждения. Второй тип, наказание, имеет место, когда последствие поведения снижает вероятность того, что это поведение будет повторяться. Примерами наказаний в организациях могут служить снижение зарплаты, отказ в повышении или выговор.

Бихевиористы подчеркивали превосходство подкрепления над наказанием в контроле над поведением. Вероятно, наиболее убедительный аргумент состоит в том, что хотя наказание может удерживать под контролем нежелательные формы поведения, оно не помогает работникам приобрести желательные формы поведения. В свою очередь подкрепление, с одной стороны, информирует работников о том, что им надлежит делать, а с другой создает у них уверенность, что вознаграждения не последуют за нежелательными формами поведения, если эти формы поведения, в конечном счете, не прекратятся.

Рассмотрим то, что необходимо сделать для того, чтобы подкрепление действительно работало.

Для эффективного использования подкрепления любые вознаграждения, осуществляемые организацией, должны увязываться с конкретным поведением (принцип связи). Если вознаграждения в ней распределяются таким способом, который не предусматривает связи между вознаграждением и конкретным желательным поведением, эти вознаграждения будут неэффективными. В частности, распределение ежемесячной премии среди работников какого-либо подразделения на основе общей оценки их эффективности не является надлежащим использованием подкрепления, поскольку такая премия не предусматривает связи с конкретной формой поведения. Скиннер говорил, что человек не работает в понедельник за зарплату, которую он будет получать в пятницу, поскольку не существует связи между какой-либо специфической формой его поведения в понедельник и его зарплатой в пятницу. Чтобы использовать подкрепление, для начала надо выделить специфические формы поведения работника, напрямую связанные с эффективностью. Например, составление им отчетов в течение определенного периода времени (если такие отчеты являются важной частью выполняемой ими работы). Затем следует обучить непосредственного руководителя обеспечивать такому работнику немедленное подкрепление, такое как похвала или признание, когда эти формы поведения возникают.

Этот пример поднимает интересные вопросы в отношении того, как оплачивается работа людей. Почасовая ставка и оклад не имеют связи с конкретными формами поведения. В этих случаях, если люди приходят на работу, они будут получать деньги независимо от того, как они работают и насколько хорошо справляются со своими обязанностями. Следовательно, такие формы оплаты не будут работать в качестве подкреплений. Одно время психологи полагали, что более предпочтительной в этом смысле выглядит система сдельной оплаты, поскольку здесь количество получаемых работником денег напрямую связано с их продуктивностью. Однако существуют проблемы, связанные с использованием сдельной оплаты в роли подкрепления. Во-1, сдельным работникам платят деньги с такой же периодичностью, как и другим работникам, 1 или 2 раза в месяц. Это приводит к отсроченности подкрепления, что мешает установлению связи между поведением и подкреплением (т.е., нарушает принцип связи). Проблема того, когда следует производить подкрепление, является проблемой выбора режимов подкрепления, о которых мы будем говорить ниже. Во-2, вознаграждения эффективны, когда они используются для подкрепления специфических форм поведения, однако системы сдельной оплаты вознаграждают лишь конечную продуктивность. Между тем то, сколько продукции произвел работник, не является поведением. Продуктивность – это результат не только поведения, но и целого ряда других факторов, таких как умения, здоровья, поведения коллег по работе, погоды и т.п. Если труд не оказывается настолько простым, что для работника выглядит очевидным, как повысить свою продуктивность, нет никаких гарантий, что сдельная оплата будет подкреплять именно те формы поведения, которые приводят к более высокой продуктивности.

