Понятие «мотивация» обычно употребляется в менеджменте в двух основных смысловых

Вид материала

Документы

Содержание 11. Теория постановки целей. 12. Теория равенства (справедливости). 13. Концепция партисипативного управления 14. Стратегическое управление. 16. Система стратегического управления. 17. Анализ сред: общий взгляд. 18.19. Внешняя среда: две разновидности. Анализ внешней среды. 20. Анализ внутренней среды.

Подобный материал:

• § Понятие «система», 121.57kb.
• История становления Российского государства, 65.46kb.
• Вопрос №7 Мотивация деятельности в менеджменте, 20.41kb.
• 3 Мотивация создания, продажи и покупки инноваций, 481.5kb.
• Учет амортизации основных средств понятие амортизации основных средств, 99.37kb.
• Понятие стратегии взято из военного лексикона, 188.81kb.
• Маркетинговая группа "Гранд Отель", 63.52kb.
• Вопросы к государственному экзамену Специальность «Менеджмент организации» очно-заочная, 51.21kb.
• Управляемая подсистема в менеджменте гостиничной ани­мации состоит из двух основных, 246.53kb.
• Лекция 14. Формы размножения. Митоз, 105.45kb.

11. Теория постановки целей.

Элементы теории постановки целей можно наблюдать в работах Тейлора. В 50-е годы нашего века ряд положений управления с помощью целей был выдвинут в трудах Дракера и Макгрегора при разработке теории управления с помощью целей. Однако ведущим разработчиком данной теории является Эдвин Лок, опубликовавший в 1968 году статью «О теории мотивирования и стимулирования целями». Значительный вклад в разработку этой теории внесли ьТ.Райен и Г.Латэм. Содержание теории постановки целей сводится к тому, что человек определяет для себя цели, кдостижению которых он стремиться, и, отталкиваясь от поставленных целей, осуществляет определенные действия, выполняет определенную работу. Достигнув намеченных результатов, он получает удовлетворение.

На цель и готовность человека затрачивать определенные усилия оказывает влияние четыре фактора: сложность цели, специфичность цели, приемлемость цели и приверженность цели. Кроме того, на удовлетворенность или неудовлетворенность человека результатами воздействуют внутренние по отношению к нему процессы (т.е. оценка человеком полученного результата с точки зрения соотнесения его с поставленной задачей) и внешние процессы (т.е. оценка окружающими результатов труда или исполнения (похвала коллег, продвижение по службе, повышение оплата, благодарность руководства и т.п.)

Теория постановки целей связана со многими трудностями при ее практической реализации. Прежде всего это вызвано тем, что люди, отличающиеся друг от друга по полу, возрасту, образованию, роду деятельности, имеют различную степень целевой ориентации. Люди с более низким уровнем образования имеют, как правило, более ясные и четкие цели, чем люди более образованные.

Теория постановки целей не дает однозначного ответа на вопрос, кто должен ставить цели (руководитель или группа). Участие человека в постановки цели дает ему определенную удовлетворенность, но при этом теория не дает ответа на вопрос, приводит ли это к повышению уровня и качества исполнения. При постановке целей как индивидами, так и группами возникает конкуренция между индивидами или между группами, что безусловно активизирует их деятельность. Но межгрупповая конкуренция может привести к ослаблению индивидуальной конкуренции. Теория не раскрывает путей, как сочетать индивидуальную постановку целей с групповой.

Теория постановки целей не дает однозначного ответа на вопрос, как производить стимулирование: по конечным результатам или за конкретно проделанную работу. Практическая деятельность организаций показывает, что необходимо комбинировать оба подхода к стимулированию применительно к индивидуальным характеристикам людей и сложившейся ситуации.


12. Теория равенства (справедливости).

Основателем теории равенства (справедливости) является Стейси Адамс, который на основе исследований, проведенных им в компании «Дженерал Электрик», сформулировал основные положения этой теории.

Содержание равенства (справедливости) сводится к следующему: в процессе осуществления трудовой деятельности человек постоянно сравнивает полученное вознаграждение с затраченными усилиями, а затем сопоставляет это ьс вознаграждением, полученными другими людьми. Если он видит, что это сравнение явно не в его пользу, то он чувствует несправедливость и напряжение, так как нет удовлетворения от выполненной работы. Он начинает работать менее интенсивно, затрачивая значительно меньше усилий. Если человек считает, что его труд справедливо вознаграждается, то он будет продолжать трудиться с прежними усилиями, или даже их увеличит.

