План Концепція, зміст та об’єкти управлінського обліку. Системи обліку витрат І калькулювання собівартості
| Вид материала | Документы |
СодержаниеСтаття витрат Є такі дані про ці види продукції Потрібно визначити Сегмент ринку Кількість (шт.) |
- План Концепція, зміст та об’єкти управлінського обліку. Системи обліку витрат І калькулювання, 526kb.
- З дисципліни «Управлінський облік», 764.37kb.
- Www mydisser com Заказ индивидуальных авторских работ, от контрольной до диссертации, 938.89kb.
- Програма фахового вступного випробування для зарахування на навчання за окр, 2302.23kb.
- Назва реферату: Нормативний метод обліку витрат та калькулювання собівартості продукції, 112.15kb.
- Лекція №11 Тема: Організація обліку витрат виробництва І витрат діяльності, 308.81kb.
- Назва реферату: Облік формування витрат виробництва І калькулювання собівартості продукції, 168.46kb.
- План рахунків в системі бухгалтерського обліку І фінансової звітності. Система внутрішнього, 41.23kb.
- 1. Сутність бухгалтерського обліку, його принципи та об’єкти, 264.4kb.
- О. В. Лапчук Національний університет кораблебудування, м. Миколаїв Проблеми обліку, 28.98kb.
Важливим завданням менеджменту є організація обліку відповідальності на основі стандартних витрат.
Система обліку стандартних витрат (стандарт-кост) ґрунтується на використанні стандартних (нормативних) витрат. Стандартні витрати визначають як витрати, які необхідні для виробництва продукції або послуг за нормальних умов діяльності. Головна мета обліку витрат за системою «стандарт-кост» — оперативно виявляти відхилення від установлених стандартів, глибоко їх аналізувати за причинами та відповідальними особами для прийняття відповідних управлінських рішень.
Система обліку стандартних витрат передбачає:
- встановлення стандартів витрат на одиницю продукції (прямих матеріалів, прямої заробітної плати, змінних накладних витрат);
- складання картки стандартної (нормативної) собівартості одиниці продукції;
- облік фактичних витрат з підрозділами їх на стандартні витрати і відхилення від стандартів;
- аналіз відхилень від стандартів витрат;
- внесення необхідних корективів у діяльності підприємства чи його структурних підрозділів або в стандарти витрат.
Система обліку стандартних витрат дає можливість:
- визначити суму очікуваних витрат на виробництво та реалізацію продукції, собівартість одиниці продукції за стандартними витратами;
- приймати рішення щодо цін (на основі стандартної собівартості одиниці продукції);
- контролювати витрати на основі інформації про відхилення від стандартів;
- оцінювати роботу структурних підрозділів;
- здійснювати управління за відхиленнями.
Важливою ланкою системи обліку стандартних витрат є виявлення відхилень фактичних витрат від стандартних. Відхилення можуть бути як позитивними, так і негативними.
Загальне відхилення того чи іншого виду витрат визначають за формулою:
Визначення відхилень за чинниками здійснюється за такою загальною моделлю (схемою):
Виявлені відхилення аналізують за місцем їх виникнення (центрами відповідальності), видами продукції, робіт, послуг, а також за причинами їх виникнення. Згідно із світовою практикою, для обліку відхилень від стандартів витрат застосовують спеціальні рахунки відхилень (за матеріалами, заробітною платою, накладними витратами), на дебеті яких відображаються негативні відхилення (перевитрати), а на кредиті — позитивні, тобто економія. Наприкінці звітного періоду накопичені на цих рахунках відхилення від стандартних витрат зазвичай списують на собівартість реалізованої продукції.
Зазначмо, що звіти про результати діяльності центрів відповідальності залежать від їх виду (центр витрат, центр прибутку, центр інвестицій) і включають як фінансові, так і нефінансові показники діяльності. До фінансових показників відносяться доходи, витрати, фінансові результати. Нефінансовими показниками можуть бути кількість виробленої продукції, її якість, виконання поставок, використання устаткування у часі та інші.
Звіти є основою для оцінювання діяльності центрів відповідальності та їх менеджерів. Так, діяльність центру витрат оцінюють виконанням бюджету витрат з урахуванням фактичного обсягу діяльності (виробництва).