Итак, для эффективной работы подкрепления недостаточно связать конкретную форму поведения и способ подкрепления (принцип связи), необходимо также определиться с тем, когда и как часто подкреплять работника, т.е. с режимом подкрепления. В лабораторных исследованиях с животными бихевиористы изучали влияние различных режимов подкрепления на поведение. При постоянном режиме поведение подкрепляется всякий раз, когда оно возникает. Однако в условиях организации такой режим нереализуем. Поэтому выделяют другой тип режима, который называется непостоянным или прерывистым. Подкрепление при таком режиме может варьировать по своей частоте или периодичности. Существуют четыре режима прерывистого подкрепления.
  1. Режим с фиксированной частотой. Подкрепление происходит после фиксированного количества реакций или случаев желательного поведения. Например, работники могут получать от руководителя похвалу после каждого третьего вовремя сданного отчета.
  2. Режим с переменной частотой. Частота подкреплений варьирует, но в среднем она остается одной и той же. Например, работников сначала хвалят после двух вовремя сданных отчетов, затем после пяти, далее после трех и т.д., при этом в среднем подкрепление происходит после каждых трех отчетов.
  3. Режим с фиксированным интервалом. Подкрепление происходит через фиксированные промежутки времени. Например, работники могут подкрепляться похвалой каждый вторник, вслед за первым же представленным ими в этот день отчетом.
  4. Режим с переменным интервалом. Конкретные промежутки времени между подкреплениями могут варьировать, но в среднем сохраняется один и тот же интервал. Здесь работники могут подкрепляться сначала через 5 дней, затем через 8, затем через 3 и т.д., а в среднем 1 раз в неделю.

Обратите внимание, что какой бы режим мы не использовали, дождавшись желательного поведения, мы должны незамедлительно предоставить подкрепление, в противном случае желательное поведение не будет повторяться.

Выше мы говорили, что подкрепление приводит к тому, что вознаграждаемая форма поведения начинает возникать чаще в сравнении с остальными его формами, которые не подкрепляются. Такой процесс носит название научения, под которым подразумевается формирование нового поведения. Если подкрепление прекратить, то новое поведение постепенно исчезнет. Процесс исчезновения поведения называется угасанием. Поэтому режимы подкрепления главным образом влияют на скорость научения и угасания поведения. В своих лабораторных исследованиях Скиннер [90, см. также 6] сравнивал различные режимы подкрепления и показал, что при постоянном режиме поведение формируется быстрее всего, но в случае прекращения подкрепления оно также быстро исчезает. При прерывистых режимах поведение формируется медленнее, но с другой стороны, если подкрепление прекращается, оно также медленнее угасает. Что касается различий между самими прерывистыми режимами, то фиксированные ускоряют формирование поведения, а переменные замедляют его угасание. В сравнении с лабораторными исследованиями результаты исследований режимов подкрепления в организациях оказались менее согласованным. Так, в одном из них сравнивались режимы с фиксированной и переменной частотой подкрепления; в последнем случае работники демонстрировали более высокую продуктивность [87]. В других полевых исследованиях фиксированные и переменные режимы не показали различий в эффективности [108, 109]. В целом, результаты исследований говорят о том, что частотные режимы приводят к более высоким уровням продуктивности работников, чем интервальные режимы [84, 85]. Этот факт особенно примечателен в связи с высокой распространенностью в России повременной системы оплаты труда. Исследования также показали, что независимо от режимов связанное подкрепление (т.е., относящееся к конкретной форме поведения) способствует более высокой продуктивности, чем не связанное [там же].

Теория Скиннера получила широкий отклик среди организационных психологов. С 60-х гг. и до настоящего времени принципы подкрепления проверялись и использовались в разнообразных организационных условиях и в различных сферах производства и обслуживания – в розничной торговле, ресторанном сервисе, транспортных, строительных и различного рода производственных компаниях. Например, в своем обзоре 18 исследований в области использования программ подкрепления розничных продавцов Кейси [19] делает вывод о безусловной эффективности таких программ. Он отмечает, что использование различных программ вознаграждений продавцов приводило не только к повышению продуктивности их работы (т.е., к увеличению объема продаж розничных предприятий), но и к снижению контрпродуктивного поведения (опозданий, прогулов и магазинных краж, совершаемых самими работниками).

