Вданной статье рассматривается процессно-стоимостной подход к управлению компанией, являющийся наиболее современным и эффективным из существующих

Вид материала

Функции специалиста по маркетингу
Ценность бренда с точки зрения создания стоимости в компании
Иерархия корпоративных брендов компании
Важнейшие элементы системы управления брендами в компании
Преимущества процессного подхода к управлению бизнесом
Адамом Смитом

Подобный материал:

1 2 3

Функции начальника управления по работе с клиентами

Общая координация работы сотрудников управления по работе с клиентами
Координация комплексных программ партнерства с клиентами
Разработка и развитие типовых программ партнерства с клиентами

Функции клиент-менеджера

Выяснение потребностей клиента в отдельных продуктах и группах продуктов
Продажа наиболее оптимального набора продуктов компании клиенту
Интеграция отдельных продуктов компании во взаимосвязанные группы продуктов
Разработка и поддержка стоимостных моделей клиентов компании (или, что тоже самое, долгосрочных финансовых планов работы с клиентами компании, содержащих оценку доходов, расходов и рисков, связанных с ведением бизнеса с соответствующим корпоративным клиентом)
Разработка и поддержка операционных планов работы с клиентами компании, т.е., взаимосвязанной последовательности действий (работ), направленных на достижение финансовых целей, определенных в финансовом плане работы с соответствующим клиентом

Функции специалиста по маркетингу

Выяснение комплексных потребностей клиента в соответствующих услугах
Исследование рынка продуктов компании и соответствующих технологий в России и за рубежом
Разработка бизнес-плана развития управления по работе с корпоративными клиентами

Функции специалиста по CRM-технологиям

Разработка, формализация, оптимизация и реализация (в том числе, и электронным образом) оптимальных технологий взаимодействия между клиентом на всех иерархических уровнях взаимодействия (от руководителей компании до рядовых специалистов)

Управление системой дистрибуции продуктов компании

Как было уже отмечено выше, важнейшая цель управления системой дистрибуции продуктов компании состоит в оптимизации потоков продуктов, денежных средств и информации через каналы дистрибуции.

Следовательно, система управление каналами дистрибуции продуктов компании, специализирующейся на производстве или дистрибуции материальных продуктов, состоит из следующих важнейших элементов:

Структурированной системы партнеров компании на всех уровнях канала дистрибуции (включая, по возможности, и конечных потребителей продуктов). Для компании – производителя эта система может включать дистрибуторов (крупных оптовиков), дилеров (мелких оптовиков), «сетевую» и «традиционную» розницу, мелкооптовые рынки и т.д.
Системы оптимизации потоков продуктов через каналы дистрибуции, которая называется также системой управления цепочками поставок или SCM-системами (от английского термина Supply-Chain Management – Управление Цепочками Поставок)
Системы оптимизации финансовых потоков в системе дистрибуции, включая максимизацию создаваемой стоимости, а также ее оптимального (наиболее справедливого) распределения между участниками канала дистрибуции
Системы оптимизации продвижения (сбыта) продуктов через канал дистрибуции, которая отличается от системы оптимизации потоков продуктов тем, что она предназначена для оптимизации именно сбыта (т.е., заключения контрактов на поставку оптимального количества продуктов «сквозь» канал дистрибуции), в то время как система оптимизации потоков продуктов предназначена для оптимизации физической доставки и хранения уже «проданных» продуктов
Информационного портала системы дистрибуции («электронной системы дистрибуции»), который содержит всю необходимую структурированную информацию для обеспечения максимально эффективного управления системой дистрибуции, в том числе, материальными и финансовыми потоками, а также максимизацией стоимости, создаваемой в системе дистрибуции
Персонала службы управления системы дистрибуции (который состоит из менеджеров каналов дистрибуции, а также руководителя службы управления системой дистрибуции, непосредственно подчиняющегося директору по маркетингу компании)

Управление брендами в компании

Ценность бренда с точки зрения создания стоимости в компании

Ценность бренда с точки зрения создания стоимости в компании имеет три составляющие

