Книги, научные публикации
Pages: | 1 | 2 | 3 | 4 | Подготовлено при финансовом содействии Национального фонда подготовки финансовых и управленческих кадров The Shorter МВА A Practical Approach to Business Skills Barrie Pearson Neil Thomas ...
-- [ Страница 3 ] --Однако эффективный работник это нечто В чем тут различие? В одних компаниях большее, чем просто квалифицированный кто-то наверху придумывает порядок или прон вентиль, открываемый и закрываемый нан цедуру этого мероприятия, рассылает его по чальником. Он сверяет и развивает свои навын подразделениям и заявляет: С первого числа ки в соответствии с требованиями, предъявлян следующего месяца будет проводиться перен емыми работой.
аттестация. В других компаниях формы и Как все саморегулируемые и самоконтрон методы оценки трудового вклада работников лируемые системы, руководитель и работник разрабатывают с их участием. Выявляются и нуждаются в четких целях и обратной связи, тщательно обсуждаются возможные страхи и чтобы работать успешно. Они могут взаимон опасения, а сами методы переаттестации подн действовать непрерывно, но иногда просто пон вергаются регулярному пересмотру. Но главн лезно взять тайм-аут от рутинных дел, чтон ное, все понимают цель этой работы: дать возн бы уточнить цели и обеспечить друг друга обн можность каждому сотруднику и его руковон ратной связью.
дителю увидеть и оценить, насколько они сон В процессе переаттестации следует расн ответствуют современным и будущим пон смотреть вопросы, типа:
требностям бизнеса.
Х Что я делаю правильно? Х Что я делаю неправильно? 2. Зачем это делать?
Х Как можно делать это лучше? Эффективность работы людей в компании зан Х Нужно ли мне измениться? висит от двух параллельных процессов:
Х Чем вы можете мне помочь? Х обеспечения соответствия работников (в Ответы должны базироваться на фактах, инан плане квалификации, знаний и интересов) че от них будет мало пользы. Поэтому проверн служебным обязанностям, как текущим, так и ожидаемым в перспективе;
ку целесообразно сосредоточить на выполнен нии работником служебных обязанностей, а не Х развития трудовой деятельности в его личных качествах.
направлении ее большего соответствия квалификации и интересам работников.
3. Цели Иногда эти процессы конфликтуют, однако Переаттестация может быть нацелена как на хороший руководитель в состоянии улаживать работника, так и на организацию.
подобные конфликты.
Значительная часть работы руководитен (1) Работник ля заключается в отслеживании, развитии и В ходе переаттестации можно решить широн поддержании равновесия в коллективе. Опытн кий спектр проблем отдельных сотрудников ные менеджеры делают это рутинно, в ходе при условии, что проделана нижеперечислен УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ГЛАВА ная работа, причем сам сотрудник участвовал Х обеспечить базу для сравнения в ней и в состоянии выполнить намеченное: работников;
Х сосредоточить внимание на основных Х работник поставлен в известность о том, вопросах и проблемах при подготовке к что организация проводит оценку его собеседованию.
деятельности;
Х проанализированы причины успехов и Во всех случаях собеседование является важн неудач;
нейшим этапом. Соблазнительно было бы дун Х разработаны планы и программы работы мать, что беседа за чашечкой кофе в столон на будущее;
вой компании представляет собой идеальную Х обсуждены планы и возможности форму этого мероприятия. Однако опыт покан служебного роста;
зывает, что в подобной обстановке обычно изн Х определены потребности в бегают трудных вопросов и разговор легко отн профессиональном обучении и клоняется от темы. Непринужденный, но сен согласованы его цели.
рьезный разговор гораздо полезнее и для рун (2) Организация ководителя, и для работника. Такое собеседон Одновременно может быть собрана информация, вание подчеркивает, что это работа, а не пон необходимая для нужд организации В частности:
стороннее занятие.
Х определена эффективность методов 5. Собеседование подбора кадров;
Однако проводить собеседования непросто. Это Х дана оценка программ профессионального требует определенных навыков, которым нужн развития;
но учиться и затем отрабатывать на практике.
Х проверена правильность прошлых Хорошее собеседование предполагает сотрудн решений о повышении в должности ничество и работу с обеих сторон. Ответственн Х выявлены одаренные работники;
ность за качественное рассмотрение вопросов Х проведено планирование трудовых ресурсов лежит не только на интервьюере. Поэтому нан и замещения освобождающихся должностей;
ставление для менеджеров по проведению сон Х разработаны бизнес-планы;
беседования целесообразно показать и интерн Х собрана информация для решений по вьюируемому. Вот несколько полезных совен заработной плате.
тов из него:
В долгосрочном плане организация заинтерен сована в хорошей информационной системе, Х обе стороны готовятся отдельно, охватывающей указанные направления.
анализируя то, что было сделано, и то, как они представляют себе эту работу в 4. Как это делать?
будущем;
Х относитесь к собеседованию как к Продуманные процедуры переаттестации мон совместному совещанию по решению гут помочь как руководителю, так и работнин проблем, а не перекрестному допросу;
ку решить две главные задачи:
МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ Х подготовьте схему или план вопросов, 6. Семь смертных грехов которые вы хотите обсудить;
Высказывания должны быть продуманными, Х подкрепляйте свои высказывания а сама манера разговора отработана на пракн фактами из собственной работы;
не тике. Ниже представлены некоторые типичн превращайте собеседование в состязание ные вербальные ошибки, допускаемые при сон мнений;
беседовании, и лекарства от них.
Х обсудите и придите к согласию в отношении того, что именно было сделано, Чем вы занимались? прежде чем переходить к оценке хорошо Руководителю следовало бы знать.
Ч плохо;
Х анализируйте как успехи, так и неудачи;
Я думаю, что вы лентяй.
Х не давайте скоропалительных обещаний, Ну и что? Это влияет на работу?
чтобы избежать обсуждения трудной темы;
Х время от времени представляйте себя на Конечно, вы взвалили это на меня.
месте собеседника, часто это помогает Готовьтесь, как следует.
решать проблемы;
Х продвигайтесь к разработке Те дела сделаны хорошо, поэтому оставим согласованного плана действий.
их. А вот это ужасно. Почему? Анализируйте успехи и неудачи.
Большая часть ответственности за успешн ное проведение собеседования лежит на рукон Может это и так, но вы не знаете, что... водителе, и здесь ему могут помочь следующие Не кройте козырями.
советы:
Вот и все. До следующего года можно расн Х объявите цель собеседования и получите слабиться.
согласие интервьюируемого;
Это неправильно. Проверки помогают повседн Х помните: интервьюируемый рассказывает невной работе, а не заменяют ее.
то, как он видит, поэтому выслушайте его;
Х не говорите, что ему следовало бы думать;
У меня вообще-то нет времени для этого.
он говорит вам то, что думает;
Чем вы заняты, если у вас нет времени на то, Х спросите о мнении собеседника и чтобы оценить работу и профессиональный рост выслушайте его, прежде чем высказывать ваших сотрудников? Видимо, они работают собственное;
неэффективно, а менеджеры плохо управляют.
Х поощряйте интервьюируемого вносить как можно больший вклад в решение проблем и разработку плана дальнейших действий.
Помните, что это его проблемы и планы, и вполне возможно, что он знает свою работу лучше вас.
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ГЛАВА Сигналы о том, что организация в опасности:
Х хронические проблемы трудовых 8.6. Человеческие ресурсы отношений;
Х не исчезает недовольство работников;
и ваша компания Х возрастающая/неравномерная текучесть кадров;
Х растущее число жалоб клиентов;
Представленные ниже контрольные вопросы Х нет гордости за свою организацию;
могут оказаться полезными при анализе дел в Х конфликты в руководстве;
вашей компании.
Х неудовлетворенность оплатой и Список вопросов не является исчерпыван условиями труда;
ющим и его следует рассматривать как оснон Х неясное распределение обязанностей;
ву. Используйте эти вопросы для пробужден Х нет четких критериев оценки работы;
ния мысли и стимулирования дискуссий, а не Х не придается значение качеству;
как самоцель. Они помогут вам понять ключен Х плохое послепродажное обслуживание;
вые кадровые проблемы организации.