Діяльність центру прибутку оцінюють кількома показниками: маржинальний дохід, фінансовий результат, що контролюється керівником підрозділу, результат підрозділу без загальних витрат підприємства, чистий прибуток.
Фінансовий результат, що контролюється керівником підрозділу, вважається найкращим показником для оцінювання менеджера центру прибутку, тобто для оцінювання ефективності управління. Чистий прибуток показує внесок підрозділу у формування прибутку підприємства.
Для оцінювання виконання можуть використовуватись ще й інші показники. Для центрів інвестицій такими показниками є:
- для оцінки діяльності підрозділу: загальний прибуток; загальний власний капітал; загальний залишковий прибуток;
- для оцінки діяльності менеджера: контрольований прибуток; контрольований капітал; прибутковість контрольованого капіталу; залишковий контрольований прибуток.
Під час розгляду питання обліку й контролю діяльності підрозділів слід звернути увагу на необхідність розробки внутрішніх цін на продукцію підрозділів у разі передачі її іншим підрозділам або реалізації на сторону, такі ціни називають трансфертними. Вони можуть ґрунтуватися на повних фактичних витратах підрозділу, на змінних витратах, стандартних витратах (повних чи змінних), які доповнюються відсотком на прибуток. У окремих випадках трансфертною ціною може бути ринкова ціна.
4. Аналіз релевантної інформації
для прийняття управлінських рішень
Вирішити, згідно із словником С. І. Ожогова, — це обдумати, прийти до певного висновку, до необхідності певних дій.
На підприємстві обґрунтування й прийняття рішень стосується його діяльності: минулої, теперішньої та майбутньої. Управлінський облік націлений на майбутнє, а управлінські рішення спрямовані на досягнення певних результатів у майбутній діяльності підприємства.
Головною передумовою прийняття оптимальних, зважених управлінських рішень є наявність достовірної, об’єктивної, неупередженої інформації — внутрішньої та зовнішнього середовища. Загальну процедуру прийняття управлінських рішень відображено на рис. 11.3.
Рис. 11.3. Процедура прийняття управлінських рішень
Вивчення цього питання потребує від студента знання навчального матеріалу, викладеного у попередніх темах, а саме: класифікації та поведінки витрат, засад систем калькулювання та контролю собівартості за повними, змінними та стандартними витратами, організації обліку та контролю за центрами відповідальності та ін.
Розробка, обґрунтування та прийняття управлінських рішень ґрунтуються на концепції диференційного аналізу релевантної інформації, тобто інформації (витрат, доходів, результатів), що залежить від альтернативного рішення. При цьому диференційний аналіз повинен забезпечити виявлення диференційних витрат (додаткових витрат, зв’язаних з розширенням, збільшенням обсягів діяльності) та диференційних доходів (додаткових доходів, отриманих унаслідок зростання обсягів реалізації).
У процесі підготовки та прийняття оперативних управлінських рішень важливо послуговуватися такими двома правилами:
- якщо вибір альтернативного варіанта впливає на розмір витрат, але доходи при цьому залишаються незмінними, то найкращим варіантом є той, що забезпечує найменший обсяг диференційних витрат.
- якщо вибір альтернативного варіанта водночас впливає на розмір витрат і доходів, то найкращим слід вважати той варіант, який забезпечує більший диференційний прибуток.
У повсякденній діяльності менеджерам різних рівнів управління підприємством доводиться приймати різнопланові оперативні та довгострокові рішення з питань планування майбутніх дій, організації виробничого процесу, використання ресурсів, мотивації працівників (виконавців), контролю виконання, регулювання процесів тощо.
Студентам слід зосередити увагу на наведених нижче напрямах прийняття рішень щодо діяльності підприємства.
1. Рішення на зразок «виробляти або купувати?»
2. Рішення щодо використання обмежених ресурсів.
3. Рішення щодо прийняття спеціального замовлення.
4. Рішення щодо ціноутворення.
5. Рішення щодо скорочення або розширення діяльності.
Процеси аналізу інформації, обґрунтування, підготовки й прийняття управлінських рішень за вказаними вище напрямами висвітлено у рекомендованих навчальних посібниках (Див.: Голов С. Ф., Єфіменко В. І. Фінансовий та управлінський облік. — К.: Автоінтерсервіс, 1996; Голов С. Ф. Управленческий бухгалтерский учет. — К.: Скарби, 1998; Добровський В. М. та ін. Управлінський облік: Навч.-метод. посіб. для самост. вивч. дисц. — К.: КНЕУ, 2003).