Расширение клиентской базы компании. Поскольку наличие «раскрученного» корпоративного бренда компании означает для клиентов высокий уровень надежности и высокую репутацию компании, для многих привлекательных корпоративных клиентов наличие такого бренда является обязательным условием работы с компанией. Иными словами, при наличии «раскрученного» корпоративного бренда компания сможет «заполучить» таких корпоративных клиентов, которых она никогда не получила бы в отсутствие такого «сильного» бренда
Возможность установления более высокой цены на продукты компании. Поскольку наличие «раскрученного» корпоративного бренда компании означает для клиентов высокий уровень качества продуктов, предлагаемых компанией, они не будут возражать против более высоких цен на эти продукты по сравнению с аналогичными продуктами банков, не имеющих «раскрученного» корпоративного бренда
Высокий уровень лояльности корпоративных клиентов, что гарантирует определенный стабильный объем доходов от реализации продуктов компании и, таким образом, снижает риски ведения бизнеса

Разумеется, «все на свете имеет свою цену» и «раскрученный» корпоративный бренд не является исключением. «Раскрутка» и последующая поддержка корпоративного бренда требует расходов, и зачастую немалых. Поэтому очевидно, что «раскрученный» корпоративный бренд имеет ценность для компании лишь в том случае, когда дополнительные доходы, которые «приносит» этот бренд, существенно превосходят дополнительные расходы на «раскрутку» и последующую поддержку бренда.

Иерархия корпоративных брендов компании

Структура портфеля брендов компании может состоять из одного, двух или трех уровней. Одноуровневая структура портфеля брендов, состоящая фактически из одного корпоративного бренда, характерна для большинства российских банков (ссылка скрыта, ссылка скрыта и т.д.). Двухуровневой структурой обладают компании, производящие продукцию одной или нескольких смежных групп товаров (как, например, компания ссылка скрыта, которая, наряду с корпоративным «зонтичным» брендом имеет и портфель брендов, «под которыми» существуют определенные группы продуктов – «Домик в деревне», «Милая Мила», J7 и т.д.).

Трехуровневая структура брендов характерна для крупных транснациональных корпораций, у которых наряду с корпоративным брендом (например, ссылка скрыта), существуют бренды отдельных бизнес-единиц и отдельных групп продуктов.

Важнейшие элементы системы управления брендами в компании

Важнейшими элементами системы управления брендами в коммерческом компании являются:

«Паспорта брендов» - подробные структурированные описания важнейших атрибутов (показателей) брендов компании
Финансовые планы (стоимостные модели) разработки и развития брендов
Операционные планы (планы-графики) разработки и развития брендов
Структурированное описание портфеля брендов компании
Финансовый план (стоимостная модель) разработки и развития портфеля брендов компании
Операционный план (план-график) разработки и развития брендов компании
Персонал службы управления брендами (структура и «зоны ответственности»)

Паспорт бренда компании

Задача «паспорта бренда» состоит в том, чтобы свести воедино и представить в удобном для восприятия и работы виде всю маркетинговую информацию, необходимую для успешного развития корпоративного бренда с точки зрения создания стоимости, а также для принятия и реализации максимально эффективных решений по разработке и развитию бренда.

«Паспорт бренда» компании содержит, как правило, следующую информацию о бренде (торговой марке):

Подробное описание имиджа бренда компании (ассоциаций, которые связаны у корпоративных клиентов компании с брендом и индивидуальности бренда – отличительных особенностей бренда)
Подробное описание «пирамиды ценностей» бренда:

1.       Эмоциональные, духовные и культурные убеждения и ценности, которые затрагивает бренд

2.       Функциональные потребности, удовлетворяемые брендом (точнее, продуктами, компании, находящимися «под» корпоративным брендом)

3.       Эмоциональные потребности, удовлетворяемые брендом (точнее, продуктами, компании, находящимися «под» корпоративным брендом)

4.       Осязаемые функции или процессы, которые должны быть продемонстрированы потребителям (характеристики и атрибуты бренда)