Х репутация ненадежного поставщика;
Цель этой работыЧопределить, как прон Х низкие критерии и плохая практика думанный и планомерный подход к управлен подбора кадров;
нию персоналом может улучшить деятельн Х отсутствуют программы повышения ность компании.
квалификации менеджеров;
Х не проводится ознакомительное обучение 1. Стратегия бизнеса новых работников;
и управление персоналом Х не хватает работников основных Контрольный список специальностей;
панических настроений Х вражда между подразделениями.
2. Культура, организация, люди, системы (COPS-анализ) Культура Комментарии Х Отождествляют ли себя с организацией ваши сотрудники, и считают ли они, что луспех компании напрямую выгоден им?
Х Считают ли ваши сотрудники, что у них общие интересы с коллегами по работе и коллективом в целом? Можно ли назвать ваш коллектив сплоченным?
Х Распределяется ли работа в соответствии с опытом, а не должностью работников?
МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ Комментарии Х Поощряются ли откровенные высказывания работников о том, что они думают о компании?
Х Поощряет ж компания рационализаторские предложения и творчество персонала?
Х Есть ли у ваших сотрудников чувство личной ответственности за свою работу?
Х Во всех ли подразделениях делают упор на качество?
Организация Х Способствует ли структура компании эффективной работе?
Х Гибко ли реагирует организационная структура на изменение условий?
Х Не является ли структура чересчур громоздкой? Если да, то в каких секторах?
Х Четко ли обозначены функции и обязанности работников?
Х Свойственна ли структуре компании тенденция выталкивать проблемы наверх, а не решать их там, где они возникли?
Х Облегчают ли организационные процедуры и методы управления решение задач?
Х Стремитесь ли вы постоянно совершенствовать организационную структуру?
Люди Х Обладают ли сотрудники необходимой квалификацией, чтобы делать работу наиболее эффективным способом?
Х Понимают ли сотрудники свои функции и свою роль в общей работе компании?
Х Присуще ли сотрудникам стремление заботиться о клиентах?
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ГЛАВА Комментарии Х Выявляются ли одаренные работники и развиваются ли их способности с прицелом на будущее?
Х Поощряется ли хорошая работа персонала путем выражения признательности, обратной связи и т.п.?
Х Осведомлены ли сотрудники о стандартах работы, которых требует от них компания?
Системы Х Способствуют ли используемые системы (подбора кадров, их продвижения, планирования, управления, информации и контроля) эффективной работе персонала?
Х Согласованы ли эти системы между собой и с остальной деятельностью компании?
Х Имеется ли четкая система поощрений за эффективную работу в вашем подразделении?
Х Часто ли компания пересматривает системы работы с персоналом и обеспечивает их взаимодополнение?
Проанализируйте (1) Х Почему его работа (1) Каковы три главные проблемы в области неудовлетворительная?
трудовых ресурсов, с которыми сталкивается Х Какие факты позволяют вам ваша компания?
утверждать, что дела идут не так?
(а) Х Вы четко представляете себе, что (б) должен делать работник?
(в) (2) Х Может быть, лучше делать эту (2) Какие планы/действия вы предприниман работу каким-то иным способом?
ете, чтобы решить их? Х Можно ли изменить приемы работы?
Х Вам разрешат это сделать?
3. Выявление потребностей в обучении Х Что нужно сделать, чтобы изменить приемы работы?
Что делать, если работник вашего отдела, подн разделения или компании не выполняет рабон Если требуется внести изменения в характер ту, которую ему следовало бы делать? Вначан выполняемой работы, проанализируйте, с чем ле задайте себе несколько базовых вопросов: связана данная проблема:
МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ Х с выполняемой работой? Рассмотрим личные качества работника.
Х с личными качествами работника? (1) Х Способен ли он делать эту работу?
Х Какие физические и умственные Вначале рассмотрим выполняемую качества необходимы для этого?
работу.
(2) Х Работник когда-нибудь делал эту (1) Х Вознаграждает ли она трудовое работу хорошо?
усердие?
Х Не изменилось ли содержание работы?
Х Не считает ли работник, что Х Не разучился ли работник делать эту достижение желаемых результатов работу?
требует от него слишком больших Х Не требуется ли ему освежить усилий?
знания?
Х Какое удовлетворение (например, Х Есть ли обратная связь, льготы, престиж, свободное время) подсказывающая, как лучше получает работник в результате выполнять эту работу?
выполнения этой работы?
(3) Х Часто ли работнику приходится Х Не поощряете ли вы второстепенное и делать эту работу?
не упускаете ли из виду главное в Х Нужно ли ему больше практики?
поведении работника?
(4) Х Позитивно ли он относится к этой Х Не следует ли изменить систему работе и дальнейшему повышению поощрений?
квалификации в данном (2) Х Согласен и хочет ли работник пройти направлении?
курс обучения?
Х Не изменилось ли это отношение в Х Будет ли обучение способствовать его последнее время?
профессиональному росту?
Х Насколько полны ваши знания о Х Какой курс обучения вы потребностях и личной порекомендовали бы?
заинтересованности работника?
Х Что произойдет, если работник не После этого нужно определить:
пройдет переобучение?
Х Нет ли среди возможных вариантов решений (3) Х Что мешает повышению квалификации? таких, которые являются неприемлемыми Х Знает ли работник, чего от него ждут в или выходят за рамки имеющихся ресурсов?
смысле качества и результатов Х Какой вариант решения потребует работы? наибольших/наименьших усилий?
Х Не испытывает ли работник дефицита Х Какое решение скорее всего приведет к успеху?
времени или средств? Х К реализации какого решения мы лучше Х Что нужно изменить: требования, всего подготовлены?
предъявляемые к работе, или методы Х Стоит ли лигра свеч: сколько это будет ее выполнения? стоить и каковы выгоды в случае успеха?
ГЛАВА 9.1. Цель стратегий Конкурентоспособная 9.2. Сегменты рынка:
от акул до пираний 9.3. Издержки рыночная стратегия и доля рынка 9.4. Выручка и затраты:
оптимизация oпepaций 9,5. Стратегия:
формулирование, планирование и реализация 9.1. Цель стратегий КОНКУРЕНТОСПОСОБНАЯ РЫНОЧНАЯ СТРАТЕГИЯ ГЛАВА Х умение производить товар/предоставлять услугу лучше или дешевле конкурентов.
9.1. Цель стратегии Почему стратегия так важна? Потому что взан имодействие потребностей покупателей и конкурирующих между собой предложений и Успешная рыночная стратегия позволяет цен определяет:
компании не только продавать свои товары Х кто продает товар, или услуги, но также создавать новые продукн Х с какой прибылью.
ты и повышать рентабельность.
Чтобы достичь своих целей, компании Суть стратегии Ч определить области бизнен нужно прежде всего четко представлять себе, са, в которых компания может достичь конкун где она находится по отношению к покупатен рентного преимущества. Почему так важно лям и конкурентам.
обратить внимание на конкурентное преимун Само слово стратегия часто употреблян щество? Проблема не только в том, чтобы предн ют неправильно. Вот несколько примеров, пон лагать более качественные товары или услуги черпнутых из реальных деловых обсуждений.
либо устанавливать более низкие цены. Нужн Стратегия это не но удовлетворять потребности клиентов с тан Х план достижения 20-процентного роста кими издержками, которые, безусловно, обесн прибыли на акцию печат компании прибыль. Это звучит банальн Ч это побочный результат успешной но, однако часто упускается из виду.
стратегии;
Кроме того, необходимо создать струкн Х решение продать недостаточно турное конкурентное преимущество с целью эффективные активы или производства поддержания, индивидуального преимущества Ч это высвобождение ресурсов, позволян компании. Так, конкурентным преимуществом ющее реализовать стратегию в других ИБМ является ее широко разрекламированн областях;
ная способность решать любые проблемы, свян Х покупка компаний А, Б и В занные с компьютерами. Компания в состоян Ч приобретение компаний должно быть нии делать это потому, что она развернула результатом стратегии, а не наоборот.
эффективную сеть продажных и сервисных Приобретение и продажа компаний не явля центров, то есть создала структуру.
ются стратегией, хотя они и могут вытекать Для того чтобы определить те перспективн из хорошо продуманной стратегии.