Бихевиористы [напр., 68] в качестве иллюстрации эффективности такого рода программ часто приводят пример с Эмери Уорлдвайд, крупной экспедиторской компанией, занимающейся грузовыми авиаперевозками. Важным ключом к ее успеху послужило использование больших грузовых контейнеров, которые вмещают в себя множество более мелкой грузовой тары. При помощи укладки такой грузовой тары в эти контейнеры Эмери экономит время на погрузку и снижает затраты, что позволяет ей получать больше прибылей. Компания потратила значительную сумму денег на внедрение этой новой технологии, в том числе на обучение работников тому, как обращаться с новыми грузовыми контейнерами, однако вскоре выяснилось, что они использовались лишь в 45% случаев. Для устранения этой явной мотивационной проблемы руководство компании разработало программу на основе принципов подкрепления и обратной связи. Теперь работники должны были ежедневно регистрировать свое выполнение с использованием специально разработанного набора критериев, что позволяло им оценивать, насколько оно соответствует целям руководства в отношении использования контейнеров (принцип обратной связи, основанный на самостоятельной оценке результатов своей работы). Параллельно их непосредственные руководители обучались представлять позитивные подкрепления (похвалу) работникам, которые отвечали этим целям или демонстрировали улучшения (принцип подкрепления). В результате наполнение грузовых контейнеров резко увеличилось уже в первый же день, а в течение трех последующих лет благодаря этой программе Эмери смогла получить дополнительную прибыль в размере $2 млн.

Подводя итоги теории подкрепления, следует указать на проблемы, касающиеся ее практического использования в организациях. Первая из таких проблем связана с большими затратами времени и усилий, которых требует реализация такого рода программ. Чтобы вовремя обеспечивать связанные подкрепления, менеджеры должны уделять внимание поведению своих подчиненных. Если они не знают того, как их подчиненные выполняют свою работу, они не смогут надлежащим образом вознаграждать их поведение. Так, в ряде полевых исследований [50, 51] обнаружилось, менеджеры, оказывавшиеся эффективными в мотивировании работников, чаще собирали информацию о результатах их деятельности, чем их менее эффективные коллеги. В частности, в сравнении с последними они тратили больше времени на наблюдение за процессом работы подчиненных и осуществляли выборочную оценку ее результатов. Эти данные говорят о том, что далеко не все менеджеры знают о том, как трудятся их подчиненные, и собирают информацию о результатах их деятельности. С другой стороны, ради справедливости следует отметить, что не всегда удается организовать работу так, чтобы легко и быстро получать данные о поведении работника. В отдельных случаях за работником приходится осуществлять непосредственное наблюдение. Как вы понимаете, это непросто сделать, когда таких работников много и когда они разбросаны территориально.

Вторая проблема состоит в том, что после того как программа подкрепления разработана, она должна достаточно долго реализовываться, чтобы оставаться эффективной. Например, программа, основанная на принципах подкрепления, оказалась эффективной в снижении числа дорожных происшествий у водителей автобусов, однако эти улучшения не сохранялись в следующие месяцы [36]. (Поскольку, согласно теории подкрепления, когда поведение перестает подкрепляться, наступает его угасание.) Другое исследование показало, что после прекращения программы вознаграждений у работников изменились субъективные оценки отношения к ним со стороны менеджеров: повысились оценки частоты использования менеджерами наказаний и снизились оценки частоты использования ими вознаграждений, законной власти и межличностного влияния [29]. В действительности менеджеры просто вернулись к прежнему стилю руководства, однако это их поведение резко контрастировало с тем, к которому работники уже привыкли за время действия программы вознаграждений. Как вы можете догадаться, такое восприятие изменения отношения к ним со стороны руководства вряд ли положительно сказалось на их мотивации и удовлетворенности.


Использование теории подкрепления для изменения трудовой мотивации.