«Марочный контракт» бренда компании (перечень всех обязательств перед корпоративными клиентами, которые принимает на себя бренд компании)
ФИО, должность, краткая характеристика менеджера бренда (бренд-менеджера)
Перечень целевых рынков бренда с подробным описанием характеристик каждого целевого рынка и особенностей позиционирования бренда на каждом из целевых рынков
Таблица сравнения бренда с конкурирующими брендами по каждому из атрибутов бренда с указанием конкурентных преимуществ и/или недостатков бренда по сравнению с конкурентами, а также «сводного индекса конкурентоспособности» по сравнению с каждым конкурирующим брендом
Оценка продолжительности жизненного цикла бренда, а также каждой из основных фаз жизненного цикла (внедрение, рост, зрелость)
Текущее положение бренда в жизненном цикле (текущая фаза жизненного цикла бренда)
Стратегия дальнейшего развития бренда

Разумеется, «паспорт бренда» компании должен быть реализован в электронном виде (для обеспечение оперативного внесения изменений, вызванных быстро меняющейся внешней средой) и быть доступен всем сотрудникам компании, которым он необходим для успешного выполнения своих должностных обязанностей в своих «зонах ответственности». Электронная реализация «паспорта бренда» аналогична электронной реализации «паспорта продукта» (см. выше соответствующий раздел статьи).

Финансовый план разработки и развития бренда

Поскольку основополагающей целью создания и развития бренда является создание стоимости, важнейшим элементом системы управления брендами является финансовый план (точнее, стоимостная модель) бренда компании.

Как было показано выше, стоимость корпоративного бренда компании равна сумме дополнительных свободных денежных потоков, полученных компанией благодаря наличию корпоративного бренда в течение всего жизненного цикла бренда и дисконтированных по ставке, которая определяется рисками, сопровождающими развитие и реализацию бренда в течение всего жизненного цикла.

Следовательно, стоимостная модель бренда состоит из трех частей:

Таблица плана/прогноза свободных денежных потоков, «созданных брендом» в течение всего жизненного цикла (свободный денежный поток = дополнительные доходы – дополнительные расходы на «раскрутку» и поддержку бренда), включая необходимые дополнительные расчетные таблицы и текстовые комментарии
Таблица оценки дисконтной ставки бренда, которая обычно оценивается на основе дисконтной ставки, определенной для компании в целом с учетом поправок, связанных с тем, что, как правило, портфель брендов компании является менее рискованным, чем расчет на дополнительные денежные доходы от наличия одного «раскрученного» бренда
Таблица оценки стоимости бренда, которая определяется на основе таблиц плана/прогноза свободных денежных потоков и оценки дисконтной ставки бренда

Электронная реализация финансового плана развития бренда аналогична электронной реализации финансового плана развития продукта.

Операционный план разработки и развития бренда

Операционный план разработки и развития бренда представляет собой направленную на реализацию финансового плана развития бренда последовательность взаимосвязанных действий (работ), распределенных между сотрудниками компании и имеющих четкие даты начала и завершения работ.

Обычно операционный план реализуется в виде так называемого «графика Гантта» с помощью специализированной системы поддержки управления проектами (как правило, это система Microsoft Project) и интегрируется с финансовым планом разработки и развития бренда с помощью средств интеграции, предоставляемой системой Microsoft Office, частью которой является и Microsoft Project.

Как и другие электронные составляющие системы управления брендами компании, операционный план размещается на внутреннем интранет-сервере компании, после чего администратор сервера устанавливает для всех пользователей операционного плана права доступа к плану в целом или отдельным разделам этого документа (в соответствии с должностными обязанностями и «зонами ответственности» сотрудника).

Структурированное описание портфеля брендов компании

Задачами структурированного описания портфеля брендов компании являются, во-первых, обеспечение оптимальной полноты портфеля брендов компании и, во-вторых, обеспечение оптимальной синергетики между брендами, предлагаемыми компанией (разумеется, с точки зрения создания стоимости).

