Тношений между участниками производственного и управленческого процессов, между государственными органами и хозяйствующими субъектами, между деловыми партнерами

Вид материала

Содержание

Глава 6. Организация работы менеджера
6.1. Личность менеджера
6.2. Лидерство и стиль управления
6.3. Групповая динамика и разрешение конфликтов
6.4. Качество и эффективность управления
6.5. Система информационного обеспечения управления
6.6. Инновационный потенциал менеджмента
6.7. Профессионализация менеджмента

Подобный материал:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Глава 6. Организация работы менеджера

ЦЕЛЬ: Помочь студентам изучить требования, предъявляемые к личности менеджера, уяснить понятия лидерства, освоить различные стили управления, изучить подходы к эффективности работы менеджера, усвоить требования к организации информационных систем.

ЗАДАЧИ:

Изучить требования к личности менеджера
Научиться определять склонность отдельных людей к лидерству
Изучить основные качества лидера
Понять разницу в стилях управления и критерии выбора стиля в конкретной ситуации
Узнать, какие критерии применяются для оценки управленческого труда
Изучить требования по организации информационных систем, обеспечивающих управленческие процессы
Оценить инновационный потенциал менеджмента
Уяснить необходимость профессионализации менеджмента

ВВЕДЕНИЕ:

Из этой главы читатель сможет узнать:

чем российский менеджер отличается от менеджера в странах с развитой рыночной экономикой;

какие качества необходимы для того, чтобы стать менеджером;

как определить способность к лидерству;

чем авторитарный стиль управления отличается от либерального и демократического;

из каких элементов состоит информационная система, обеспечивающая менеджмент;

как реализовать инновационный потенциал менеджмента;

какие условия необходимы для профессионализации менеджмента.

6.1. Личность менеджера

В зарубежной практике под термином «менеджер» обычно понимается профессиональный управляющий, обладающий специальным образованием, зачастую в дополнение к экономическому, инженерному или юридическому.

Исходя из развития теории менеджмента в российских условиях под менеджером в отечественной практике подразумевается организатор производства вообще, который может не иметь специальных знаний в области управления, но обладать необходимыми качествами, опытом и навыками для эффективного руководства. Причиной этому является нехватка профессиональных менеджеров, которая обусловлена стремительностью рыночных преобразований и недостаточным уровнем развития образовательной базы для подготовки соответствующих специалистов. Кроме того, с началом рыночных реформ широкое распространение приобрело малое предпринимательство. Количество субъектов малого предпринимательства только в Москве превышает 300 тыс., а по стране их количество доходит до 800 тыс.. Помимо субъектов малого бизнеса в аграрном секторе в последнее время создаются и функционируют крестьянские (фермерские) хозяйства. В силу немногочисленности персонала указанных хозяйствующих субъектов и ограниченности их в ресурсах (прежде всего, финансовых), руководители субъектов малого предпринимательства и главы фермерских хозяйств не могут позволить содержание штатной единицы менеджера или привлечение профессионала для выработки стратегии развития предприятия или отдельных управленческих решений. Поэтому на таких предприятиях и хозяйствах роль менеджера выполняет сам руководитель (глава фермерского хозяйства)

Таким образом, в отечественной практике понятие менеджер может означать:

профессионального управляющего, обладающего специальным образованием;
организатора конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп;
руководителя предприятия в целом или его подразделений (управлений, отделений, отделов);
руководителя по отношению к подчиненным;
администратора любого уровня управления, организующего работу, руководствуясь современными методами и др.

К любому менеджеру предъявляются требования в соответствии с уровнем и сложностью выполняемых задач.

От него в частности требуется:

наличие общих знаний в области управления предприятием;
компетентность в вопросе технологии производства в той отрасли производства, к которой относится фирма по виду и характеру своей деятельности;
владение не только навыками администрирования, но и предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных сферах применения;
принятие обоснованных и компетентных решений на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками и распределение участия каждого в их исполнении;
умение управлять людьми - обладать определенным уровнем знаний в области психологии и уметь применять их на практике;

Кроме того, хороший менеджер должен быть и организатором, и другом, и учителем, и экспертом в постановке задач, и лидером, и человеком, умеющим слушать других... и все это только для начала. Он должен знать в совершенстве своих прямых подчиненных, их способности и возможности выполнения конкретной поручаемой им работы. Менеджер должен знать условия, связывающие предприятие и работников, защищать интересы тех и других на справедливой основе, устранять неспособных с целью удержания единства и правильности функционирования фирмы.

На основе исследований политических, социальных, экономических и психологических отношений и изучения влияния этих сил на тех, кто занимает управленческие посты, можно прийти к полезным обобщениям об изменяющемся содержании работы руководителя.

Американские исследователи М. Вудкок и Д. Фрэнсис сформулировали способности и умения, которые требуются от умелого менеджера в настоящее время и в будущем.