Рассмотрим, что дает теория подкрепления нашему пониманию того, каким образом оценивать (измерять) и изменять трудовую мотивацию. Прежде всего, обратите внимание на то, что в этой теории вообще отсутствует само слово мотивация. По мнению бихевиористов, все, что необходимо для изменения трудового поведения, это знание способов поведения работников и событий в окружении, которые подкрепляют или наказывают эти способы поведения; мотивация, ожидания, потребности и другие абстрактные конструкты не являются необходимым багажом. Представляется очевидным, что при таком подходе вообще не может идти речи о каком-либо измерении или оценке мотивации. Единственное мотивационное понятие – подкрепление – рассматривается в первую очередь как инструмент изменения поведения. Единственный способ определить, будет некое событие оказывать подкрепляющее воздействие или нет, это ввести такое событие и пронаблюдать, не будет ли оно приводить к повторному поведению. С другой стороны, в этом не всегда возникает необходимость, поскольку благодаря усилиям предыдущих исследователей мы располагаем сравнительно широким набором событий, подкрепляющая ценность которых не вызывает сомнений. По своей сути работа с поведением сводится к постановке и проведению формирующего эксперимента. Пожалуй, следует согласиться с Лэнди [52], что подкрепление является скорее технологией, чем теорией. Поэтому мы сразу перейдем к описанию технологии изменения поведения. Технология изменения поведения включает три шага.

1. Определение специфических форм желательного поведения. Если нас интересует повышение продуктивности работников, это должно быть такое поведение, которое оказывает прямое влияние на продуктивность. Кроме того, такая форма поведения должна присутствовать в общем поведении работника, пусть даже она проявляется редко. Это принципиально важно, так как подкрепляться может лишь существующее поведение, а не поведение, которого человек никогда не демонстрирует. Наконец, желательно, чтобы человеку было нетрудно реализовывать это поведение. Например, всем этим трем условиям может отвечать такое поведение рабочего, как отсутствие брака в работе.

2. Выбор способа и режима подкрепления. Многие современные исследования подкрепления в условиях организации направлены на выяснение того, какие стимулы наиболее эффективны для определенных категорий работников. Джуэлл [1] приводит ряд иллюстраций такого рода стимулов. Например, предоставление места для парковки машины перед парадным входом в течение месяца; предоставление бесплатных билетов в кино; предоставление права пользования престижным автомобилем вице-президента на уик-энд; предоставление бесплатных услуг мастера для проведения работ в доме, при условии, что сотрудник сам оплатит материалы; предоставление оплачиваемого месячного отпуска для работы в некоммерческой организации по выбору сотрудника. Как видите, можно находить вполне нетривиальные способы подкрепления. В любом случае гарантированных способов не существует и в каждом конкретном случае психологу следует искать тот, который в наибольшей степени подойдет для данной организации и данных работников. В этом ему могут помочь и сами сотрудники и руководство компании. После этого нужно выбрать режим подкрепления. Мы видели выше, что наиболее надежным здесь выглядят частотные режимы, т.е. режимы с фиксированной и переменной частотой подкрепления. В выборе режима может помочь еще одно полезное соображение. Режимы можно комбинировать с тем, чтобы усилить конечный эффект. Например, на начальной стадии программы желательно по возможности использовать режим постоянного подкрепления. Этот режим обеспечивает максимальную скорость формирования поведения. Затем можно перейти к частотному режиму подкрепления. Он в большей степени препятствует угасанию сформированного поведения. Можно выстроить программу таким образом, чтобы частота подкрепления в процессе ее реализации постепенно снижалась. Таким образом, к моменту завершения программы будет сформировано поведение, устойчивое к угасанию.

3. Разработка программы, способов оценки ее эффективности и обучение руководителей. Наконец, следует разбить программу на этапы и предусмотреть способы оценки ее эффективности. Следует также разработать программу обучения непосредственных руководителей способам подкрепления своих работников. Как мы с вами видели, при этом они также должны научиться контролировать деятельность своих подчиненных и периодически оценивать ее эффективность.