Розглянемо кілька кейсів, що передбачають вибір і прийняття оптимальних управлінських рішень із запропонованих варіантів.
Кейс 1. Компанія «Монті». Виробляти чи купувати?
Компанія «Монті», яка виробляє різні типи радіоприймачів, планує почати випуск радіо з годинником і реалізувати 50000 таких виробів наступного року.
Калькуляцію виробництва одного годинника для такого радіо наведено нижче.
| Стаття витрат | Сума, $ |
| Прямі матеріали | 2.50 |
| Пряма зарплата | 1.25 |
| Змінні накладні витрати | 0.50 |
| Постійні накладні витрати | 1.50 |
| Разом: | 5.75 |
Фірма, що виробляє годинники, пропонує поставляти годинники за ціною $5 за одиницю.
Потрібно визначити:
1) що вигідніше для компанії «Монті»: виробляти або купувати годинники для радіо;
2) яка буде ціна помилки у разі прийняття неправильного рішення;
3) яке рішення слід прийняти щодо п. 1, якщо компанія має можливість здати в оренду виробничу площу, що необхідна для виготовлення годинників, іншій компанії за $2 500 на місяць?
Рішення. Виробляти або купувати?
| | Виробляти | Купувати |
| Прямі матеріали | 2.50 | — |
| Пряма зарплата | 1.25 | — |
| Змінні накладні витрати | 0.50 | — |
| постійні накладні витрати | 1.50 | 1.50 |
| Ціна постачальника | — | 5.00 |
| Разом: | 5.75 | 6.50 |
1) Вигідніше виробляти 2) Ціна помилки
6.50 — 5.75 = 0.75
0.75 50 000 шт. = 37 500
3) 2.500 12 місяців = 30.000
Вигідніше виробляти 7 500 (37 500 — 30 000)
Кейс 2. Компанія «Біг».
Компанія «Біг» є популярним продуктовим магазином. Сюзанна С., власник магазину, вирішує, яку площу відвести під холодильне устаткування для чотирьох різних напоїв:
| | Кола | Лимонад | Пунш | Апельсиновий сік |
| Ціна реалізації за ящик, $ | 18.00 | 19.20 | 26.40 | 38.40 |
| Змінні витрати на ящик, $ | 13.50 | 15.20 | 20.10 | 30.20 |
| Кількість ящиків, реалізованих на 1 кв. м за день | 25 | 24 | 4 | 5 |
У розпорядженні господаря є 12 кв. м площі, що може бути відведена під чотири різних напої. Вона хоче відвести щонайменше1 кв. м і щонайбільше 6 кв. м для кожного напою.
Необхідно: дати рекомендації стосовно розподілу площі для зберігання напоїв, що забезпечить максимальну вигоду.
Рішення.
1. Маржинальний дохід на один ящик напоїв:
| | | | | |
| 1. Ціна реалізації за ящик, $ | 18.00 | 19.20 | 26.40 | 38.40 |
| 2. Змінні витрати | 13.50 | 15.20 | 20.10 | 30.20 |
| 3. Маржинальний дохід на ящик, $ (1–2) | 4.50 | 4.00 | 6.30 | 8.20 |
2. Маржинальний дохід на 1 кв. м площі за день:
| | Кола | Лимонад | Пунш | Апельсиновий сік |
| 1. Маржинальний дохід на один ящик, $ | 4.50 | 4.00 | 6.30 | 8.20 |
| 2. Кількість реалізованих ящиків на 1 кв. м на день | 25 | 24 | 4 | 5 |
| 3. Маржинальний дохід за 1 кв. м за день (ряд 12) | 112.50 | 96.00 | 25.20 | 41.00 |
3. Розподіл, що максимізує щоденний маржинальний дохід:
| | Розподіл площі (кв. м) | Маржинальний дохід на 1 кв. м на день | Разом маржинальний дохід на день |
| Кола | 6 | 112.50 | 675.00 |
| Лимонад | 4 | 96.00 | 384.00 |
| Апельсиновий сік | 1 | 41.00 | 41.00 |
| Пунш | 1 | 25.20 | 25.20 |
| Разом: | Х | Х | 1125.20 |
Кейс 3. Чи варто приймати замовлення?