Способности и умения, необходимые менеджеру, ученые обосновывают действием соответствующих факторов, которые, влияют и, очевидно, будут влиять на управленческую деятельность в ближайшие перспективе:

1.Стрессы, давление и неопределенность во все большей мере присутствуют в большинстве форм жизни организаций. Поэтому от умелых менеджеров требуется способность эффективно управлять собой и своим временем.

Эрозия традиционных ценностей привела к серьезному расстройству личных убеждений и ценностей. Поэтому от современных менеджеров требуется способность прояснить свои личные ценности.
Имеется широкая возможность выбора. Поэтому от менеджеров требуется четко определить как цели выполняемой работы, так и собственные цели.
Организационные системы не в состоянии обеспечить все возможности для обучения, требующиеся современному руководителю. Поэтому каждый менеджер должен сам поддерживать постоянный собственный рост и развитие.
Проблем становится все больше, и они все сложнее, в то время как средства их решения – зачастую более ограничены. Поэтому способность решать проблемы быстро и эффективно становится все более важной чертой управленческих навыков.
Постоянная борьба за рынки сбыта, энергетические ресурсы и прибыльность делают необходимыми выдвижение новых идей и постоянное приспосабливание. Поэтому руководители должны быть изобретательны и способны гибко реагировать на изменения ситуации.
Традиционные иерархические отношения затрудняются. Поэтому эффективное управление призывает к использованию навыков влияния на окружающих, не прибегая к прямым приказам.
Многие традиционные школы и методы управления исчерпали свои возможности и не отвечают вызовам настоящего и будущего. Поэтому требуются новые, более современные управленческие приемы, и многие менеджеры должны освоить иные подходы в отношении своих подчиненных.
Большие затраты и трудности связаны ныне с использованием наемных работников. Поэтому от каждого руководителя требуется более умелое использование людских ресурсов.
Возрастающие масштабы изменений требуют развития новых подходов и борьбы с возможностью собственного “устаревания”. Поэтому менеджерам требуется умение помочь другим в быстром изучении новых методов и освоении практических навыков.
Сложные проблем во все большей мере требуют объединения усилий нескольких людей, совместно осуществляющих их решение. Поэтому менеджер должен уметь создавать и совершенствовать группы, способные быстро становиться изобретательными и результативными в работе.

Исходя из перечисленных факторов и рекомендаций, способность эффективно управлять должна включать в себя следующие личные качества менеджера:

способность управлять собой;
целеустремленность;
стремление к профессиональному росту и способность к самообразованию;
изобретательность и способность к инновациям;
влияние на окружающих;
способность руководить;
умение обучать и развивать подчиненных;
способность формировать и развивать эффективные рабочие группы.
умение четко формулировать цели и задачи;
способность вырабатывать и обосновывать управленческие решения;
умение доходчиво и полно доводить задачи до подчиненных;
способность организовать контроль за выполнением принятых решений и оценить результаты этого контроля;
гибкость мышления, заключающаяся в способности выработки изменений в выбранную стратегию развития, исходя из действия внешних и внутренних факторов.

Поскольку каждая управленческая задача предъявляет те или иные конкретные требования, неправильно было бы считать, что каждый из вышеупомянутых факторов в равной мере относится к любой ситуации. Однако они действительно обеспечивают основу для оценки каждым работником своих возможностей по отношению к требованиям их работы. Когда какие-либо из этих навыков и способностей отсутствуют у менеджера, возникает ограничение, не позволяющее рассчитывать на решение любых управленческих проблем, возникающих в процессе производственной деятельности.

6.2. Лидерство и стиль управления

Для обеспечения своевременного и эффективного проведения в жизнь принятых управленческих решений необходимо, чтобы и руководитель и менеджер были лидерами. В том случае, когда для выполнения задачи и достижения цели требуется задействовать несколько структурных подразделений, лидерскими качествами должны обладать все руководители на каждом уровне управления.

Лидерство нельзя обозначить какой-то формулой. Это искусство, мастерство, умение, талант. Некоторые люди обладают им от природы. Другие – обучаются этому. Но в любом случае руководитель или менеджер должен иметь определенные задатки, склонность или способность к лидерству.

Способность к лидерству определяется в рамках трех подходов:

личностного;

ситуационного;

функционального.

Личностный подход осуществляется в процессе личных бесед с предполагаемым лидером, тестирования и анкетирования. Нельзя сказать, что положительный результат таких испытаний всегда означает безусловную склонность испытуемого к лидерству. Однако комплексное использование различных методов позволяет снизить риск оценки до минимума.