ные области, в которых компания может сон Тогда что же такое стратегия? Стратен здать конкурентные преимущества, в наибольн гия это:
шей степени соответствующие потребностям покупателей, нужно:
Х выбор рынков и рыночных сегментов для своих товаров или услуг;
Х планировать с учетом конкуренции;
Х предложение таких товаров или услуг, Х анализировать не только то, что происходит которые необходимы покупателям;
на рынке, но и то, почему это происходит?
МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ Из этого перечня вы можете сделать полезные Проанализируйте по каждому конкретнон выводы. Например, недавнее исследование му товару, производимому вашей компанией:
покупательских предпочтений в отношении Х Какие факторы обеспечили рост продаж?
продукции контрольно-измерительной и инстн Х Что может произойти в будущем?
рументальной промышленности показало, что:
Обратимся к опыту Японии 1960-х годов, Х техническая поддержка имела очень которая успешно предугадала необходимость большое значение для крупных проектов, замены грузовых судов, построенных в 1940-х но была несущественной для малых;
годах и все еще эксплуатировавшихся в больн Х цена являлась важным критерием для шинстве промышленных стран. Японцы первын оптовых заказчиков малых проектов, но ми стали удовлетворять эту потребность рынка имела значительно меньшее значение для и на этой основе в последующем развернули еще их конечных пользователей;
более прибыльное производство нефтетанкеров.
Х быстрота поставки была критически Теперь выпишите в порядке важности важной для малых проектов и почти критерии, которыми руководствуются покупан несущественной для крупных.
тели, приобретая товар или услугу вашей комн При проведении исследования не забывайте:
пании, например:
(1) обеспечить, чтобы выборка была Х ассортимент, репрезентативной, то есть достоверно Х надежность, отражала структуру рынка;
Х цена, (2) выстраивать вопросы в Х обслуживание, последовательности, позволяющей Х технические особенности, выяснить, что в действительности Х стоимость запасных частей, думают ваши покупатели.
Х торговая марка.
Как, при огромном разнообразии потребн ностей и вкусов, предлагать на рынке товар/ 9.2. Сегменты рынка:
услугу более высокого качества, чем у конн курентов, и по более низким ценам? Ответ:
от акул до пираний взять на вооружение стратегию, ориентирон ванную на рыночную нишу. Создайте конн Иногда на рынке какого-то товара появляютн курентное преимущество в конкретном сегн ся различия в спросе, то есть единый рынок менте, иными словами, превратитесь в пиран делится на части Ч происходит его сегментан нью, а не акулу.
ция. Если у вас есть группа покупателей, спрос Существует несметное количество покун которых существенно отличается от других пательских потребностей. Создание новых сегн групп, то они образуют сегмент рынка. ментов рынка (обнаружение особых групп, от КОНКУРЕНТОСПОСОБНАЯ РЫНОЧНАЯ СТРАТЕГИЯ ГЛАВА личающихся потребностей) может стать прон 1 Цена 7 веркой вашей изобретательности. 5 Гарантия качества 10 б Вновь обратимся к основным критериям Что мы здесь наблюдаем? Конкурент выигрын ваших покупателей. Попробуйте разделить вает на рынке за счет лучшего показателя по свой рынок на два сегмента и проанализируйн ключевому критерию Ч цене.
те, как эти критерии будут различаться в кажн Первое правило стратегии: Знай своего дом из них.
противника. Недостаточно знать, чего хотят Например, производитель штативов для покупатели и какие качества вашего товара фотоаппаратов сегментирует свой рынок на или услуги для них особенно важны. Помимо профессиональный и любительский:
этого, вам необходимо знать все о конкурентах.
Рейтинг Профессионалы Если мы знаем:
1 Вес (1) чего хотят покупатели, 2 Технические характеристики (2) что предлагают конкуренты, 3 Качество/Надежность мы можем узнать 4 Ассортимент (3) какой конкурент/товар демонстрирует 5 Цена рост/снижение.
Рейтинг Любители Любые две позиции позволяют узнать третью.
4 Вес Важно постоянно изучать рейтинг основн 5 Технические характеристики ных покупательских критериев конкурента, 2 Ассортимент что позволяет прояснить:
3 Качество/Надежность 1 Цена Х его рыночную стратегию Х предпосылки роста или сокращения его Если производитель добьется небольшого веса доли рынка.
и хороших технических характеристик изден лия, то будет иметь успех на профессиональн Необходимо оценивать, как конкурент рен ном рынке, но не на любительском, где ключен агирует/действует в отношении различных выми факторами являются цена и доступность.
ключевых покупательских критериев: поставн Другой метод анализа конкуренции: сон ки, обслуживания, цены, качества, техничесн ставьте средневзвешенный список покупательсн кой поддержки, кредита, наличия запасных ких критериев (которые можно определить, прон частей и т.д.
ведя исследование рынка) и по каждому из них Сравнивая рейтинги конкурентов, можно проставьте оценку в баллах себе и конкуренту.
обнаружить, например, следующее.
Например, строительство домов:
Х Конкурент А ориентируется на Средневзвешенный критерий Мы Они продажу крупных партий товара.
4 Техническая спецификация 9 8 Ассортимент не слишком широк, но качество приемлемое. Выживает только 2 Поставки/Программа работ 9 за счет более низких цен.
3 Техническое обслуживание 8 МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ Х Конкурент Б проводит такую же Прежде всего надо решить, как вы хотин политику, как и известная компания те сегментировать данный рынок и какие крин Маркс и Спенсер (сеть универсальных терии будете при этом использовать. В завин магазинов). По всем критериям имеет симости от ситуации, можно применять как хорошие показатели, особенно по качеству очень простые показатели, так и более сложн товаров. Его магазины никак не назовешь ный набор параметров.
дешевыми, но они и не должны быть Типичными критериями являются:
таковыми, поскольку фирма имеет Х демографические:
солидную репутацию.
Ч возраст, Х Конкурент В ориентируется на самое Ч пол, высокое качество обслуживания и Ч род занятий, послепродажного сервиса. Он легко -доход, выигрывает у остальных компаний в Ч образование, данном секторе. Явное конкурентное Ч социальное положение;
преимущество в двух указанных областях.
Х особенности покупательского спроса:
Х Конкурент Г испытывает массу проблем.
Ч интенсивность потребления (не пользун (Если у вас еще есть его акции, продавайте ются, умеренно/активно используют), их поскорее!) Хватается за все, но нигде не Ч предпочтения (дешевизна, престиж), достигает хороших результатов.
Ч факторы, к которым рынок особенно чувствителен (качество, цена, обслужин Что делать, если важнейшим критерием вание и т.п.);
является цена, и здесь вас обошли?
Х географические:
Х Проанализируйте структуру затрат и Ч регион, ценообразование в вашей компании.
Ч плотность населения (город, сельская Х Если вы не можете сократить издержки местность);
(или считаете это нецелесообразным), то Х социальное поведение:
посмотрите, где можно поднять качество и Ч политическая ориентация (радикалы, повысить потребительную стоимость консерваторы, либералы), ваших товаров/услуг.
Ч активность (высокая, низкая), Ч амбиции (претенциозные, индиффен Это как раз та ситуация, где вы можете испын рентные), тать свою изобретательность в поиске нового Ч самостоятельность (зависимые, нен сегмента рынка, для которого цена не являетн зависимые).
ся ключевым фактором. Но имейте в виду, что атака на новый сегмент, очевидно, потребует Это лишь иллюстрация множества критерин дополнительной нагрузки на имеющиеся рен ев, которые можно использовать. Они могут сурсы: технические, производственные, рекн быть более важными или менее важными, одн ламные или сбытовые. Поэтому продумайте нако уже само размышление над тем, какие все хорошенько. параметры имеют значение, представляется КОНКУРЕНТОСПОСОБНАЯ РЫНОЧНАЯ СТРАТЕГИЯ ГЛАВА весьма ценным. Оно может привести к выявн сегментация может оказаться весьма лению нового сегмента рынка.
существенной.
Х Будьте последовательными в своем Х Вы сами решаете, какие критерии будете исследовании рынка, то есть в логике использовать;
они зависят от товара/рынка.
задаваемых вопросов.
Х По отдельным крупным параметрам Х Всегда добивайтесь репрезентативности (например, география спроса) может наблюдаться очень незначительная выборки.