С точки зрения электронной реализации, структурированное описание портфеля брендов аналогично структуре паспорта отдельного бренда (см. выше).

Этот набор файлов размещается на внутреннем интранет-сервере компании, после чего администратор сервера устанавливает для всех пользователей описания портфеля брендов права доступа к описанию в целом или отдельным разделам этого документа (в соответствии с должностными обязанностями и «зонами ответственности» сотрудника).

Финансовый план разработки и развития портфеля брендов компании

Финансовый план (стоимостная модель) разработки и развития портфеля брендов компании предназначен для интеграции стоимостных моделей отдельных брендов в единый финансовый документ и состоит из набора стоимостных моделей отдельных брендов, к которому добавляется набор таблиц финансовой оценки синергетики между брендами компании (с необходимыми текстовыми комментариями).

Операционный план разработки и развития портфеля брендов компании

Операционный план разработки и развития брендов компании предназначен для интеграции операционных планов разработки и развития отдельных брендов в единый операционный план и представляет собой специальный файл в формате Microsoft Project, содержащий ссылки на операционные планы разработки и развития отдельных брендов, а также средства вычисления сводных операционных показателей разработки и развития портфеля брендов компании в целом.

Персонал службы управления брендами

В функционально-ориентированной системе управления (по которой построено подавляющее большинство российских компаний), постоянными сотрудниками службы управления брендами являются бренд-менеджеры и руководитель службы управления брендами, который, как правило, непосредственно подчиняется директору по маркетингу компании.

Кроме того, в управлении брендами участвуют и представители других отделов управления маркетинга компании (рекламы, исследования рынка и т.д.), а также финансовой службы, службы риск-менеджмента и юридической службы компании.

В должностные обязанности бренд-менеджера входит:

Разработка и корректировка финансового и операционного планов разработки и развития бренда
Контроль за реализацией финансового и операционного планов разработки и развития бренда

В должностные обязанности руководителя службы управления брендами входит:

Разработка и развитие структурного описания портфеля брендов компании
Разработка и развитие финансового и операционного планов развития брендов компании
Контроль за реализацией финансового и операционного планов разработки и развития портфеля брендов
Координация деятельности бренд-менеджеров
Координация деятельности службы управления брендами компании с другими подразделениями компании (в рамках стратегического и оперативного бизнес-планов деятельности компании)

Оптимизация бизнес-процессов в компании

Преимущества процессного подхода к управлению бизнесом

Очевидно, что каждый продукт компании, имеющий ценность для корпоративных клиентов и тем самым создающий стоимость для компании, является результатом работы «сборочного конвейера» внутри компании, представляющего собой совокупность внутренних межфункциональных бизнес-процессов компании, «выпускающих комплектующие» для «конечного продукта», который и предлагается клиентам.

Поэтому можно с уверенностью сказать, что стоимость в коммерческом компании создается не в функциональных подразделениях, а в межфункциональных бизнес-процессах, поставляющих друг другу конечные продукты.

Кроме того, в условиях все более ускоряющихся изменений во внешней среде для завоевания и удержания позиции среди олигополистов на целевых рынках компании необходимо постоянно вносить изменения в продукты, предлагаемые компанией своим клиентам.

Следовательно, в современном бурно меняющемся мире не продукты, а эффективные процессы их создания и развития приносят банкам долгосрочный и устойчивый успех. Не «хорошие продукты создают победителей», а «победители создают хорошие продукты». Поэтому оптимизация бизнес-процессов является одним из важнейших рецептов выживания и процветания компании в XXI веке.

Тем более, что беспристрастные исследования эффективности корпоративных бизнес-процессов убедительно показывают, что сия эффективность оставляет желать много лучшего.

Так, например, анализ каждодневной работы руководителей и ключевых специалистов компаний показывает, что в подавляющем большинстве российских компаний большую часть времени (до 90%) руководители и ключевые специалисты тратят на решение рутинных задач и принятие рутинных решений, которые вполне можно передать исполнителям и сотрудникам «общего профиля».