Ситуационный подход к определению лидерства делится на два основных направления. Первое основывается на типе лидера, максимально приспособленного к поиску решения в нестандартных сиюминутных ситуациях. Такой человек сразу выделяется в группе своей активностью, неожиданностью суждений, особым мнением по большинству вопросов, и имеет большие шансы стать неформальным лидером группы. Однако в значительном количестве случаев такая активность свидетельствует о завышенной самооценке предполагаемого лидера, которая, в свою очередь может быть обусловлена недостатком специальных (технических, экономических, инженерных) знаний. Следовательно, выбор лидера на основании только его сиюминутной активности не может считаться обоснованным.

Второе направление основано на типах лидеров, способных менять стиль работы и руководства в зависимости от конкретной ситуации. То есть в некоторых ситуациях он реагирует быстро и эффектно, тем самым поддерживая свое реноме в глазах подчиненных, а в более сложных - уделяет много времени оценке вариантов решения и поиску единственно правильного. Последнее может привести к тому, что решение будет принято с запозданием, а сам процесс принятия решения может создать неблагоприятное впечатление у подчиненных.

Следовательно, истина должна находиться где-то посередине. С точки зрения ситуационного подхода лидер должен уметь быстро реагировать на изменения внешней и внутренней среды, уметь выработать нестандартное, но рациональное решение, и, в то же время, такой лидер должен располагать необходимым объемом специальных знаний, а процесс принятия решений должен быть максимально понятен исполнителям.

Функциональный подход сосредотачивает внимание на действиях, которые должен предпринять лидер для выполнения поставленной задачи или достижения определенной цели. При этом оценивается способность лидера не только к постоянному выполнению ставящихся перед коллективом задач, но и создание коллектива, развитие коллективизма, поддержание здорового морально-психологического климата в коллективе, а также обеспечить развитие личности каждого члена коллектива.

На основании многолетних исследований в области теории лидерства, проводимых отечественными и зарубежными специалистами и учеными, установлено, что лидер, должен иметь, как минимум, следующие качества:

преданность предприятию и уважительное отношение к исполнителям - настоящий лидер не будет акцентировать внимание подчиненных (исполнителей) на отрицательных сторонах деятельности предприятия и ошибках руководства; но, с другой стороны, никогда не будет унижать исполнителей или принижать их в глазах руководства предприятия.

оптимизм. Разумеется, предполагается, что оптимизм не должен быть беспричинным. Поэтому оптимизм лидера проявляется, как правило, в том, что он считает сам и убеждает других в невозможности безвыходных ситуаций. При этом он организует поиск выхода из трудной ситуации, а при возникновении негативных тенденций развития предприятия или коллектива, вырабатывает решения по их ликвидации.

человеколюбие. Мизантроп, принципе не может стать лидером, хотя из практики известны примеры назначения таких людей на руководящие должности. Отрицательное отношение лидера к окружающим, нетерпимость к слабостям и ошибкам делает невозможным эффективное управление коллективом работников, стремительно ухудшает морально-психологический климат в коллективе. Это, в свою очередь, может повлечь за собой срыв выполнения задачи по объемам и срокам, существенному ухудшению показателей деятельности как данного коллектива, так и предприятия в целом;

смелость в принятии решений. Данное качество лидера является положительным только при условии его высокого профессионализма и обладания необходимым уровнем специальных знаний. Смелое принятие решения исключительно на основе интуиции эффектно, но не всегда эффективно, то есть может привести к серьезным материальным и морально-психологическим потерям;

широта взглядов. Данное качество означает, что лидер помимо обязательных к выполнению функциональных обязанностей, при необходимости может выполнить и нехарактерную для него работу. Естественно, что это качество также нельзя назвать безусловно положительным. Широта взглядов и умение эффективно действовать в смежных областях знания, могут принести эффект (и укрепить позиции лидера) только в том случае, если новая для лидера задача будет выполнена с надлежащим качеством и в сроки, сопоставимые со сроками выполнения этой задачи специалистом;

тактичность и внимательность. Основной принцип работы лидера: критиковать работу, а не человека, ее выполняющего. В своей деятельности лидер должен применять наряду с другими и методы принуждения, но делать это следует так, чтобы не было ущемлено достоинство исполнителя. Снижение самооценки работника, обусловленное нетактичным поведением лидера, может повлечь за собой целую цепочку негативных последствий - от снижения производительности труда на отдельном рабочем месте до нарушения морально-психологического климата в коллективе;

справедливость. Данное качество означает, что лидер должен своевременно замечать и отмечать успехи исполнителей и их упущения. При этом успехи должны поощряться, а упущения - наказываться;

честность. Быть честным по отношению к руководству – это говорить вышестоящим менеджерам то, что им, возможно, не всегда приятно слышать. Быть честным по отношению к подчиненным – это говорить когда они правы, и когда они нет. Быть честным – это умение признавать свои ошибки. Признание собственных ошибок не понижает, а повышает авторитет лидера. В этом случае у исполнителей вырабатывается устойчивое убеждение, что руководитель, беспощадный к собственным промахам, будет соответственно реагировать и на чужие промахи. Не всегда легко сказать правду, не ущемив чувства других и не показавшись бестактным, но честность в интересах общего блага – предприятия и его сотрудников – всегда должна быть превыше всего;