сегментация или ее полное отсутствие, Х Перепроверяйте свои предположения путем тогда как по другим параметрам дальнейших исследований, например, (например, покупательские предпочтения) анализируя данные отдела сбыта.
В последние десятилетия было много написано о стратегии бизнеса в условия рыночной конкун ренции. Появились и получили развитие теории 9.3. Издержки и доля рынка доли рынка и жизненного цикла продукта. Суть классической теории состоит в следующем:
1. Кривая опыта Х увеличение доли рынка по сравнению с (The experience curve) конкурентами помогает создать Рисунок 18. Построение кривой опыта МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ преимущество масштабов, известное как Когда вы имеете дело с долей рынка, помните:
кривая опыта;
(1) важно очень четко представлять себе, о Х кривая опыта сокращает издержки;
каком именно рынке или рынках идет речь.
Х следовательно, доля рынка является (2) ключевыми словами являются: по ключом к увеличению прибыли.
сравнению с конкурентами, то есть ваш Иными словами, издержки являются объем продаж, издержки и цены являются функцией потенциального функцией кумулятивного объема продаж. Вын рынка с учетом возможностей сокая доля рынка может обеспечить низкие конкурентов.
издержки и высокую прибыль. Поэтому управн ление сбытом различных товаров должно быть 2. Товарный портфель дифференцированным в зависимости от их относительной доли рынка и темпов его расн Теория утверждает также, что следует дифн ширения. Это позволит достичь более высокой ференцированно управлять различными тован доли рынка каждого товара по сравнению с рами (особенно в плане инвестиций) в зависин конкурентами (см. рис. 18).
мости от:
Рисунок 19. Бостонская матрица КОНКУРЕНТОСПОСОБНАЯ РЫНОЧНАЯ СТРАТЕГИЯ ГЛАВА Х их относительной доли рынка, Х Не надо чрезмерно инвестировать в звезн Х темпов расширения рынка. ды. Вкладывайте ровно столько, сколько необходимо для поддержания роста продаж.
Из этой теории возникла знаменитая Бостонн Х Не перенапрягайте дойных коров до ская матрица (см. рис. 19), наглядно демонстн полного истощения, например, не давая им рирующая относительные позиции различных рекламной поддержки.
товарных групп в рамках компании. Она ввен Х Проблемы, подбрасываемые собаками и ла в оборот целый зверинец терминов: звезн вопросительными знаками (а иногда и ды, дойные коровы, собаки и вопросин дойными коровами), вполне могут быть тельные знаки.
разрешены при разработке стратегии новой сегментации рынка.
Х Звезды: значительная доля растущего рынка Ч вероятно, потребуются дальнейшие инвестиции.
3. Жизненный цикл товара Х Дойные коровы: доминирующее Жизненный цикл товара (см. рис. 20) представн положение на стабильном или ляет собой важнейший компонент традиционн сокращающемся рынке Ч необходимо ной стратегии бизнеса. Говоря просто, это отн заботливо сохранять завоеванные слеживание изменения объема и темпов роста позиции.
продаж товара с течением времени.
Х Собаки: невысокий темп роста продаж Очевидно, что важно проследить рост или стагнация при фактическом доли рынка в конкретные периоды времени.
отсутствии доли рынка Ч надо выходить Будьте начеку, когда начинается замещен из бизнеса.
ние товара. Этот период может оказаться досн Х Вопросительные знаки:
таточно продолжительным: например вытеснен незначительная доля растущего рынка Ч ние персональными компьютерами электричесн это трудный ребенок. Надо все ких пишущих машинок. Остерегайтесь насыщен продумать.
ния рынка, думайте не только о проникновении на рынок, но и о грядущем замещении товара.
Матрица разделена всего на четыре части, но Помните об электрических ножах для нарезан если вы хотите, то можете подразделить кажн ния ломтиков мяса: кто пользуется ими теперь?
дую часть еще хоть на десять частей. Это даст Стремитесь не просто к росту продаж и доли вам более точную картину: например, одна из рынка, а к устойчивой дом рынка. Кривая опын ваших звезд может находиться ближе к ценн та показьшает, что по мере того, как компания тру как по темпам роста продаж, так и по отн накапливает опыт производства какого-то тован носительной доле рынка, что делает вопрос об ра, его себестоимость снижается. Это связано с инвестициях отнюдь не очевидным. Однако, в эффектом массового производства.
целом, Бостонская матрица является прон Опыт корпорации Хонда и японской стым и эффективным инструментом, позволян сталелитейной промышленности служат хорон ющим составить первоначальное представлен шей иллюстрацией этому:
ние о товарном портфеле компании.
МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ Рисунок 20. Примеры жизненного цикла товара Выход на рынок Рост Зрелость Сокращение Время (а) Типичный товар Выход на рынок Сокращение Быстрый рост (б) Нетипичный товар, например, электрический нож для нарезания мяса, Ч нет периода зрелости и быстрое падение спроса КОНКУРЕНТОСПОСОБНАЯ РЫНОЧНАЯ СТРАТЕГИЯ ГЛАВА Х японская сталь потекла на Запад в 1950-х судостроению и затем к годах;
автомобилестроению;
Х результат: цены на сталь на Западе пошли Х дальнейшее развитие рынка: производство вверх, а на Востоке Ч вниз;
мотоциклов, насосов, подвесных лодочных Х развитие продукта шло от строительства к моторов и газонокосилок.
друга ни в производственном, ни в экономическом отношении.
9.4. Выручка и затраты:
Важно определить, в какой мере различные оптимизация операций виды деятельности соответствуют ассортин менту выпускаемой продукции. Каким обран зом можно достичь преимуществ в издержках Конечной целью бизнеса всегда является макн по различным видам деятельности? Для этого симизация разности между выручкой и затн необходимо понять:
ратами. Однако мы можем пойти дальше и Х двойственную ориентацию компании, то попытаться установить связь между товаран есть ми, долей рынка, издержками и прибылью.
Ч ее рыночные позиции по товару/сегн Прежние подходы концентрировались на менту рынка, товаре. Вам нужно обратить свое внимание на Ч то, что происходит в самой компании;
деятельность. Почему?
Х на что тратятся деньги, получаемые от Х Потоварный подход анализировал различных видов деятельности;
различные товары с точки зрения Х будет ли ожидаемая выручка превышать выручки и позиций компании на рынке.
издержки;
Х Подход с позиций деятельности Х каковы темпы роста производства.
анализирует работу самой компании, в Помните:
частности:
Х Не существует рынка, где уровень затрат Ч технологию/проектирование, не имеет значения.
Ч производство/комплектующие изделия, Х Следует все время пытаться Ч организацию сбыта, согласовывать преимущества компании в Ч расходы на рекламу, затратах с потребностями одного или Ч послепродажное обслуживание.
нескольких сегментов рынка.
Х Иногда высказывается мнение, что для Х Важно сохранять четкое представление об каждого продукта компании существует уровне издержек по сравнению с своя кривая опыта. Это абсолютно конкурентами в отношении:
неверно. Большинство компаний имеет Ч сырья и материалов, комплексное производство, где отдельные Ч рабочей силы, виды продукции не изолированы друг от МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ Ч сбыта и рекламы, (3) Проведите аналогичный анализ для Ч транспортировки. транспортной деятельности и Х Новая область бизнеса может выглядеть послепродажного обслуживания.
как великолепная маркетинговая идея, Затем посмотрите на проблему с точки зрен однако она может потребовать ния технологических процессов и определин существенного изменения структуры те, используются ли при производстве разн операций компании. Остается ли эта идея личных видов продукции общие компоненты, столь же великолепной с учетом данного поставщики, производственные мощности, обстоятельства?
персонал?
Х Не стремитесь заполучить финансовые Кроме того, следует провести сравнение отчеты конкурентов, Ч вы не узнаете структуры операций с фирмами-конкурентан много нового.
ми. Проведите сравнительный анализ издерн Х Спросите себя:
жек и определите, кто из них имеет серьезн Ч каковы мои издержки?
ные ценовые преимущества.
Ч как отличаются издержки конкурентов Типичное сравнение затрат охватывает:
с учетом того, (а) как они производят, Х рабочую силу, (б) что они производят.