Проведение хронометража бизнес-процессов (сравнение суммы промежутков времени, затрачиваемых на выполнение отдельных шагов процесса и времени, затрачиваемого на выполнение процесса в целом) дает еще более поразительные результаты.

Оказывается, что до 90% времени, затрачиваемого на выполнение бизнес-процесса теряется на «стыках» между функциональными подразделениями – участниками бизнес-процесса. При этом (в силу отсутствия «хозяина процесса» - единого ответственного за процесс) отдельные функциональные элементы процесса могут быть выполнены безукоризненно, а весь процесс – провалиться. В условиях резкого обострения конкуренции и ускоренной глобализации и олигополизации рынков такие риски, а также такое расточительство времени и ресурсов является не просто недопустимым, но и губительным для перспектив компании на рынке.

Исследования выявили, что «традиционная» (функциональная) структура компании, при которой компания рассматривается и управляется как совокупность функциональных подразделений (маркетинга, финансов, сбыта и т.д.) обладает еще целым рядом недостатков, которые не позволяет компании успешно конкурировать с соперниками, перешедшими на процессную структуру управления.

Во-первых, в «функциональной компании», функциональная иерархия подчинения важнее горизонтального сотрудничества в бизнес-процессе. Следовательно, каждый сотрудник компании работает не на клиента (внутреннего или внешнего) и не на общее дело (максимизацию стоимости компании), а на своего начальника и на свое подразделение, обычно превращающееся в «маленькое королевство», которое занимается не столько созданием стоимости в компании, сколько защитой и продвижением собственных интересов. В результате каждое подразделение «разговаривает на своем языке» и согласование этих языков превращается в огромную «головную боль» для линейных менеджеров.

Функциональная структура компании (созданная Адамом Смитом в конце XVIII столетия и адаптированная Генри Фордом и Альфредом Слоуном в начале ХХ столетия для поддержки крупномасштабного конвейерного производства) ориентирована на простые задачи и сложные системы координации и контроля (и, соответственно, на высокий уровень бюрократии). Эта система хорошо работала в эпоху массового производства стандартных продуктов и длинных жизненных циклов продуктов, которая, увы, осталась в прошлом.

XXI век требует организационных структур, которые могли бы поддерживать гибкое «производство продуктов» и «успевать» за короткими жизненными циклами продуктов. Поэтому к структуре компании предъявляется принципиально иное требование – сложные задания (выполнение которых поручается квалифицированным исполнителям) и простые системы координации и контроля (т.е., на относительно низкий уровень бюрократии).

С точки зрения стоимостного подхода, уровень бюрократии, необходимый для поддержания устойчивой работы функциональной организации, является недопустимо высоким, так как снижение рисков в результате наличия бюрократии (а единственный смысл существования бюрократии состоит в снижении рисков ведения бизнеса) более чем компенсируется огромными расходами на ее обеспечение.

Процессная структура компании (при которой иерархия функциональных подразделений заменяется на иерархию межфункциональных бизнес-процессов, возглавляемых руководителями или координаторами процессов и выполняемых процессными командами) как нельзя лучше отвечает требованиям экономики XXI века.

Во-первых, процессная структура значительно повышает управляемость компании (в силу более наличия руководителя каждого процесса, несущего единоличную ответственность за результат выполнения бизнес-процесса).

Во-вторых, поскольку процессы обмениваются конечными продуктами, а не «полуфабрикатами» (в отличие от функциональных подразделений), появляется возможность ввести систему «внутреннего хозрасчета» и «внутреннего предпринимательства» (что в традиционной структуре не удавалось эффективно сделать в течение десятков лет).

Это не только упрощает разработку эффективной системы компенсации сотрудников, так как становится более гораздо понятным вклад каждого сотрудника в «общее дело» (особенно в сочетании со стоимостным подходом к управлению), но и позволяет резко повысить производительность труда сотрудников.

В самом деле, внутренний бизнес-процесс представляет собой «бизнес в миниатюре»; причем при грамотно построенной системе материальной компенсации и «внутреннего хозрасчета» руководитель процесса и члены процессной команды становятся «совладельцами» этого процесса («квазибизнеса»), т.е. «квазипредпринимателями». А, как известно, при прочих равных условиях, производительность труда предпринимателя значительно выше, чем производительность труда наемного работника.