честолюбие. Данное качество означает, что лидер должен адекватно оценивать свою роль в коллективе и стремиться к повышению собственной значимости. Стремление к повышению социального статуса, профессионализма, самооценки является основным стимулом эффективной работы лидера и эффективного руководства им коллективом исполнителей;

последовательность действий. Данное качество означает, что порядок выработки и реализации управленческих решений должен быть понятен прежде всего исполнителям. Отсутствие последовательности в действиях лидера может повлечь за собой нарушение технологических процессов, снижение производительности труда и эффективности производства;

уверенность в себе. Без этого качества осуществление эффективного руководства практически невозможно. Лидер, сомневающийся в своих действиях, вряд ли сможет осуществить выбор из множества альтернативных решений, а при появлении промежуточных результатов, не соответствующих ожидаемым, может прервать выполнение задачи, тем самым сорвав ее. Разумеется, уверенность в себе не имеет ничего общего с упрямостью. Так, в том случае, когда промежуточные результаты отличаются от ожидаемых, уверенный в себе лидер примет дополнительное решение с целью внести изменения в принятое решение, а не станет ни прерывать процесс, ни стремиться всеми силами и средствами выполнить его по первоначально принятой схеме.

Естественно, что это только основные качества лидера. Перечень не является исчерпывающим - в определенных условиях могут потребоваться и иные качества для поддержания лидирующего положения и выполнения поставленных задач.

Но приведенный перечень позволяет сформировать и оценить стиль руководства любого лидера.

В отечественной теории управления принято различать три основных типа управления, которые отличаются по мотивации исполнителей к производительному труду. Это:

авторитарный стиль управления, которому присуща высокая концентрация власти в руках руководителя, то есть налицо нарушение баланса прав и обязанностей руководящего звена. Этот стиль наиболее характерен для линейных структур управления, когда руководитель стремится принимать решения абсолютно по всем возникающим вопросам и проблемам. В условиях авторитарного руководства аналогичные отношения развиваются и на других уровнях управления - между начальниками структурных подразделений и бригадирами производственных коллективов, между бригадирами и рядовыми исполнителями. На определенном этапе развития управленческих отношений этот стиль может быть оправдан (в том случае, когда коллектив не сформирован, члены коллектива существенно различаются между собой по уровню квалификации, интересам, личным целям и т.п.). Однако с выходом коллектива на более высокую ступень развития авторитарный стиль управления будет сдерживать дальнейшее повышение эффективности производства;

демократический стиль руководства характеризуется стремлением к максимальному вовлечению исполнителей в процесс принятия управленческих решений. При использовании этого стиля управления превалируют методы убеждения, а не принуждения. Демократический стиль управления предполагает максимальную информированность работников о состоянии всех сторон деятельности предприятия. Естественными результатами использования данного стиля является всплеск инициативы исполнителей и нижестоящих уровней управления, повышения доверия к руководству и, как следствие, к принимаемым решениям, сближение интересов предприятия и работников, стремление работников к сотрудничеству с администрацией. Однако при использовании демократического стиля руководства возникает опасность охлократии - ситуации, когда решения принимаются простым большинством работников предприятия или на основании демагогических заявлений неформальных лидеров. Поэтому руководству и менеджерам следует проработать меры по обеспечению определенной дистанции между руководством и исполнителями, по применению мер принуждения к труду (наряду с мерами убеждения), а также по обеспечению ответственности работников не только за результаты труда, но и за результаты осуществления проявленной ими инициативы;

либеральный стиль руководства до последнего времени был характерен только для научных и научно-исследовательских учреждений, в которых руководитель организации, в принципе, не мог быть в совершенстве разбираться в особенностях проектов, разрабатываемых отдельными структурными подразделениями. При таком стиле большая самостоятельность предоставляется не только руководителям нижестоящих уровней, но и непосредственным исполнителям. Руководитель предприятия определяет только общие направления развития деятельности. Оценка количества и качества работы при либеральном стиле управления производится, как правило, по конечным результатам. В последнее время - с развитием рыночных отношений - либеральный стиль управления все шире применяется и в сферах материального производства (включая сельское хозяйство).

Наряду с перечисленными на практике довольно часто используется интегрированный стиль руководства, объединяющий достоинства авторитарного, демократического и либерального стилей.

На Западе существует несколько иной перечень стилей управления.