В заключение следует сказать об ограничениях такого рода программ. Наиболее очевидным их ограничением является сравнительная недолговечность результатов. Чтобы сформированное поведение не угасало, оно должно постоянно подкрепляться. Как только программа завершается, и подкрепление перестает вводиться, первоначальные изменения постепенно «сводятся на нет». Каким же образом этого избежать? Казалось бы, из теории подкрепления вытекает следующий логический шаг – дополнить подкрепление поведения работников подкреплением поведения тех, кто такие подкрепления осуществляет, т.е. их руководителей. Если и после завершения программы продолжать подкреплять действия руководителей, направленные на подкрепление своих подчиненных, то достигнутые изменения не будут угасать. Однако здесь возникает другая проблема. Программы подкрепления (и об этом свидетельствуют результаты исследований) оказываются наиболее эффективными в случаях, когда удается разложить трудовую деятельность на достаточно простые действия, когда удается выбрать из них такие, которые напрямую влияют на продуктивность, и когда такую продуктивность легко оценить на основе объективных количественных показателей. Очевидно, что это сделать тем проще, чем проще трудовая деятельность. Но деятельность руководителя, о чем мы уже говорили в начале главы, не является простой. Если бы мы начали подкреплять их подкрепляющие действия по отношению к своим подчиненным, то где гарантия в том, что тем самым мы не отодвинули бы на второй план другие, не менее важные их функции? Выделить элементы, влияющие на продуктивность руководителя или менеджера – отнюдь не простая задача. Об этом говорит и практическое отсутствие в литературе программ подкрепления, рассчитанных именно на менеджеров.

Указанная проблема сегодня не имеет простого практического решения. Однако такое решение появляется, если допустить, что помимо подкрепления существуют и другие факторы, влияющие на мотивацию работников и руководителей. Слабость теории подкрепления обнаруживается там, где сложное поведение объясняется с использованием единственного понятия и изменяется при помощи единственного же инструмента. В последующих разделах мы познакомимся с другими факторами, влияющими на трудовую мотивацию и продуктивность. Такой «многофакторный подход» к изменению трудовой мотивации имеет перед теорией подкрепления то преимущество, что позволяет разрабатывать программы по изменению не только относительно простого, но и достаточно сложного трудового поведения, в том числе и поведения руководителей.

ГЛАВА 3. ТЕОРИЯ ВОЗБУЖДЕНИЯ АФФЕКТА.


Теория возбуждения аффекта (Д. МакКлелланд).


Эта теория была разработана Дэйвидом МакКлелландом [70] для объяснения того, как формируются мотивы. Перед тем как описывать эту теорию, опишем ее центральное понятие, аффект, при помощи довольно упрощенной, но достаточно удобной схемы: стимул – аффект – поведение. Согласно этой схеме, характеристики внешних стимулов (например, интенсивность) способны вызывать изменения во внутреннем состоянии организма. Такие изменения имеют физиологическую основу (очаги нервного возбуждения) и психологические корреляты (эмоциональные состояния), и называются аффектами. Аффекты играют роль внутренних стимулов, побуждая организм реагировать с целью изменить сложившееся состояние дел (напр., усилить позитивное состояние или ослабить негативное). Процесс формирования мотива, в соответствии с теорией МакКлелланда, можно описать следующим образом.
  1. Любой организм обладает врожденным уровнем адаптации к интенсивности различных типов внешних стимулов, который им воспринимается как «нормальный». Умеренные отклонения от этого «нормального уровня» вызывают позитивный аффект, сильные отклонения – негативный аффект. Такие аффекты называют первичными, так как они обусловлены самим устройством организма. Они вызывают реакции, которые компенсируют нарушенную адаптацию (напр., похолодало – одеться потеплее).
  2. А теперь обратимся к известному механизму классического обусловливания и введем нейтральный стимул, появление которого сочетается с появлением безусловного, т.е. того, который вызывает первичный аффект. После нескольких повторений он приобретает способность самостоятельно вызывать, но не сам аффект (как это следовало бы из классической Павловской схемы), а его небольшую, и причем начальную часть.
  3. Такая начальная часть является сигнальным признаком будущего аффекта, или его эмоционально окрашенным образом. Для организма эта новоприобретенная связь оказывается чрезвычайно полезной. Благодаря ей он может заранее предвидеть (т.е., предчувствовать) будущие состояния и предпринимать действия, которые будут их приближать (если эти состояния позитивны) или предотвращать (если они негативны).
  4. В ходе жизненного опыта индивид приобретает множество таких связей, которые упорядочиваются и организуются вокруг различных типов аффективных «предчувствий». Эти связи называют ассоциативными сетями, или эпизодической памятью на события. В этих сетях наряду с «предчувствиями» содержатся связанные с ними мысли, оценки, намерения и различные сценарии поведения.
  5. Такие ассоциативные сети имеют иерархическую организацию и называются мотивами.