Керівництво фірми «Протон» розглядає можливість прийняття додаткового замовлення на виробництво 400 одиниць продукції Y. Оскільки потужність машин, яка необхідна для виконання цього замовлення, уже повністю використовується, то необхідно зменшити виробництво продукції Х, що вже виробляється.
Є ТАКІ ДАНІ ПРО ЦІ ВИДИ ПРОДУКЦІЇ
| Показник | Продукт Y | Продукт Х |
| Ціна за одиницю, $ | 10 | 7 |
| Змінні витрати за одиницю, $ | 8 | 3 |
| Час виробництва одиниці продукції, хвилин | 5 | 8 |
Потрібно визначити:
1) чи буде прийняття додаткового замовлення сприяти підвищенню результатів діяльності фірми у звітному періоді;
2) яка повинна бути нижня межа ціни продукції Y, щоб фірма змогла прийняти додаткове замовлення.
Рішення. Чи варто приймати замовлення?
Час, що необхідний для випуску продукції Y.
5 хв 400 = 2000 хв
2000 хв : 8 хв = 250 одиниць.
| | Х | Y |
| 1. Виробництво, одиниць | – 250 | + 400 |
| 2. Ціна за одиницю | 7 | 10 |
| 3. Змінні витрати на одиницю | 3 | 8 |
| 4. Маржинальний дохід на одиницю | 4 | 2 |
| 5. Зміна загального маржинального доходу | – 1000 | + 800 |
Мінімальна ціна замовлення Y для прийняття:
8 гр. + 4 (5 хв : 8 хв) = $10,5.
Або:
1000 : 400 = 2,50 (маржинальний дохід)
8 + 2.50 = $10,50
Кейс 4. Корпорація «Таймс».
Корпорація «Таймс» виробляє годинники, які реалізує на світовому ринку. Заплановані показники на початок торговельного періоду мають такий вигляд:
| Сегмент ринку | Кількість тис. штук | Ціна реалізації, $ |
| Азія | 500 | 10 |
| Північна Америка | 600 | 12 |
| Західна Європа | 1000 | 13 |
| Африка | 400 | 8 |
Потужність фабрики становить 3 млн годинників.
Змінні витрати на виробництво одного годинника — $6, а постійні витрати за вказаний період — $11 400 000.
Маркетингові дослідження показали, що низька ціна реалізації дасть змогу реалізувати додаткову продукцію в Південній Америці. Менеджер поставив завдання: отримати прибуток у розмірі $1 з кожного реалізованого годинника.
Потрібно: встановити найнижчу ціну, за якою додаткову продукцію буде реалізовано у Південній Америці.
Рішення. Ціна на додаткову продукцію.
| | Кількість (шт.) | Маржинальний дохід, ($ на одиницю продукції) | Разом маржинальний дохід |
| Азія | 500 000 | 4 | 2 000 000 |
| Північна Америка | 600 000 | 6 | 3 600 000 |
| Західна Європа | 1 000 000 | 7 | 7 000 000 |
| Африка | 400 000 | 2 | 8 000 000 |
| Разом: | 2 500 000 | Х | 13 400 000 |
Необхідний маржинальний дохід:
- прибуток: 3 000 000 шт. $1 = $3 000 000.
- постійні витрати 11 400 000
Разом: $14 400 000
Для решти 500 000 годинників:
— маржинальний дохід: 14 400 000 – 13 400 000 = $1 000 000
— маржинальний дохід на одиницю: 1000000 : 500000 = $2
— найнижча ціна: змінні витрати + маржинальний дохід = 6 +
+ 2 = $8
Слід зазначити, під час підготовки та прийняття управлінських рішень необхідно враховувати не тільки кількісні показники, одержані у результаті диференційного аналізу, але й якісні. Ними можуть бути: надійність постачальника, контроль якості продукції постачальника, забезпечення мінімальної потреби клієнтів у всіх видах продукції або послуг, наявність робочих місць для працівників, можливість вимоги зниження ціни з боку інших клієнтів, престиж підприємства, моральні обов’язки та інші. Зазвичай, остаточне рішення приймається вищим керівництвом після зіставлення короткострокових вигод з можливими довгостроковими результатами.