Для определения типа менеджера американские психологи Р. Блэйк и Д. Моутон составили матрицу типов руководителей, на основании которой можно определить стили руководства:

отношение к работе

9
8
7
6
5
4
3									_{отношение к}
2									_{людям (рабочим}
1	2	3	4	5	6	7	8	9	и служащим)

Диктатор (9,1). Стиль управления, полностью ориентирован на производство и уделяющий мало внимания людям. Это жесткий курс администратора. Работа в таких условиях не приносит удовлетворения. Каждый пытается уйти из подчинения.
Демократ (1,9). Производительность труда у такого менеджера стоит на последнем месте. Принцип: “Надо быть всегда самим собой”. Работнику обстановка нравится, но польза небольшая, весь пыл – в дебаты.
Пессимист (1,1). Девиз “Не вмешиваться в ход событий”. Случайные люди, назначенные кем-то.
Организатор (9,9). Самый продуктивный тип, учитывающий нужды производства, а также людей. Важнейшая характеристика – устремленность к инновациям, нацеленность на развитие организации. Предприятие при таком менеджере процветает. Но такое практически не реально.
Манипулятор (5,5). Менеджера этого типа удовлетворяет средняя производительность. Девиз: “Не хватать звезд с неба”. Манипулирование людьми.

6.3. Групповая динамика и разрешение конфликтов

В процессе управления любой коллектив формируется под воздействием внешних (объективных) и внутренних (субъективных) условий. К внешним условиям относятся материально-технические ресурсы коллектива, задачи, стоящие перед ним, окружение и система взаимоотношений с другими коллективами. К внутренним условиям относятся состав коллектива, способности людей, особенности характера, стиль руководства, используемый на предприятии, взаимоотношения в коллективе, его морально-психологический климат.

При формировании коллектива должны быть учтены интересы и характеры людей, психологическая совместимость членов коллектива, наличие общих целей и задач. Кроме того необходимо учитывать возрастную и половую структуру коллектива. Задача менеджера - определить наиболее рациональную структуру, исходя из поставленных задач и психологических особенностей отдельных членов коллектива.

На сельскохозяйственном предприятии представлены все основные демографические категории населения. Кроме того, структуру сельскохозяйственного коллектива составляют социально-профессиональные категории общества. Соответствующие группы на сельскохозяйственных предприятиях могут создаваться профсоюзами и общественными организациями.

Различают следующие виды групп работников:

макрогруппы - социальные группы сельскохозяйственного предприятия, являющиеся продолжением более общих социальных групп, существующих в масштабе государства. Члены таких социальных групп объединяются по общности какого-либо признака. Эти группы, как правило не являются производственными коллективами. Члены таких групп могут не поддерживать прямых связей и даже не знать друг друга;

микрогруппы - социальные группы сельскохозяйственного предприятия, основная особенность которых состоит в том, что все члены группы поддерживают тесные взаимосвязи друг с другом.

Существуют две основных разновидности микрогрупп:

административные группы - первичные подразделения предприятия, формируемые как целевые группы, предназначенные для выполнения определенных задач. Взаимодействия работников в таких группах регламентируются положениями, инструкциями и т.п. распорядительно-нормативными документами. То есть такие микрогруппы максимально формализованы. Поэтому часто применяется другое название административных групп - формальные группы, а взаимоотношения между членами таких групп - формальными отношениями;

неформальные (неофициальные) группы образуются в сфере личных взаимоотношений и, как правило, не имеют отношения к решению производственных задач. Причины образования неформальных групп исключительно психологические. Люди объединяются в группы по возрастному, социальному или половому признаку. При этом необходимым условием является наличие приязненных отношений между членами групп. Неформальные группы позволяют с максимальной эффективностью применять методы коллективного стимулирования, социально-психологические методы управления. Чаще всего неформальные группы благоприятно влияют на производственный процесс. Однако имеют место случаи, когда в таких группах выделяется неформальный лидер, под влиянием которого члены группы могут временно отвлекаться от производственного процесса на выполнение функций, не связанных с производством.

С этой точки зрения представляется интересной классификация неформальных групп на:

открытые или положительно ориентированные и закрытые или отрицательно направленные по отношению к интересам производства и коллектива;

пассивные и активные по привлечению новых членов;

неустойчивые и устойчивые по длительности существования;

влиятельные и не пользующиеся влиянием в коллективе.

Для нормальной работы формальной группы необходимо, чтобы неформальные группы, входящие в их состав, взаимодействовали непротиворечиво. В том случае, если непротиворечивость взаимодействия не соблюдается, это может стать причиной конфликтных ситуаций.

Возникшие конфликты необходимо разрешать в минимально возможные сроки. При этом, по возможности должны быть выявлены, проанализированы и устранены причины конфликтов.

Существует два основных метода по разрешению конфликтов:

педагогический (убеждение участников конфликта);

административный (изменение состава коллектива).

Административные методы разрешения конфликтов должны применяться только в крайних случаях, когда все прочие меры воздействия использованы.