Отсюда вытекает определение МакКлелландом мотива: мотивами являются «аффективно окрашенные ассоциативные сети, иерархически организованные в данном индивиде по их силе или важности» [69, p. 322].

Рассмотрим, как может возникать мотив, на простом примере. Представьте себя маленькой девочкой или мальчиком в ситуации, когда, скажем, ваша мама забирает вас домой из детского сада. Она надевает на вас ботиночки и говорит: «Да они у тебя совсем износились, надо срочно купить новые». Дети превосходно дифференцируют интонации своих родителей, поскольку для них это жизненно важно. Изменение таких интонаций вызывает изменения во внутреннем, или аффективном состоянии ребенка. В соответствии со схемой, такое изменение ассоциируется со словами о том, что обувь «совсем износилась» и что «надо купить новую». А теперь перенесемся на много лет вперед. Вы выросли, одеваетесь на учебу или работу, обращаете внимание на свою обувь, ощущаете дискомфорт и у вас возникает мысль, что она «совсем износилась» и что «надо срочно купить новую». Вряд ли вы при этом вспоминаете о той, или о тех ситуациях, которые имели место много лет назад. Теперь это превратилось в обычный для вас мотив. Давайте добавим сюда еще пару ситуаций, но с другими мамами и детьми. Например, начало то же самое, но мама, посмотрев на обувь, произносит другую фразу: «Эти ботиночки не подходят под твое пальто. Надо купить новые». Третья фраза: «Посмотри на Катю, какие у нее ботиночки. Давай купим такие же». Если мы снова перенесемся на много лет вперед, то первая женщина подумает о том, что ей пора сменить обувь, когда посмотрит на себя в зеркало, скажем, в новой куртке, а вторая, когда увидит на улице другую женщину, идущую в элегантных сапожках. Во всех перечисленных случаях мотивом являлось предчувствие, переживавшеся как ощущение дискомфорта. Это предчувствие развернуло ассоциативную сеть («надо купить новую обувь»). А что вызвало само предчувствие? В зависимости от ситуации, его вызвал содержавшийся в словах матери нейтральный стимул (износившаяся обувь, вид себя со стороны, обувь на другом человеке).

Этот пример помогает также понять, что такое иерархия ассоциативных сетей. Очевидно, что у каждого человека столько различных сетей, сколько у него в жизни возникало различных предчувствий. Одни из них возникали чаще, и потому связанные с ними ассоциативные сети оказываются шире и сильнее, а другие предчувствия реже, и связанные с ними ассоциативные сети оказываются значительно более узкими или слабыми. Отсюда становится понятно, что не все наши предчувствия, или мотивы, имеют равные шансы развернуться в очередной нашей жизненной ситуации. Чем сильнее наша ассоциативная сеть, тем больше общих признаков она будет иметь с такой ситуацией, и тем выше вероятность, что такие признаки активизируют предчувствие, относящееся именно к этой сети. И наоборот. Чем слабее сеть, тем меньше она будет иметь общих признаков с данной ситуацией, и тем меньше шансов на проявление данного мотива. Такое понимание отчасти объясняет, например, почему каждый из нас склонен чаще всего оказываться в типичных для него ситуациях. Например, постоянно тревожиться о чем-то, или, напротив, веселиться. Дело здесь не в ситуациях, или событиях, а в нашем восприятии этих ситуаций. Иначе говоря, в том, какие ассоциативные сети у нас разворачиваются в ответ на те или иные признаки. И тогда получается, что, например, два человека находятся вместе в одной компании. Одному скучно, а другому весело.

Эту теорию Д. МакКлелланд разработал в 50-х гг XX в. Все последующие его работы были посвящены, по сути, ответу на те же два вопроса, которые мы сформулировали в конце первой главы, а именно, как измерять и как изменять мотивацию. И начал он свои исследования с попытки разработать процедуру для измерения специфических мотивов. Первым из таких мотивов явилась потребность в достижении. Забегая вперед, скажу, что позднее вместе со своими учениками он разработал процедуры измерения еще для двух мотивов – потребности во власти и потребности в аффилиации. Однако основной его вклад в теорию мотивации оказался связан именно с потребностью в достижении.