Кроме того, при переходе к процессной структуре компании как вертикальные, так и горизонтальные взаимоотношения строятся по системе «заказчик-подрядчик» - гораздо более здоровой, чем вертикальные отношения «начальник-подчиненный» и горизонтальные межфункциональные отношения «корпоративной ксенофобии» («ты не из нашего отдела»).

Это позволяет перевести внутрикорпоративные отношения на чисто экономическую основу (прочно привязанную к основополагающей цели бизнеса – созданию стоимости – богатства акционеров), что дает возможность ликвидировать как разрушительные интриги (когда кристально ясно, кто что делает и «кто сколько стоит», интриги становятся бессмысленными), так и принятие решений и конфликты на основе эмоций (которые немедленно подавляются беспристрастным анализом бизнес-процессов и их стоимостных моделей).

При этом возможность административного вмешательства сохраняется (в силу сохранения управленческой иерархии, только теперь уже бизнес-процессов и единоличных правах и ответственности руководителя/координатора/«владельца» бизнес-процесса). Но теперь эта возможность реализуется только тогда, когда она действительно необходима (по статистике, примерно в 10-20% случаев), в полном соответствии с концепцией «управления по отклонениям», которая также может быть в полной мере реализована лишь в процессной структуре компании.

Оставшиеся 80-90% решений вполне могут принимать исполнители – команда процесса, так как в новой структуре они обладают вполне достаточными ресурсами и стимулами к принятию самостоятельных решений (а в силу резко возросших требований к скорости ведения бизнеса исполнители и так вынуждены будут принимать 80-90% решений – времени на «включение» менеджмента в процесс принятия решения в XXI веке просто не будет или уже нет).

В результате резко снижается потребность в менеджерах среднего звена, а высшее руководство получает долгожданную свободу от рутины. Исполнители же, принадлежащие к различным функциональным подразделениям, начинают говорить на одном языке и чувствовать себя членами одной команды и одного процесса (который, в конечном итоге, является процессом создания стоимости в компании), что навсегда устраняет разрушительные функциональные барьеры между подразделениями.

Иными словами, в процессно-ориентированной системе управления компанией сотрудникам ставятся цели и задачи (что должно быть сделано), устанавливается система материальной компенсации, которое делает экономически выгодным для сотрудников достижение поставленных целей и задач; система ограничений, за которые сотрудник не имеет права выходить в процессе достижения целей (разумеется, такая система должна быть оптимальной и экономически обоснованной); а также система контроля и «реагирования на внештатные ситуации», которая позволит менеджменты или специальным «группам быстрого реагирования» максимально оперативно вмешаться и либо предотвратить, либо быстро разрешить внештатную ситуацию с минимальными финансовыми потерями для компании.

Перечень базовых бизнес-процессов компании

Хотя система бизнес-процессов в каждой компании реализована, вообще говоря, по-своему, все же можно выделить некоторые общие черты, которые позволяют разработать некоторую общую «стартовую площадку», с которой можно начинать разработку «карты» бизнес-процесса для любой компании реального сектора (у коммерческих банков своя система бизнес-процессов, отличная от системы бизнес-процессов предприятий реального сектора).

Очевидно, что в каждой компании существует несколько уровней бизнес-процессов; при этом каждый более низким уровень образуется путем декомпозиции бизнес-процесса более высокого уровня. Разумеется, в полном соответствии с законами человеческой психологии (правилом 7±2) каждый бизнес процесс более высокого уровня может разбиваться на не более, чем девять (в виде исключения - десять) подпроцессов (процессов следующего, более низкого уровня).

На высшем («нулевом») уровне компания рассматривается как единый бизнес-процесс создания стоимости, которому обычно дают название

Blog

Вданной статье рассматривается процессно-стоимостной подход к управлению компанией, являющийся наиболее современным и эффективным из существующих