6.4. Качество и эффективность управления

Качество и эффективность управления оценивается посредством использования соответствующих критериев. Проблема состоит в том, что в настоящее время методика оценки должным образом не проработана. Эта проблема обусловлена общими трудностями оценки продукции интеллектуального труда, который составляет существенную часть деятельности менеджера. Некоторые позитивные изменения в производственном процессе и, особенно, во взаимоотношениях участников этого процесса, вообще не подлежат оценке или могут быть оценены весьма приблизительно. Например, улучшение морально-психологического климата в трудовом коллективе, можно оценить по росту производительности труда. Однако при этом никто не возьмется с достаточной степенью точности определить, за счет каких факторов в какой степени повысилась производительность труда. Кроме того, нельзя утверждать, только ли деятельность менеджера повлияла на морально-психологический климат (и опосредованно - на производительность труда), или действовали еще какие-то факторы, в том числе, и не зависящие от деятельности органа управления.

Поэтому оцениваться может только экономическая эффективность принятых управленческих решений в случае их осуществления и при условии изменения каких-либо финансово-экономических показателей деятельности предприятия.

Для оценки применяются следующие критерии:

Общий (глобальный) критерий - экономический эффект от осуществления принятого управленческого решения. Методика определения экономической эффективности изложена в параграфе 4.1 данной книги.
Локальные экономические критерии - снижение трудоемкости производства единицы продукции; сокращение оборотных средств; снижение издержек производства и, как следствие, уменьшение себестоимости единицы продукции; увеличение выпуска продукции
Обобщающие критерии: повышение рентабельности предприятия; повышение рентабельности продукции; увеличение фондоотдачи и фондовооруженности;
Качественные критерии - улучшение условий труда персонала (в том числе механизация и автоматизация ручных работ); сокращение производственного цикла; повышение качества продукции; сокращение текучести кадров.

Кроме того, для оценки эффективности управленческого труда может применяться система коэффициентов, которые подразделяются на три группы однородных показателей:

первая группа отражает изменение уровня организации труда - коэффициент разделения труда; коэффициент рациональности приемов труда; коэффициент организации рабочих мест; коэффициент условий труда; коэффициент использования квалификации работников;

вторая группа коэффициентов характеризует изменения уровня организации производства - коэффициент специализации производства; коэффициент использования орудий труда и т.п.;

третья группа коэффициентов отражает изменения уровня организации управления производством - коэффициент ритмичности производства; коэффициент качества выполнения управленческих функций; коэффициент оперативности управления; коэффициент стабильности кадров; коэффициент оснащенности управленческого труда средствами вычислительной и оргтехники; коэффициент подготовки и повышения квалификации кадров; коэффициент разделения труда в аппарате управления; коэффициент рациональности системы и методов работы.

Оценка эффективности труда руководителя может быть произведена при помощи интегрального коэффициента, исчисленного, как среднегеометрическое пяти основных коэффициентов:

₅ _____________________

Этр = \/ К₁ х К₂ х К₃ х К₄ х К₅

где:

К₁ - коэффициент изменения объемов реализации сельскохозяйственной продукции

К_{2 -} коэффициент изменения основного качественного показателя (себестоимости продукции, производительности труда, рентабельности производства или рентабельности продукции);

К₃ - общий коэффициент изменения уровня организации труда, производства и управления, определяемый как отношение фактического уровня к достигнутому;

К₄ - коэффициент выполнения руководителем управленческих функций

К₅ - коэффициент соблюдения нормы управляемости.

При оценке качества и эффективности индивидуального труда специалистов следует исходить из объема, полноты, качества и оперативности выполнения возложенных на них функций.

Кроме того качество работы специалиста может оцениваться такими показателями, как удельный вес разрабатываемых им оптимальных решений в общем числе решений, использование при подготовке решений научных рекомендаций и передового опыта; сдача работ с первого предъявления.

6.5. Система информационного обеспечения управления

Информация - это совокупность различных сообщений об изменениях, происходящих в системе и окружающей ее среде.

Так как процесс выработки управленческих решений предполагает сбор и обработку различной информации и ее анализ, то можно сказать, что информация является основой управленческого процесса. Посредством информации осуществляются циклически повторяющиеся стадии процесса управления - получение и переработка сведений о состоянии управляемого объекта и передачи управляющих команд этому объекту. Следовательно, посредством информации реализуется взаимосвязь между органом управления и объектом управления или между различными уровнями управляющей системы.

Информация может быть как внешней (указания вышестоящих органов управления, требования документов системы законодательного и нормативного регулирования, сведения о состоянии развития науки и техники и т.п.), так и внутренней (сведения о ходе производственного процесса, о состоянии оборудования, о соблюдении технологии, о результатах деятельности отдельных участков и предприятия в целом).