Измерение потребности в достижении.


Пожалуй, самая главная заслуга МакКлелланда состоит в том, что он разработал технологию измерения мотивов, которая до сих, по признанию большинства исследователей, остается наиболее адекватной самому измеряемому феномену. В качестве точки отсчета МакКлелланд использовал Тематический апперцептивный тест, (ТАТ) разработанный в конце 30-х гг. Мерреем для измерения и оценки предложенного им ранее набора из нескольких десятков потребностей. Идея создания ТАТ была связана с понятием «проекция», введенного в психологию Фрейдом. По Фрейду, проекция «служит защитным механизмом, при помощи которого индивиды, прежде всего параноики, приписывают другим людям собственные чувства и намерения, не желая признать их своими» [цит. по 7, Т.1, с.258]. Хотя убедительных доказательств существования проекции до сих пор получено не было, обнаружились другие, не менее любопытные взаимосвязи. В частности, Меррей описал ситуацию, когда на одном детском дне рождения после страшных рассказов в темноте про убийства он показал детям фотографии незнакомых лиц и попросил их охарактеризовать. После рассказов те же самые лица, которые раньше оценивались детьми как добрые, теперь описывались как значительно более злые. Очевидно, что предыдущая ситуация содержала признаки, вызвавшие у детей мотивационное состояние страха. Меррей отсюда сделал вывод, что если такого рода проекция действительно имеет место, то почему бы в таком случае не предложить человеку, например, фотографию или картинку, на которой были бы изображены люди, и не попросить его придумать про этих людей историю. Мы могли бы ожидать в таком случае, что в таких историях отразилось бы его актуальное мотивационное состояние, или потребность, точно так же, как это произошло в случае детей. Так возник ТАТ, представлявший собой набор из примерно 30 картинок (в зависимости от его варианта) с очень нечеткими изображениями людей (чтобы избежать каких-либо ситуативных подсказок). Этот набор предлагался респондентам с просьбой придумывать истории про тех людей, которых они видят. Эти истории записывались и впоследствии подвергались контент-анализу с целью обнаружения актуальных потребностей. В ходе контент-анализа использовался разработанный Мерреем набор ключевых категорий, позволявших выделять в содержании историй ключевые моменты, отражающие те или иные потребности.

Когда МакКлелланд приступил к разработке своей процедуры измерения мотивов, он столкнулся с проблемой, которая и поныне остается актуальной для ТАТ. Эта процедура не отвечает требованиям, предъявляемым к измерительным инструментам в психологии, а именно, требованиям к надежности и валидности. Другая проблема заключалась в том, что ТАТ разрабатывался для использования в клинических условиях, т.е. в отношении пациентов, страдающими психическими заболеваниями, а не для обычных, «нормальных» людей. Наконец, эта процедура предусматривала измерение целого ряда мотивов, а не какого-либо одного, что существенно затрудняло проверку ее валидности.

