А. В. Менеджерский кодекс менеджерский кодекс
| Вид материала | Кодекс |
- Предварительная концепция законодательных изменений. Разработка в рамках доклада, 28.14kb.
- Изменения в Гражданский кодекс, Хозяйственный процессуальный кодекс, Налоговый кодекс, 297.29kb.
- Курсовая работа (Практическая часть) "менеджерский анализ фирмы", 25.7kb.
- Международной Торговой Палаты (кодекс мтп) Введение Настоящая редакция Международного, 510.12kb.
- План: Поняття та місце в системі права України. Функції цивільного права, 692.25kb.
- Новый Таможенный кодекс Российской Федерации, 931.71kb.
- Кодекс корпоративной этики ао «нак «Казатомпром» Назначение Настоящий Кодекс корпоративной, 261.33kb.
- В кодекс Республики Казахстан «О налогах и других обязательных платежах в бюджет» (далее, 27.11kb.
- Конституции Российской Федерации. Положения действующего Водного кодекс, 352.78kb.
- Предварительного расследования по новому французскому уголовно-процессуальному кодексу, 206.39kb.
1.Управленческое поле и информационный контроль
Ситуации, связанные с управлением, не игра, и управлять с черной повязкой на глазах опасно. А если вдруг Вы не согласны, и неопределенность ситуации кажется Вам привлекательной, будьте откровенны перед собой - может, за этим скрывается “страусиная” тактика выживания или подогреваемая нежеланием трудиться надежда на “авось пронесет”?
Вряд ли стоит утверждать, что наведение порядка - слишком приятное занятие. А формализация управленческих дел - это и есть наведение порядка в управлении. И отнестись к этому следует с такой же серьезностью, засучив рукава и забыв про лень. В отличие от уборщицы руководителю приходится прикладывать к этому еще и интеллектуальные усилия. А значит - нужно постоянно изучать и корректировать все объективные обстоятельства. Именно формализация управленческого поля - это возможность руководителя упорядочивать имеющиеся потоки информации, или - иными словами - осуществлять информационный контроль.
1.1.Фиксация деловых договоренностей с подчиненным.
Фиксируя деловые договоренности, Вы формируете профессиональный облик подчиненного и обозначаете сферу его деятельности.
На первый взгляд, все и так ясно. Подчиненному все сказано о том, что он должен делать. В принципе, можно сказать еще раз. Можно все время говорить по чуть-чуть. Но как Вы поступите, когда подчиненный, искренне глядя Вам в глаза, скажет, что “ничего подобного” Вы ему не говорили? У Вас есть выбор:
- искать правду, тратя время и силы в поисках аргументов,
- назвать подчиненного тем-то и тем-то,
- молча терпеть неудачу,
- в конце концов, подумать о другом исполнителе или уйти
с руководящей работы.
Но есть еще возможность “ткнуть пальцем в бумажку”, если таковая была заранее написана. Лучше слыть сухим формалистом, чем быть “слабым” управляющим.
Чтобы начать игру в шахматы, следует сначала достать шахматную доску и расставить на ней фигуры.
1.2.Постановка задач и выработка нормативов
для подчиненного.
Недостаточно сформировать у подчиненного представление о его профессиональной деятельности, важно также обозначить критерии оценки его успешности.
Чтобы подчиненный не склонялся к “изображению бурной деятельности”, а приносил реальную пользу фирме, необходимо поставить конкретные задачи и выработать реальные нормативы по ним. Через выработку нормативов можно реализовать принцип “разделяй и властвуй” в хорошем его значении. Задачи и нормативы позволяют создать обоснованные условия для сравнительной оценки успешности подчиненных, тем самым создавая предпосылки для возникновения необходимого уровня внутренней конкуренции. А не обозначив нужную высоту планки, невозможно оценить и высоту прыжка. Однако, задавая условия внутренней конкуренции, следите, чтобы не “загнать лошадь”. Слишком большие нормативы могут “задавить” подчиненного, вызвать ощущение “потогонной системы” и агрессивного прагматизма “плохих” руководителей.
Как Вы сможете оценить реальную успешность сотрудника.
1.3.Определение границ полномочий руководителя.
Необходимо выделить из общения с сотрудниками отношения “руководитель - подчиненный”.
Герои американских боевиков любят время от времени говорить: “Я считаю, что это твоя личная проблема”, подчеркивая тем самым, что они не претендуют на личное пространство другого. Следует очень четко представлять, какие из проблем - личное дело подчиненного, какие - должен решать его непосредственный руководитель, а какие - требуют вынесения на более высокий уровень.
Ваш подчиненный отличается от Вашего ребенка или от Вашего друга, и надо знать рамки контроля и вмешательство в его “личное пространство”.
1.4.Решение личных проблем подчиненных,
влияющих на качество их работы.
Интерес к личности подчиненного позволит Вам предугадывать возможные проблемы и решать их “на ранних стадиях”.
В интервью с директором совхоза-миллионера был задан вопрос: “Как Вы добились таких удивительных результатов?”. “Я считаю важным разбираться с личными проблемами моих подчиненных,” - ответил он, - “тогда производственные вопросы каждый будет способен отследить сам”. Так, в упрощенной форме, было обращено внимание на то, что контроль - это не только претензии постфактум по невыполненным задачам, но и своевременное выяснение причин трудностей их выполнения, которые во многих случаях выходят за рамки производственных вопросов. При контроле выполнения задач важно “связывать личное с деловым”: предсказывать личностные проблемы подчиненного, мешающие его успешной работе, и вести целенаправленную работу по их решению.
Следует сделать поправку на “человеческий фактор”, иначе Ваши ставки могут оказаться нереальными.
1.5.Обозначение открытых стратегических принципов и установок.
Четко выделенные приоритеты и принципы, а также создание условий для их осознания подчиненными увеличивает возможности управления.
Если Вас просят подержать тяжелый предмет или помахать рукой, но при этом не говорят - зачем, то у Вас может возникнуть обидное чувство, что Вас “нагло используют”. Подчиненный тоже может так думать, если ему не открывают никаких перспектив. Поэтому должен быть обозначен круг стратегических вопросов деятельности фирмы, по которым необходимо выработать принципы и установки для персонала.
Для того, чтобы подчиненные грамотно строили “свою игру”, необходимо, чтобы они знали и придерживались общих правил.