Х сырье и материалы, NB: Под Что подразумевается дизайн, Х накладные расходы по управлению, спецификация (размеры, сложность, Х прочие постоянные накладные расходы, качество). Под Как подразумевается Х транспорт, стоимость сырья и материалов, Х исследования и разработки, серийность, эффективность, технология, Х сбыт местоположение, налоги/субсидии, и в результате транспортные расходы.
Х вашу маржу (показывающая ценовое Проанализируйте возможности совмещения преимущество и/или ценовую премию).
функций в рамках компании. Например, рассмотрите в паре сбытовую и транспортную Помните, что у вас нет хорошего плана до тех деятельность:
пор, пока вы не сможете сказать: Вот мое (1) Могут ли различные виды продукции преимущество в издержках при производстве иметь общее управление и данного товара на этот рынок.
вспомогательный персонал, а также Выпишите четыре или более основных единую службу сбыта?
видов деятельности вашей компании. Сделайн (2) Можно ли направить продажи и рекламу те то же самое в отношении главного конкун различных видов продукции на одни и те рента. Оцените, где ваши издержки ниже, а же рынки (и рыночные сегменты) и где нет.
использовать при этом одни и те же каналы доставки?
КОНКУРЕНТОСПОСОБНАЯ РЫНОЧНАЯ СТРАТЕГИЯ ГЛАВА Х Не доводите анализ до паралича.
Х Не позволяйте числам брать верх над 19.5. Стратегия:
здравым смыслом.
формулирование, При разработке стратегии следует сконцентн 1 планирование и реализация рировать внимание на том:
Х что происходит Хорошая стратегия Ч это не результат внезапн Ч сегменты и конкуренты;
ного озарения, а процесс. Вам потребуются:
Х почему это происходит Ч набор товаров/услуг;
Х информация, Х какое влияние это оказывает на Х анализ, финансовые результаты компании Х идеи.
Ч деятельность, создающая прибыль, Разделите информацию на категории:
Ч изменение издержек;
Х какие есть альтернативы Х рынок (размеры/темпы роста, структура, Ч риск/доход.
тенденции, торговля);
Х конкуренты (объем производства/доля Что касается идей, необходимых для разработн рынка, темпы роста, ассортимент товаров/ ки стратегии, помните:
услуг, виды деятельности/объединения, Х редко бывает, что хорошие идеи исходят провозглашенная или фактическая только от одного человека. Расширяйте стратегия);
охват. Вовлекайте как можно больше Х покупатели (состав, потребности, людей;
тенденции спроса).
Х японцы обычно обсуждают вопросы Информацию можно получить из различных стратегии большими группами (в источников:
противоположность англичанам).
Разрабатываемые ими стратегии часто Х внутренних, то есть собственных бывают очень успешными. Стратегия сведений о потребностях покупателей, формируется медленно, идеи издержках и т.д.;
неоднократно фильтруются (часто уже Х косвенных внешних источников, после совещаний), и компания получает например, государственной статистики, выгоду от широко расставленных сетей;
отраслевых докладов и т.п.;
Х людям нравится рассказывать о своих Х прямых внешних источников, например, идеях: внимательно слушайте, что опросов покупателей и интервью говорит вам компания, рынок и другие конкурентов.
источники;
Помните: Х поощряйте людей продумывать и Х Лучше быть приблизительно правым, чем высказывать свои идеи;
точно ошибаться. Х действуйте: не теряйте темп.
МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ При разработке стратегии:
стремимся иметь самые низкие издержки в отрасли, если планируются высокие Х не пытайтесь сделать все одним махом;
затраты на рабочую силу.
редко хватает одного обсуждения;
(5) Внимательно следите за возможными Х возвращайтесь назад при появлении преградами на пути реализации новых вариантов, чтобы проверить стратегии:
правильность своих предположений и Х культура компании, заново проанализировать информацию, Х ее имидж, прежде чем окончательно формулировать Х привычки, стратегию;
Х убеждения, Х не поддавайтесь искушению пойти Х боевой дух, кратчайшим путем.
Х ожидания, Х отношение.
Наконец, ниже представлены ключевые рекон (6) Составьте график выполнения мендации по успешной реализации стратегии.
ключевых задач в ходе реализации (1) Будьте последовательны, терпеливы и стратегии, четко разграничьте зоны решительны.
ответственности и установите сроки (2) Имейте в виду, что разработка стратегии исполнения.
тесно связана с ее реализацией.
(7) Следите за продвижением вперед.
(3) Обеспечьте, чтобы каждый понимал, о чем идет речь;
после того как стратегия В процессе разработки стратегии нет ничего согласована, можно приступить к ее абстрактного, он не должен превращаться в энергичной реализации.
простое упражнение ума. Стратегия Ч это (4) Обеспечьте, чтобы ваши согласованный план действий.
производственные планы соответствовали Хорошая стратегия благотворно влияет вашим стратегическим установкам.
на всю деятельность компании, включая ее фин Например, бесполезно заявлять, что мы нансовые результаты.
ЧАСТЬ III 10. Стратегия ЧАСТЬ III 11. Бизнес-планы 12. Приобретение и продажа компаний Развитие бизнеса ГЛАВА 10.1. Практический подход к стратегии развития бизнеса Стратегия и развитие 10.2. Оздоровление убыточных бизнеса предприятий Основное внимание в данной главе уделено рассмотрению оптимальных путей разработки эффективной стратегии бизнеса, а также важнейшей области применения этой стратегии Ч методам оздоровления убыточных предприятий.
ГЛАВА СТРАТЕГИЯ И РАЗВИТИЕ БИЗНЕСА Дальнейшее изложение сконцентрирован но на практических методах разработки стран тегии бизнеса.
[10.1. Практический подход к стратегии развития бизнеса 1. Важнейшие слагаемые Важнейшими слагаемыми стратегического управления являются:
Общепризнанно, что хорошая деловая стран тегия невозможна без четкого и логически Х выделение времени на решение последовательного подхода, позволяющего стратегических вопросов;
разработать творческий и одновременно комн Х анализ своего мерчески реалистичный план развития бизн Ч рынка, неса. Для этого необходимо определить как Ч бизнеса;
экономическую, так и функциональную мисн Х использование метода большого скачка;
сии компании.
Х оценка стратегических вариантов;
В рамках экономической миссии следует Х устранение препятствий на пути к успеху.
рассмотреть такие финансовые вопросы, как:
Компания, практикующая стратегическое упн Х источники финансирования необходимых равление, имеет:
активов;
Х одностраничный меморандум Видение Х вероятный уровень прибыли и денежных будущего;
средств;
Х цели, выраженные в финансовых Х уровень финансовых доходов, которые показателях;
будут получены в результате.
Х четкие проекты развития бизнеса;
В рамках функциональной миссии необходин Х стратегические ориентиры на мо рассмотреть следующие вопросы:
следующий год;
Х эффективную организационную Х природу товара/услуги и характеристику структуру;
покупателей (и вслед за этим, как Х действующие рабочие группы по успешно освоить рынок);
стратегическому планированию.
Х каким образом будет осуществляться предложение данного товара (и вслед за 2. Разработка стратегии этим, как обеспечить эффективную работу компании). Ее основными элементами являются:
Составление бизнес-плана идет рука об руку Х Оценка своих возможностей:
с (или следует за) разработкой стратегии разн Ч стать лидером рынка;
вития бизнеса. (Бизнес-планам посвящена Ч увеличить долю рынка;
глава 11, которую следует рассматривать как Ч создать рыночные ниши;
взаимодополняющую с данной главой.) Ч избавиться от неприбыльной деятельности.
МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ Х Оценка тенденций и вероятного развития:
поступление денежных средств и дон Ч экономики (влияние на покупателей, ходность новых инвестиций);
курс валют и т.п.);
Ч рассмотрение различных ставок доходн Ч технологии (например, влияние на сеть ности по новым инвестициям.
оптовой торговли);
Важными предпосылками эффективного Ч политики (законы и регламентации);
развития бизнеса являются:
Ч покупательского поведения (например, спрос на экологичные продукты);
Х видение будущего;
Ч общества (например, старение населения).