Восприятие человеком равенства и неравенства носит субъективный характер, оценка справедливости относительна. Говоря о справедливости, человек часто не принимает во внимание такие персональные характеристики других, как уровень квалификации, продолжительность работы в организации, возраст, социальный статус.

Теория равенства не способствует повышению эффективности работы

организации, если общий уровень исполнения низок. Если же уровень исполнения организации высокий, то принцип равенства является важным мотивирующим фактором для успешной работы членов организации.

Адамс выделяет шесть возможных реакций человека на состояние

неравенства: при недостаточном вознаграждении человек снижает интенсивность и качество труда человек может потребовать увеличения вознаграждения за счет повышения оплаты труда, улучшения условий труда, продвижения по службе человек может разувериться в своих способностях и возможностях, считая, что раньше он их преувеличивал, т.е. что оплата соответствует его способностям человек может сделать попытку повлиять на организацию с целью снижения оплаты других лиц или на этих лиц, заставив их увеличить затрачиваемые усилия человек может изменить для себя объект сравнения, заменив лицо или группу лиц на более подходящие для него с точки зрения их способностей и личностных качеств человек может перейти в другое подразделение или же уйти из организации

Рассмотрение теории справедливости позволяет сделать вывод о том, что люди ориентируются на комплексную оценку вознаграждения, однако оплата труда играет в ней важную, но не определяющую роль. Поэтому задачей менеджеров является не только обеспечение равного, справедливого вознаграждение, но и получение сведений о том, считают ли работники таковым это вознаграждение.


13. Концепция партисипативного управления

Концепция партисипативного управления базируется на предпосылке, что если работник заинтересованно принимает участие во внутрифирменной деятельности и получает от своего труда удовлетворение, то он работает более производительно и качественно. Партисипативное управление открывает работнику частный доступ к принятию решений по управлению предприятием в виде разнообразных форм самоуправления и «кружков качества». Участие в управлении мотивирует человека к лучшему выполнению работы, что в итоге сказывается на производительности и качестве.
В передовых организациях, где имеются традиции и высока доля творческих, трудолюбивых и исполнительных работников, работающих в русле теории «Y», можно говорить о логичной связи между самоуправлением и мотивацией работника.
На предприятиях – банкротах, где велика доля отсталых работников, нарушающих трудовую дисциплину, работающих с браком и малопроизводительно, предположительно концепцию партисипативного управления ждет крах и более предпочтительна теория «X».


Партисипативное управление может быть реализовано на базе следующих предпосылок:
- работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять трудовую деятельность по выполнению планового задания (гибкий график работы, личный контроль качества, технология решения задач);
- работники привлекаются их непосредственным руководителем к принятию групповых решений по вопросам производства (проекты плановых заданий, использование ресурсов, формы оплаты труда)

- работникам дается право операционного контроля качества продукции и устанавливается личная или групповая ответственность за конечный результат (личное клеймо качества, бригадный контроль качества, сдача продукции с первого предъявления - работники принимают личное и групповое участие в инновационной, изобретательской рационализаторской деятельности с различными способами вознаграждения за внедрение инноваций;
- производственные и функциональные подразделения (участки, бригады, службы, отделы) создаются с учетом пожелания работников. Этим достигается возможность превращения неформальных групп в формальные подразделения.


Партисипативное управление позволяет связать мотивы, стимулы и потребности людей, работающих в группах, на основе разнообразных форм самоуправления трудовых коллективов. Работник реализует свои потребности самовыражения, признания и принадлежности к социальной группе известной пирамиды Маслоу, а организация достигает важнейших результатов – высокой производительности и качества.


14. Стратегическое управление.

Миссия, предназначение. Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц.

Объект концентрации внимания менеджмента. Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении.

Подход к управлению персоналом. Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия.

Критерий эффективности управления. Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения.

Обобщая рассмотренные особенности стратегического управления и приведенные определения, будем понимать стратегическое управление следующим образом.

Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

В послевоенные годы управление фирмами практически каждое десятилетие претерпевало существенные изменения. Изменялись условия ведения бизнеса, и перед фирмами вставала задача по-новому решать вопросы достижения целей, по-новому подходить к поиску средств выживания в конкурентной борьбе. И каждый раз понятие стратегичности управления фирмой обретало особый смысл, часто диаметрально противоположный тому, который вкладывался в него ранее.

Стратегичность управления 50-60-х гг. - это долгосрочное планирование производства продукции и освоения рынков. Примерно в это время долгосрочные планы попали в центр внимания при выработке стратегического поведения организации.

В 70-е гг. существенно изменился смысл стратегического выбора. Это уже не фиксация планов производства на долгосрочную перспективу, а выбор, касающийся того, в каком бизнесе находиться, решение по поводу того, что делать с тем бизнесом, который был успешен, но может потерять свою привлекательность вследствие изменения потребительских приоритетов.

В 80-е гг. динамизм внешней среды настолько усложнил задачу своевременной адаптации к тем изменениям, которые происходят во всех сферах общественной жизни, что создание потенциала изменения, способности фирмы должным образом отвечать на вызов со стороны окружения стало центром стратегичности поведения фирмы. Сначала стратегическое выполнение, а потом стратегическое управление окончательно свели понимание стратегического поведения фирмы к такому управлению организацией, при котором основой стратегических решений становится выбор относительно поведения фирмы в текущий момент, который при этом одновременно рассматривается и как начало будущего. Таким образом, решение определяется возникающими обстоятельствами, но в то же время оно подразумевает, что его выполнение должно не только дать ответ на вызов со стороны окружения, но и обеспечить возможность дальнейшей успешной реакции на изменения, которые произойдут в среде.


Вопрос 15. Сущность стратегического управления.

Термин "стратегическое управление" был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hat-ten (1972), Irwin (1974) и др. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Стратегическое управление - это, скорее, определенная философия или идеология бизнеса В случае стратегического управления в каждый данный момент

фиксируется, что организация должна делать в настоящее время,

чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того,

что окружение и условия жизни организации будут изменяться, т.е.

при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из

будущего в настоящее. Наряду с явными преимуществами стратегическое управление

имеет ряд недостатков

стратегическое управление в силу своей сущности HI

дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. У него нет описательной теории, требуются огромные усилия и большие затраты вре-

мени и ресурсов. резко усиливаются негативные последствия оши-

бок стратегического предвидения.

Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как "процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям". По Хиггенсу, "стратегическое управление - это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением" (Higgens, p. 3), Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление "как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации" (Pearce and Robinson, p. 6). Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от "обычного" управления.


16. Система стратегического управления.


Анализ среды обычно считается исходным процессом стратеги-

ческого управления, так как он обеспечивает базу для определения

миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позво-

ляющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ

среды предполагает изучение трех ее частей: 1) макроокружения;

2) непосредственного окружения; 3) внутренней среды.

Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких

компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулиро

вание и управление; политические процессы; природная среда и ре

сурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-

техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура

и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим ос-

новным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок

рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности

и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конку-

рентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволя-

ет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели орга-

низации.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

• организация управления;

• производство, включающее организационные, операционные и

технико-технологические характеристики, научные исследова-

ния и разработки;

• финансы фирмы;

• маркетинг;

• организационная культура.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из про-

цессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов,

каждый из которых требует большой и исключительно ответствен-

ной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии

фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл суще-

ствования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс опре-

деления долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического

управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Опре-

деление миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится

ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится.

этап анализаи выбора стратегии. С помощью специальных приемов ор-

ганизация определяет, как она будет достигать своих целей и реали-

зовывать свою миссию.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как

именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к

достижению поставленных целей.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически

последним процессом, осуществляемым в стратегическом управле-

нии. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь

между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями

организации.


17. Анализ сред: общий взгляд.

Любая организация находится и функционирует в среде. Внутренняя среда

организации заключа-

ет в себе тот потенциал, который дает возможность организации

функционировать, а следовательно, существовать и выживать в оп-

ределенном промежутке времени.

Внешняя среда является источником, питающим организацию

ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потен-

циала на должном уровне. Организация находится в состоянии по-

стоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе

возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезгранич-

ны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся

в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что

организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды.'

Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным

для организации последствиям. Задача стратегического управления

состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со сре-

дой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне,

необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей

возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и

провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углуб-

ленное представление как о внутренней среде организации, ее потен-

циале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее

развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внут-

ренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управ-

лением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возмож-

ности, которые организация должна учитывать при определении

своих целей и при их достижении.


18.19. Внешняя среда: две разновидности. Анализ внешней среды.

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как

совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: мак-

роокружения и непосредственного окружения.

Макроокруженне создает общие условия среды нахождения ор-

ганизации. степень влияния состояния макроокружения на различные

организации различна. Это связано как с различиями в сферах дея-

тельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциа-

ле организаций.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет

понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предпо-

лагает анализ таких характеристик, как величина валового нацио-

нального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процент-

ная ставка, производительность труда, нормы налогообложения,

платежный баланс, норма накопления и т.п.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение за-

конов и других нормативных актов, устанавливающих правовые

нормы и рамки отношений, дает организации возможность опре-

делить для себя допустимые границы действий во взаимоотноше-

ниях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаива-

ния своих интересов. Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государствонамерено проводить в жизнь свою политику.

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено

на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и

процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; сущест-

вующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми цен-

ности; демографические структуры общества, рост населения, уро-

вень образования, мобильность людей или готовность к перемене

места жительства и т.п.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно

увидеть те возможности, которые развитие науки и техники откры-

вает для производства новой продукции, для усовершенствования

производимой продукции и для модернизации технологии изготов-

ления и сбыта продукции.

Все компоненты макроокружения находятся

в состоянии сильного взаимовлияния.

Во-вторых, это то, что степень воздействия отдельных компонент

Макроокружения на различные организации различна. В частности,

степень влияния проявляется по-разному в зависимости от размера

организации, ее отраслевой принадлежности, территориального рас-

положения и т.п. Например, считается, что крупные организации

испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие.

Для того чтобы организация могла результативно изучать состо-

яние компонент макроокружения, должна быть создана специальная

система отслеживания внешней среды. как проведение специальных наблюдений, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Необходимо также вскрыть те тенденции, которые характерны для изменения состоянш отдельных важных факторов, и попытаться предсказать направлена развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозь могут ожидать организацию и какие возможности могут открытьо перед ней в будущем.

Изучение непосредственного окружения организации направле-

но на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которы-

ми организация находится в непосредственном взаимодействии. При

этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать сущест-

венное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем

самым она может активно участвовать в формировании дополни-

тельных возможностей и в предотвращении появления угроз ее даль-

нейшему существованию.

Анализ покупателей как компоненты непосредственого окруже-

ния организации в первую очередь имеет своей задачей составление

профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в дея-

тельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем,

полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурса-

ми, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы •

организации, себестоимость и качество производимого организа-

цией продукта.

Изучение конкурентов, направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы. Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке.

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его

потенциальные возможности в обеспечении организации необходи-

мыми для решения ею своих задач кадрами.

20. Анализ внутренней среды.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Она оказывает постоянное

и самое непосредственное воздействие на функционирование орга-

низации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из кото-

рых включает набор ключевых процессов и элементов организации,

состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те

возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез

внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие-

менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оцен

ка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание

отношений между работниками и т.п. Организационный срез включа-

ет в себя: коммуникационные процессы; организационные структу-

ры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответствен-

ности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изго-

товление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; об-

служивание технологического парка; осуществление исследований и

разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации ох-

ватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции

Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия про

движения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распре

деления. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с

обеспечением эффективного использования и движения денежны>

средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности i

обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможное

тей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организаци

онной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы

должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анали

за внутренней среды организации.


Значение стратегичного поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.


21. SWOT анализ

Состояние компании зависит от того, насколько успешно она способна реагировать на различные воздействия извне. Анализируя внешнюю ситуацию, необходимо выделять наиболее существенные на конкретный период времени факторы. Взаимосвязанное рассмотрение этих факторов с возможностями компании позволяет решать возникающие проблемы. При решении разного уровня задач необходимо также четко представлять, поддаются ли критические факторы контролю со стороны компании. Являются ли они внутренними или внешними, поддающимися изменениям усилиями компании или это внешние события, на которые компания влиять не в состоянии. Одним из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие компании можно назвать SWOT анализ (СВОТ анализ).