Кроме того, информация может быть классифицирована по характеру содержащихся в ней сведений на распорядительную (поступающую от вышестоящих органов управления в виде сформулированных целей и задач, нормативов и т.п.) и осведомительную (внутреннюю) информацию.

Для целей управления вся информация может быть сгруппирована по следующим признакам:

по источнику возникновения: на первичную и производную

по способу фиксирования: на устную и документированную;

по способу выражения: на текстовую, цифровую, смешанную;

по характеру фиксации данных: на фиксируемую и нефиксируемую;

по направлению движения: на исходящую и нисходящую;

по степени стабильности: на условно-постоянную и условно-переменную;

по назначению в процессе управления: на распорядительную, отчетную, учетную, контрольную;

по принадлежности к функциям управления: на финансовую, экономическую, техническую, конструкторскую, оперативно-производственную;

по степени определенности: на детерминированную и стохастическую;

по видам преобразования: на стратегическую, текущую и оперативную.

Все виды информации, используемой в процессе управления составляют информационную систему, которая представляет собой организационно оформленную совокупность информационных потоков, документов, каналов связи, технических средств, обеспечивающих взаимосвязь между элементами системы.

В зависимости от объемов обрабатываемой информации, а также приемов и методов обработки, все информационные системы делятся на:

простые - в которых сравнительно небольшие объемы однородной информации обрабатываются вручную или с использованием простейших приспособлений;

смешанные - в которых сбор информации осуществляется вручную, а обработка - с использованием средств вычислительной техники;

информационно-справочные - выдающие информацию о состоянии управляемого объекта;

экспертные системы - в которых автоматизирована не только обработка информации, но выработка простейших рекомендаций, используемых при выработке управленческих решений.

Для обеспечения процесса управления необходимой информацией, на предприятии организуются следующие виды учета:

бухгалтерский учет - система сбора и обобщения финансовых показателей деятельности предприятия. Оценка данных бухгалтерского учета производится, как правило, по окончании очередного отчетного периода (месяца, года, квартала);

статистический учет - система сбора и обобщения количественных, стоимостных, технических и иных аналогичных показателей, характеризующих обеспеченность предприятия отдельными видами ресурсов и их состояние. В силу большого объема показателей статистической отчетности, периоды ее обобщения несколько больше, чем периоды обобщения бухгалтерской информации (квартал или год);

оперативный учет - система сбора и обобщения показателей о текущем состоянии управляемой системы. Срок представления оперативной информации органу управления должны быть предельно минимальными (по некоторым видам информации - ежедневно, еженедельно, подекадно). Анализ данных оперативного учета позволяет своевременно реагировать на изменения в состоянии объекта управления - усиливать положительные тенденции и нивелировать негативные.

6.6. Инновационный потенциал менеджмента

Все многообразие управленческих решений, направленных на повышение эффективности производства, можно разделить на две большие группы:

мероприятия, направленные на улучшение существующих технологических и управленческих систем (включая частичную замену устаревшего или изношенного оборудования);

инновации - то есть полная замена существующих технических, технологических и управленческих систем на новые, более эффективные.

Профессиональные менеджеры, привлекаемые со стороны обладают более значительным инновационным потенциалом, так как они не отягощены знанием традиционно устоявшихся на данном предприятии систем производственных отношений, приемов и методов принятия управленческих решений.

Для осуществления инноваций необходимо выполнение следующих условий:

наличие у менеджера глубоких знаний по изучаемому предмету - преимуществ предлагаемой системы по сравнению с действующей;

наличие у предприятия необходимых ресурсов (трудовых, материальных, а, главное, финансовых);

психологическая готовность руководства предприятия к кардинальным изменениям техники, технологии или производственных отношений;

готовность (профессиональная и психологическая) исполнителей к работе в новых условиях.

При осуществлении инноваций следует учитывать влияние следующих негативных факторов:

отсутствие надежной информации о действиях конкурентов. Если конкурирующее предприятие, выпускающее аналогичную продукцию и действующее на том же сегменте рынка, приступило к осуществлению инноваций, аналогичных предлагаемым, необходим поиск новых решений;

недостаток информации об эффективности новой техники или технологии. Учитывая то обстоятельство, что инновации связаны с весьма существенными материальными затратами, следует констатировать, что недостаток подобной информации может повлечь резкое ухудшение финансового состояния предприятия вплоть до его банкротства (в том случае, когда будет выбрана техника или технология по эффективности не превосходящая имеющуюся);

моральное старение инноваций. То есть при разработке инновационных мероприятий следует учитывать период их осуществления, срок начала эксплуатации новой техники или технологии, а также, оценить возможность появления в течение этого периода более новых и совершенных образцов техники или технологии. Для этого менеджер должен не только обладать сведениями о наличии новой техники на рынке, но и о состоянии разработок в данной области;