Х принцип большого скачка;
Х Выбор перспективных рыночных Х анализ бизнеса и рынков;
сегментов и стран:
Х выявление и оценка имеющихся Ч незатрудненный доступ;
стратегических вариантов;
Ч налаженные сбытовые каналы.
Х оптимальная организационная структура;
Х Постоянный мониторинг конкурентов:
Х проекты развития бизнеса с четкими Ч товары и услуги (например, объем прон промежуточными этапами;
изводства, дизайн, обслуживание, новон Х рабочие группы по стратегии.
введения и цены);
Каждая из этих позиций будет раскрыта ниже.
Ч появление новых имен.
Х Сравнительный анализ сильных и слабых 3. Видение будущего сторон компаний-конкурентов и вашей (Vision statement) компании в следующих областях:
Некоторые руководители знакомы с заявленин Ч управленческие расходы и роль админ ем о миссии (mission statement). Видение бун нистрации;
дущего несколько отличается от него: это опин Ч маркетинг и PR;
сание того, какой будет данная компания, скан Ч сбыт;
жем, через пять лет. Однако для отраслей с длин Ч обслуживание покупателей;
Ч дизайн;
тельным периодом ввода новых мощностей, тан Ч транспортировка;
ких, как телекоммуникационная и нефтеразн Ч исследования и нововведения, ведка, требуются большие сроки. Главное, чтон Ч производство, бы выбранный период времени был достаточн Ч управление активами;
ным для проведения крупных перемен.
Ч сокращение издержек Видение будущего можно сравнить с Ч финансовые результаты (прибыль и ден мечтой, рисующей будущий успех компании, нежные средства).
но опирающейся на уверенность и решимость Х Установление финансовых ориентиров:
команды руководителей превратить ее в рен Ч котируемые компании (рост прибыли на альность. Видение должно сплотить людей акцию и финансовый рычаг);
и направить их энергию на достижение поставн Ч дочерние и частные компании (рентан ленных целей, а также установить приоритен бельность активов, уровень прибыли, ты там, где это необходимо.
СТРАТЕГИЯ И РАЗВИТИЕ БИЗНЕСА ГЛАВА Видение будущего заметно отличается (б) каждый специализированный магазин от бизнес-плана, который должен быть детальн Сделай сам! будет иметь отдел садон ным и опираться на финансовые бюджеты. во-огородного инвентаря, предлагать Видение будущего Ч это краткий документ доставку товаров на дом и по просьбе пон (в идеале, на одной странице), который рукон купателей давать профессиональные водителям компании следует регулярно прон консультации.
сматривать, чтобы освежить в памяти поставн Х Суть стратегии и главные цели ленные цели. В противоположность этому мнон компании, например:
гие бизнес-планы быстро оказываются на полн Ч головной офис будет осуществлять ке и про них вскоре забывают.
функции инвестиционного банка и Видение должно включать и кратко иметь минимальный штат, а каждая дон описывать следующие моменты. черняя компания будет автономной;
Ч будут сделаны достаточные инвестиции в Х Рыночные сегменты и страны:
информационные технологии или промышн Ч где нужно достичь, сохранить или укн ленные роботы и т.д., которые обеспечат репить лидирующие позиции;
конкурентное преимущество на рынке;
Ч где следует продолжать инвестирование Ч по возможности каждый сотрудник бун без ориентации на рыночное лидерство;
дет поощряться по схеме материальнон Ч куда необходимо проникнуть путем есн го стимулирования, привязанной к рен тественного развития бизнеса, либо при зультатам его работы.
помощи поглощения;
Х Основные финансовые ориентиры, Ч где надо сократить, реорганизовать или например:
прекратить деятельность.
Ч минимальный или средний процент Х Коммерческую природу компании: ежегодного роста прибыли на акцию;
Ч описать, почему реальные и потенцин Ч доля общей прибыли, которая будет пон альные клиенты будут воспринимать лучена на определенном рынке в течен компанию как привлекательную и вын ние следующих пяти лет;
деляющуюся из общей массы конкурин Ч норма рентабельности по всем испольн рующих компаний, например: зуемым активам, которая будет достигн (а) все товары в наших супермаркетах бун нута в течение пяти лет.
дут иметь наш фирменный знак;
будут Х Будущая структура собственности обеспечены качество и ассортимент, (особенно это касается частных компаний сравнимые с товарами ведущих компан и профессиональных партнерств), ний, но по более низким ценам либо по например:
тем же ценам, но при более высоком кан Ч в течение следующих трех лет акции комн честве, либо всегда, когда это возможн пании будут включены в листинг биржи;
но, будут предлагаться новые товары, Ч будет преследоваться цель слияния с друн недоступные в других местах, причем по гим партнерством, что позволит иметь конкурентной цене;
адекватную техническую поддержку.
МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ (Эти примеры взяты из реальных видений чественные скачки не происходят в течение будущего. Они отнюдь не обязательно будут недели или месяца и, вероятно, даже года. Одн применимы к другим компаниям.) нако на этой неделе, в этом месяце и в этом году Копии видения будущего следует разн может быть проявлена инициатива, результан дать только директорам, партнерам и высшим том которой станет качественный скачок в должностным лицам компании, поскольку этот среднесрочной перспективе.
документ является в высшей степени конфин Способность сделать большой скачок огн денциальным. Тем не менее соответствующие раничена только воображением. Достигнутые части видения можно устно излагать менедн результаты будут скорее ниже, чем выше заплан жерам и персоналу компании на служебных нированных. Одного воображения недостаточно.
совещаниях. Видение будущего может окан Для качественного скачка нужны:
заться полезным для привлечения талантлин Х вера в то, что это, может быть, и будет вых руководителей и специалистов. Хотя при достигнуто;
отборе таких кандидатов было бы неуместно Х решимость предпринять необходимые вручать им копии данного документа, однако для этого усилия;
ссылки на видение продемонстрируют, что Х настойчивость в преодолении компания всерьез настроена на успех.
препятствий и трудностей, с которыми придется столкнуться;
4. Метод большого скачка Х энтузиазм, который помогает Вера и решимость реализовать видение гон воодушевить людей.
раздо важнее для успеха, чем хитроумные приемы корпоративного планирования. Нан Девизом могло бы стать: Мечтай по-крупному и дежды и отношение людей являются самым делай так, чтобы это случилось! Рост и успех главным фактором. таких компаний, как Хэнсон Траст, Ниссан и В противоположность этому, некоторые Макдональдс, не были случайностью. Первым менеджеры просто планируют достижение шагом малого бизнеса к превращению в национ посредственных результатов и затем не могут нального или мирового лидера на своем рынке добиться даже их. Это происходит потому, что является появление у его руководителя видения, они ориентируются всего лишь на незначин веры и решимости сделать это реальностью.
тельное приращение достигнутого уровня, 5. Инвентаризация хотя это есть ни что иное, как простое продолн Это значит проанализировать все аспекты жение посредственности.
нынешней деятельности компании, по возможн Хорошие руководители полны решимосн ности, сравнивая их с тем, что делают ведущие ти достичь качественного скачка в работе комн конкуренты, и оценить благоприятные рыночн пании, что является важнейшей частью вин ные возможности. Для этого понадобятся дения. Качественный скачок Ч это резкое улучшение, не сопровождающееся сколько- объективные критерии;
благодушный взгляд на работу компании сквозь розовые очки нибудь значительным ростом коммерческого здесь неприемлем.
риска, принимаемого на себя компанией. Кан СТРАТЕГИЯ И РАЗВИТИЕ БИЗНЕСА ГЛАВА Грани деятельности и рыночные возможн сократить издержки по сравнению с ности, которые необходимо оценить:
выполнением этих функций персоналом компании, например, управление Х фактическая и прогнозируемая доля автомобильным парком, питание рынка в процентах;
персонала, управление пенсионным Х процентная доля каждого канала сбыта в фондом, уборка, транспортировка, рамках данного рынка;
составление налоговых деклараций и т.д.;
Х благоприятные возможности в различных Х уровень затрат на исследования и рыночных сегментах и странах;
разработки и полученные результаты;
Х рентабельность и тенденции сбыта по Х уровень ротации кадров.