SWOT анализ является необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов. Данные, полученные в результате ситуационного анализа, служат базисными элементами при разработке стратегических целей и задач компании. Это настолько удобная универсальная методика, что она применима и в повседневной жизни. Неплохо провести «SWOT самоанализ», для того, чтобы понять, куда двигаться дальше в карьерном развитии. Перед собеседованием при приеме на работу ситуационный анализ поможет реально оценить свои силы и возможности, четко определиться на какие моменты Вам нужно будет акцентировать внимание, а что постараться оставить за кадром. Он поможет просчитать некоторые «каверзные вопросы» интервьюера и подготовится к логическому обоснование своих ответов. Даже во многих житейских проблемах освоенная простая методика поможет найти правильное адекватное ситуации решение. Аббревиатура SWOT означает:

Strengths - сильные стороныWeakness - слабые стороныOpportunities- возможности Threats - угрозы

Иначе говоря, SWOT анализ – это анализ сильных и слабых сторон организации и возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению организации. По результатам ситуационного анализа можно оценить, обладает ли компания внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние недостатки требуют скорейшего устранения.

Пocлe тoгo, кaк cocтaвлeн кoнкpeтный cпиcoк cильныx и cлaбыx cтopoн opгaнизaции, a тaкжe yгpoз и вoзмoжнocтeй, нacтyпaeт этaп ycтaнoвлeния cвязeй мeждy ними. Для ycтaнoвлeния этиx cвязeй cocтaвляeтcя мaтpицa SWOT, кoтopaя имeeт cлeдyющий вид.

Слeвa выдeляютcя двa paздeлa (cильныe cтopoны, cлaбыe cтopoны), в кoтopыe cooтвeтcтвeннo внocятcя вce выявлeнныe нa пepвoм этaпe cильныe и cлaбыe cтopoны opгaнизaции. В вepxнeй чacти мaтpицы тaкжe выдeляютcя двa paздeлa (вoзмoжнocти и yгpoзы), в кoтopыe внocятcя вce выявлeнныe вoзмoжнocти и yгpoзы. Нa пepeceчeнии paздeлoв oбpaзyeтcя чeтыpe пoля. Нa кaждoм из дaнныx пoлeй иccлeдoвaтeль дoлжeн paccмoтpeть вce вoзмoжныe пapныe кoмбинaции и выдeлить тe, кoтopыe дoлжны быть yчтeны пpи paзpaбoткe cтpaтeгии пoвeдeния opгaнизaции. В oтнoшeнии тex пap, кoтopыe были выбpaны c пoля "СИВ", cлeдyeт paзpaбaтывaть cтpaтeгию пo иcпoльзoвaнию cильныx cтopoн opгaнизaции для тoгo, чтoбы пoлyчить oтдaчy oт вoзмoжнocтeй, кoтopыe пoявилиcь вo внeшнeй cpeдe. Для тex пap, кoтopыe oкaзaлиcь нa пoлe "СЛВ", cтpaтeгия дoлжнa быть пocтpoeнa тaким oбpaзoм, чтoбы зa cчeт пoявившиxcя вoзмoжнocтeй пoпытaтьcя пpeoдoлeть имeющиecя в opгaнизaции cлaбocти. Еcли пapa нaxoдитcя нa пoлe "СИУ", тo cтpaтeгия дoлжнa пpeдпoлaгaть иcпoльзoвaниe cилы opгaнизaции для ycтpaнeния yгpoз. Нaкoнeц, для пap, нaxoдящиxcя нa пoлe "СЛУ", opгaнизaция дoлжнa выpaбaтывaть тaкyю cтpaтeгию, кoтopaя пoзвoлилa бы eй кaк избaвитьcя oт cлaбocти, тaк и пoпытaтьcя пpeдoтвpaтить нaвиcшyю нaд нeй yгpoзy. Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и уг-

розы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользо

ванная возможность может стать угрозой, если ее использует конку-

рент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать

у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если

конкуренты ке устранили эту же угрозу.