Вместе с тем МакКлелланд не мог не понимать, что сам способ измерения мотивов, предусмотренный ТАТ, идеально подходит к тому пониманию мотива (аффективно окрашенная ассоциативная сеть), которое фигурирует в его теории. (Справедливости ради следует отметить, что МакКлелланд с годами не раз менял и уточнял как свою теорию, так и свое определение мотива, и не последнюю роль в характере таких уточнений сыграло использование им для измерения мотивов именно ТАТ.) По мнению МакКлелланда, валидность этой процедуры следовало прежде всего проверить на простых, биологических потребностях и в строго контролируемых экспериментальных условиях. Такие исследования начались в 40-х гг. на моряках-подводниках [70]. В них использовалось голодание, длительность которого задавалась лишением пищи на различные сроки: 1, 4 и 16 часов. Подводники при этом не подозревали, что участвуют в эксперименте. Для изучения потребности в пище использовался набор картинок, тематически связанных с пищей. В отличие от ТАТа, МакКлелланд сделал процедуру обследования групповой. Группе моряков на 20 сек. показывалась картинка, после чего всем давалось 4 мин. на то, чтобы написать на бумаге по ней рассказ. (Испытуемым предлагалось 4 вопроса, на которые они должны были ответить при составлении истории: что происходит на картинке в данный момент, что это за люди, о чем они думают и что чувствуют, что привело к изображенной на картинке ситуации, и чем все это закончится.) После этого рассказы, написанные испытуемыми с различными сроками лишения пищи, сравнивались между собой на предмет различий в их содержании. Отдельные различия объединялись в более широкие категории. Например, обнаружилось, что с увеличением длительности голодания возрастало число высказываний, относящихся к инструментальной активности, приближавшей прием пищи (описание процесса выбора, покупки, или приготовления пищи). Возрастало число высказываний с упоминанием продуктов, а также самого приема пищи. Одновременно уменьшалось число высказываний на другие темы. В конце концов, была разработана процедура анализа содержания картинок, которая опиралась на ограниченный набор категорий. В соответствии с этой процедурой содержание каждого высказывания (предложения) в рассказе сравнивалось с содержанием категорий. В случае совпадения этому высказыванию присваивался 1 балл, в случае несовпадения – 0 баллов. Затем все баллы суммировались. Общее количество баллов отражало силу потребности, присутствующей в данном рассказе. В результате использования такой процедуры обнаружились существенные различия (в количестве баллов) между моряками, лишенными пищи на 1 и 4 часа по сравнению с теми, кто был ее лишен на 16 часов.

Эти первые успехи побудили МакКлелланда и его сотрудников перенести область своих исследований уже на более сложные, психологические потребности. И начали они с потребности в достижении. На этот раз испытуемыми являлись студенты, а различные условия активизации этой потребности задавались следующим образом. Всего их использовалось 6, но опишу я в качестве иллюстрации лишь два. Расслабляющее. Экспериментатор представлялся студентом старшего курса, вел себя раскованно, сообщал, что предлагаемые тестовые задания еще только находятся в стадии разработки и просто проверяются, что можно не писать на листе фамилии и т.п. Ориентирующее на достижение. Экспериментатор вел себя как на экзамене, подчеркивал значение предложенных заданий как теста, направленного на проверку способностей, и побуждал участников «сделать все от них зависящее». На этот раз содержание картинок было тематически связано с достижениями. Сравнение полученных рассказов происходило по уже описанной выше схеме. В результате серии подобных исследований были отобраны ключевые категории, позволявшие измерять уровень потребности в достижении, подобран оптимальный набор картинок (всего 4), стандартизованы инструкции респондентам и процедура проведения обследования, которое в полном виде занимало 20 минут.

На рисунке 4 изображена общая схема анализа содержания историй по ТАТ. Из нее видно, что ключевые элементы ассоциативной сети, относящейся к потребности, или мотиву, достижения, связаны со следующего типа мыслями, или высказываниями:
  1. Потребность. Озвучивается через выражаемые ожидания (отражающиеся в словах типа хочет, стремится и т.п.), которые могут связываться либо с надеждой или уверенностью достичь успеха (Оу), либо боязнью или опасением потерпеть неудачу (Он)) и сопутствующие эмоции (Су – переживание радости или удовольствия, Сн – переживание недовольства или разочарования).
  2. Инструментальные действия. Выражаются в конкретных действиях, направленных на достижение желанной цели (И+) или на избегание возможной неудачи (И-).
  3. Препятствия. Выражаются в упоминаниях о мешающих достижению цели обстоятельствах, которые могут быть либо внешними (По, напр., нехватка времени), либо внутренними (Пи, напр., отсутствие необходимых знаний или умений).
  4. Поддержка. Выражается в в похвале (П+) или порицании (П-) действий героя со стороны других людей.
  5. Цель. Связана с наличием или отсутствием в истории четко сформулированной цели, которую надлежит достичь.



Индивид Препятствия Цель