каждому виду товаров или услуг;
Х возможности использования Цель оценки Ч определить:
существующих или создания новых Х имеющиеся в рамках существующего рыночных ниш, например, дома отдыха бизнеса возможности, которые следует выходного дня приступают к использовать;
обслуживанию групп по интересам, таких, Х перспективные рыночные ниши, как гурманы, знатоки вин, коллекционеры которые можно создать на основе старины, игроки в бридж, любители существующего бизнеса;
стрельбы по тарелочкам и т.п.;
Х различные рыночные сегменты и страны, Х разрывы в ассортименте предлагаемых где следует начать продвижение своих товаров или услуг;
товаров/услуг;
Х общая норма рентабельности Х возможность или необходимость операционных активов;
выборочного изменения цен;
Х установление цен и структура скидок;
Х необходимость установления более Х выявление крупных потенциальных высоких стандартов деятельности и клиентов, особенно на тех рынках, где сокращения затрат.
наблюдается концентрация крупных покупателей, таких, как сети 6. Стратегические варианты супермаркетов и магазинов Сделай сам;
Х скорость выполнения заказов и Качественный скачок в деятельности компан обеспечение послепродажного нии невозможен без выявления и оценки имен обслуживания;
ющихся стратегических вариантов развития.
Х уровень жалоб и обращений по гарантии и Движение по проторенной колее, которое быстрота обслуживания;
ориентируется на небольшие вариации одной Х объем продаж, нереализованных и той же темы, является врагом большого вследствие неспособности быстро скачка.
выполнить заказ;
Необходимо выявить и оценить стратегин Х возможности использования услуг ческие варианты развития как компании в цен специализированных фирм, позволяющих лом, так и каждого крупного подразделения.
МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ Например, стратегические варианты котирун Х приглашение наиболее важных клиентов емой компании могут включать: на ланч для обсуждения вопросов, так или иначе связанных с предоставляемыми Х поглощение крупной иностранной услугами;
компании с целью быстрого захвата Х поощрение сотрудников к написанию значительной доли местного рынка;
статей в профессиональные журналы;
Х включение в биржевой листинг одной или Х экспериментирование со спонсорством более стран, где у компании имеется искусства или спорта на селективной значительный бизнес;
основе;
Х проведение отдельной открытой эмиссии Х установление контактов с фирмами акций крупной дочерней компании при различных областей, способных вывести сохранении доли участия, которая на новых клиентов.
обеспечит более высокий показатель лцена/прибыль, чем в среднем по группе;
Эти примеры не являются рекомендациями Х перевод части принадлежащей компании для всеобщего использования. Их цель Ч прон недвижимости на баланс отдельной иллюстрировать спектр стратегических варин антов, которые можно выявить и оценить в компании с ее последующим листингом на большинстве конкретных ситуаций.
фондовой бирже;
Х объединение с иностранным конкурентом 7. Организационная структура с целью приобретения крупной фирмы в условиях, когда сама компания находится Организационная структура компании имеет под угрозой враждебного поглощения со большое значение для ее будущего успеха.
стороны корпоративных захватчиков. Влияние организационной структуры редко бывает нейтральным. Она либо способствует Стратегические варианты улучшения рыночн реализации видения, либо тормозит прон ной деятельности профессионального партн гресс и поощряет внутренние интриги.
нерства могут включать:
Проблема в том, что время от времени организационные изменения становятся необн Х приглашение на работу директора по ходимыми или желательными. Поэтому эпин маркетингу со стороны;
зодически в структуру вносятся коррективы.
Х издание рекламной брошюры о Накапливаясь, они приводят к тому, что прин деятельности компании;
мерно раз в три года структуру компании прин Х назначение консультанта по связям с ходится радикально пересматривать.
общественностью с целью освещения Не существует такого понятия, как идеальн деятельности компании в газетах и ная организационная структура, причем даже в журналах;
рамках одной отрасли. Организационная структун Х проведение семинаров для существующих ра должна быть построена таким образом, чтобы и потенциальных клиентов на темы, способствовать реализации видения и соответн представляющие для них интерес, что ствовать избранным стратегическим вариантам может способствовать расширению бизнеса;
ГЛАВА СТРАТЕГИЯ И РАЗВИТИЕ БИЗНЕСА Важными характеристиками эффективн ния к разработке новой структуры может пон ной организационной структуры являются: родить проблемы, обусловленные их личными интересами.
Х роль и вклад головной компании четко Организационные изменения часто означан определены и осуществляются с ют, что одни люди выигрывают в старшинстве минимальным количеством занятых;
и важности, а другие теряют. Если руководитель Х отдельные компании создаются для компании хочет привлечь помощников, то их обслуживания своих сегментов рынка, а не круг, вероятно, следует ограничить Председан на базе отдельных видов продукции или телем совета директоров, генеральным дирекн услуг, ибо это может привести к тому, что тором группы, директором по персоналу, внен несколько дочерних компаний станут штатными директорами и внешними консульн обслуживать и даже конкурировать за тантами, что обеспечит защиту от корыстных одного и того же покупателя;
интересов и сопротивления переменам.
Х каждая компания несет ответственность за финансовые результаты, осуществляет 8. Проекты развития бизнеса маркетинг и сбыт своих товаров/услуг;
Революция Ч это опасный рецепт корпоран Х личная ответственность за достижение тивного успеха. Однако во многих видах бизн четко определенных результатов во всех неса, где напор конкуренции возрастает быстн компаниях группы.
рее, чем покупательский спрос, эволюция, вин При пересмотре организационной структуры димо, столь же опасна. Более того, одной эвон с целью реализации видения и выбранных люции недостаточно для совершения качен стратегических вариантов следует принимать ственного скачка.
во внимание сильные и слабые стороны клюн Проверенным способом продвижения чевых действующих лиц. Возможно, потребун компании вперед является разработка и энерн ются некоторые изменения, позволяющие изн гичная реализация нескольких проектов разн влечь выгоду из сильных качеств отдельных вития бизнеса. Ответственным за каждый прон людей и компенсировать их слабые стороны. ект должен быть назначен конкретный член Целью должно быть создание такой организан правления. На ближайшие 12 месяцев следун ционной структуры, которая соответствует ет установить четкие этапы, гарантирующие потребностям бизнеса и наилучшим образом продвижение вперед. Капитальные вложения, использует способности людей. Однако время оборотный капитал и операционные издержн от времени может возникать необходимость ки по каждому проекту должны быть включен брать на новую должность кого-то со стороны, ны в утвержденный годовой бюджет компании, а не идти на компромисс, выбирая из менее что обеспечит выделение соответствующих подходящих кандидатов внутри компании. ресурсов.
Иногда говорят об одиночестве руководин Проекты развития бизнеса не должны огн теля любой компании. Реальным примером раничиваться исследованиями и разработкан этого является создание новой организационн ми. Их следует ориентировать на достижения, ной структуры. Подключение членов Правлен являющиеся жизненно важными для реализа МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ ции видения и большого скачка. Проекты Они могут включать разработку видения могут касаться любого аспекта бизнеса. успеха, определение параметров большого Например: скачка, инвентаризацию деятельности комн пании и рыночных возможностей, оценку стран Х выход на иностранный рынок путем тегических вариантов и определение проектов назначения сбытовых агентов;
развития бизнеса.
Х широкое наступление на качество, Заседания рабочих групп по стратегии слен поскольку критические комментарии в дует проводить вне компании, чтобы избежать прессе серьезно подорвали продажи;
постоянного отвлечения на решение текущих Х поглощение фирмы, производящей вопросов. Пригородный отель является подходян кремниевые чипы, с целью устранения щим местом. Желательно, чтобы участники зависимости от внешних поставщиков встретились за ужином накануне официального микросхем, являющихся важнейшим начала заседаний рабочей группы Это позволит компонентом изделий, производимых генеральному директору обрисовать ситуацию и компанией.
обеспечит быстрое начало работы на следующее утро. Вероятно, два рабочих дня Ч это то время, Некоторые проекты развития бизнеса будут которое потребуется для рассмотрения важнейн долгосрочными. Они могут быть направлены на ших вопросов будущего развития компании.