повышение эксплуатационных затрат при осуществлении инноваций. Весьма вероятна ситуация, когда внедрение новой техники ведет к увеличению затрат по ее обслуживанию и эксплуатации - например, повышенный расход энергоресурсов, необходимость увеличения обслуживающего персонала и т.п.. Для этого при оценке эффективности инноваций следует рассчитывать приведенные затраты;

нарушение условий договоров с поставщиками новой техники, транспортными, монтажными и обслуживающими организациями. В целях предотвращения влияния этого фактора менеджер должен участвовать в разработке проектов договоров, а также в выборе контрагентов по перечисленным видам хозяйственных отношений;

неподготовленность персонала. Выше уже говорилось, что профессиональная готовность персонала является одним из обязательных условий осуществления инноваций. Следовательно, при определении затрат и сроков внедрения новой техники должны быть учтены расходы по переквалификации персонала, а также сроки проведения такой переквалификации.

При умелом и профессиональном подходе негативные факторы могут быть устранены.

6.7. Профессионализация менеджмента

Углубление рыночных преобразований, совершенствование законодательной и нормативной базы, усложнение управленческих процессов, увеличение факторов, влияющих на состояние предприятия, постоянно ужесточает требования, предъявляемые к органам управления и к менеджерам.

Выше мы неоднократно отмечали, что управленческие решения, принимаемые интуитивно, на основе опыта производственной и управленческой деятельности и некоторого объема неспециальных знаний, в значительном количестве случаев могут быть неэффективными, или в принципе неверными. Это обусловлено тем, что опыт непрофессиональных менеджеров получен в дорыночный или переходный период, в которых действовали иные экономические законы и факторы, влияющие на эффективность производства, а объем знаний в сферах, слабо связанных со сферой менеджмента, как правило, недостаточен для организации рационального управленческого процесса.

Перечисленные обстоятельства обуславливают необходимость профессионализации менеджмента.

Для достижения этой цели необходимо выполнение, как минимум, следующих условий:

включение менеджмента, как учебной дисциплины в учебные программы государственных и негосударственных образовательных учреждений. В настоящее время (конец 2000 года) это условие можно считать выполненным. Более того, Министерством образования РФ разработан и утвержден образовательный стандарт по дисциплине «Менеджмент» (в соответствии с которым, кстати, написан и этот учебник);

создание системы повышения квалификации и переподготовки менеджеров. Этот процесс пока находится в стадии становления и развития. По меньшей мере, государственная программа, которая предусматривала бы создание такой системы, пока отсутствует;

обеспечение условий для самообразования менеджеров (самостоятельного повышения уровня профессионализма). Данное условие предполагает разработку учебных пособий по менеджменту, наличие публикаций, раскрывающих новейшие достижения в науке управления, в периодической печати, обеспечение доступа менеджеров к необходимой (в том числе статистической) информации.

Кроме того, по нашему мнению, целесообразно ввести обязательную аттестацию профессиональных менеджеров (по примеру аттестации профессиональных бухгалтеров), а также лицензирование их деятельности (это относится к менеджерам, работающим по договорам гражданско-правового подряда, а не входящих в штат предприятий).

Как бы то ни было, достижение наиболее высоких результатов при минимальных затратах, возможно только посредством разработки и осуществления управленческих решений на профессиональной основе. Следовательно, в ближайшей перспективе следует ожидать дальнейшее повышение роли профессиональных менеджеров в управленческих процессах, а также увеличение спроса на профессиональных менеджеров на рынках труда.

Контрольные вопросы:

Что вкладывается в понятие «менеджер» в отечественной практике управления
Назовите основные качества менеджера
Какие факторы и как влияют на работу менеджера
Назовите и охарактеризуйте основные стили управления
Каким образом можно оценить эффективность работы руководителя?
Какие факторы учитываются при оценке работы специалистов (исполнителей)?
По каким признакам может быть сгруппирована управленческая информация?
Какие виды учета организуются на предприятии?
Какие условия обязательны для осуществления инноваций?
Какие обстоятельства обуславливают необходимость профессионализации менеджмента?

Тесты:

Не относится к обязательным качествам менеджера:

а) широта взглядов

б) самолюбие

в) справедливость

г) целеустремленность

В рыночных условиях наиболее приемлем стиль управления:

а) демократический

б) либеральный

в) интегрированный

г) стиль руководства выбирается в зависимости от организационной структуры предприятия и задач, стоящих перед коллективом

Интегральный коэффициент, по которому оценивается деятельность руководителя рассчитывается на основе:

а) среднеарифметического частных коэффициентов;

б) среднегармонического частных коэффициентов;

в) среднегеометрического частных коэффициентов;

Для оценки изменений в производственном процессе исследуются данные:

а) оперативного учета

б) бухгалтерского учета

в) всех видов учета

г) статистического учета

Blog