реализацию благоприятных возможностей, связанных с будущим развитием передовых Меры, помогающие обеспечить продукн технологий, таких, как искусственный интелн тивную работу над стратегией:
лект, биотехнология и спутниковое телевиден Х включение в повестку дня только вопросов ние. Тем не менее и здесь следует устанавлин стратегической важности;
менее важные вать промежуточные этапы на ближайшие дела должны решительно исключаться;
месяцев, что обеспечит поддержание необхон Х предварительная рассылка краткого димого темпа работ. В компаниях, способных лизложения позиций, обеспечивающего лишь на небольшие результаты, проекты разн базовую информацию по каждому вопросу вития бизнеса, видимо, будут ориентироватьн повестки дня;
ся в основном на краткосрочную перспективу.
Х опытный председательствующий, дающий возможность присутствующим высказать 9. Стратегические рабочие группы то, что они думают, и в то же время не Очевидно, что описанный выше комплексный допускающий чрезмерной персональной подход к развитию бизнеса требует активного критики;
участия всех членов правления или дирекции.
Х резюме достигнутых договоренностей, Стратегические рабочие группы являются принятых решений и намеченных мер, мощным инструментом обеспечения такого рассылаемое незамедлительно по участия. Их цель Ч ставить и решать вопрон завершении работы.
сы, которые являются жизненно важными для Стратегические рабочие группы:
будущего успеха компании.
СТРАТЕГИЯ И РАЗВИТИЕ БИЗНЕСА ГЛАВА Х беседы с каждым участником для Х укрепляют уверенность и решимость выявления важнейших факторов успеха реализовать видение, причем с ясно компании, которые должны быть выраженным чувством коллективной включены в повестку дня;
ответственности;
Х согласование повестки дня с генеральным Х повышают сплоченность и директором;
заинтересованность команды Х советы в отношении формата и содержания руководителей;
краткого лизложения позиций;
Х являются эффективным методом Х участие в заседаниях рабочей группы, развития менеджмента, помогающим чтобы обеспечить строгую функциональным директорам и последовательность обсуждения, руководителям направлений выработать принятие позитивных решений и более широкий взгляд на нужды согласование плана действий.
компании.
Многие крупные компании собирают Важно, чтобы самая первая сессия стратегин стратегические рабочие группы в каждой дон ческой рабочей группы завершилась продукн черней компании и по группе в целом. Некотон тивно, иначе в следующий раз люди проявят рые компании идут еще дальше и проводят меньше энтузиазма.
стратегические рабочие группы по отдельным Поначалу, проведение рабочих групп по функциональным направлениям работы дон стратегии представляется довольно трудн черних компаний. Профессиональные партн ным, поэтому имеющийся опыт, безусловно, нерства также широко используют данную полезен. Некоторые компании прибегают к форму, ограничивая состав рабочих групп по помощи внешних консультантов, чтобы стратегии либо членами управляющего комин обеспечить успех первого такого мероприян тета всего партнерства, либо соответствующин тия. Типичная роль консультанта состоит в ми членами партнерства в данной стране или следующем:
региональном отделении.
тачиваться на долговременной стратегии за счет реальных и неотложных текущих дел, 10.2. Оздоровление имеющих стратегическое значение.
Важным путем увеличения прибыли комн убыточных предприятий пании является оздоровление убыточных вин дов деятельности. Удивительно много крупных Это испытание для приверженцев стратегин корпораций имеют убыточные на данный мон ческого мышления, ибо очевидно, что здесь мент дочерние фирмы. Множество разоряюн важен успех не только в долгосрочном, но и в щихся частных компаний являются еще одним краткосрочном плане. Эта работа особенно подн примером проблемы убыточного бизнеса. Одн черкивает тот факт, что не следует сосредо- ной из реакций на нее является стремление МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ продать убыточный бизнес, что фактически главным приоритетом. В срочном порядке мон представляет собой попытку выхода из ситун гут потребоваться такие меры, как:
ации, которая порождает не только проблемы, Х встреча с банком и договоренность с но и возможности. Даже если найдется покун кредиторами, чтобы избежать введения патель, то продажная цена, скорее всего, бун временного управления;
дет ниже чистой стоимости активов. Если же Х переговоры с крупными торговыми убыточную компанию продают ее нынешним кредиторами о переносе просроченных менеджерам, то возникают любопытные вопн платежей, насколько это возможно, с росы. Что они будут делать иначе, чем прежн заверением их в том, что безотлагательно де? Почему это не делалось раньше по указан будут приняты эффективные меры по нию материнской компании? Возможности исправлению ситуации;
состоят в том, чтобы провести оздоровление Х концентрация усилий на возврате компании, прежде чем рассматривать вариант просроченной дебиторской ее продажи, поскольку даже если продажа задолженности;
имеет смысл, после оздоровления ее будет нан Х проведение политики выборочной оплаты много легче осуществить, да и продажная цена кредиторам хотя бы части задолженности, будет гораздо выше.
чтобы обеспечить непрерывность важнейших поставок и услуг и избежать 1. Первые шаги крайне нежелательных судебных исков, насколько это возможно.
Необходимо понимать, что оздоровление убын точной компании вряд ли возможно без назнан После этого у нового генерального дирекн чения нового руководителя. Тем не менее нен тора появляются все основания продемонстрин которые холдинговые компании годами терпят ровать свои полномочия. Серьезность ситуан убытки дочерних фирм, прежде чем назначить ции должна отразиться на работе компании нового управляющего, которому поручается через принятие таких мер, как:
оздоровление бизнеса. Такое промедление явн ляется весьма дорогостоящим. Стратегические Х прекращение действия трудовых планы, предлагающие фактически больше соглашений со всеми временными того же самого и не содержащие жестких мер, работниками впредь до особого уведомления должны быть отвергнуты.
Ч если это повредит делу, то кто-то непрен Почти наверняка важнейшим первым шан менно будет об этом громко кричать;
гом будет назначение нового генерального дин Х личное одобрение всех заграничных ректора с правом принимать все необходимые командировок меры по ликвидации убытков и организации Ч цель поездки должна оправдывать расн прибыльной работы в самые сжатые сроки.
ходы, а предлагаемая программа визин Если налицо кризис денежных поступлен та, по возможности, должна быть крин ний, угрожающий самому существованию комн тически пересмотрена до подачи ее на пании, то решение этой задачи должно стать утверждение;
ГЛАВА СТРАТЕГИЯ И РАЗВИТИЕ БИЗНЕСА Х приостановка второстепенных расходов до Х характеристики товара и его особого уведомления потребительская стоимость утратили Ч например, подряд на ремонт помещен конкурентоспособность;
ний, обновление служебных автомобин Х низкое качество и надежность изделий лей и т.п.;
подорвали сбыт;
Х перенос на определенное время всех Х необходимость использования второстепенных капитальных затрат;
дорогостоящих субподрядчиков для Х прием на работу, включая замену компенсации внутренних недостатков выбывших сотрудников, только с компании.
разрешения генерального директора;
Следует провести срочный финансовый Х отказ от любых расточительных анализ с целью подтверждения главных прин мероприятий неслужебного характера и чин убыточной работы. В частности, необходин внешних излишеств.
мо оценить:
По сравнению с серьезностью ситуации Х норму предельной прибыли по каждому влияние этих мер может быть довольно скромн виду товаров или услуг;
ным. Однако их цель Ч показать, что расчин Х рентабельность по основным клиентам;
щается дорога для более жестких мер, если тан Х точку окупаемости бизнеса исходя из ковые потребуются.
существующего уровня накладных расходов;
2. Выявление причин убыточности Х максимально допустимый уровень постоянных накладных расходов, при Следующий шаг Ч установить причины котором возможна безубыточная работа убытков. Генеральному директору необходин при нынешнем объеме продаж и ценах.
мо поговорить с каждым членом Правления и другими менеджерами. На удивление часто Время не позволяет провести полный финанн главные причины убытков быстро становятся совый анализ. Нужно быстро получить достан очевидными для нового человека в компании.
точно точную информацию.
Например:
Новому генеральному директору следует избегать втягивания в решение повседневных Х накладные расходы являются чрезмерно проблем в пожарном порядке. Главным прин высокими по отношению к объему продаж;
оритетом должно быть беспристрастное и ден Х себестоимость продукции или услуг слишком высока по сравнению с рыночной тальное изучение положения дел в компании.
ценой;
Хорошим отправным пунктом является разгон Х избыток производственных мощностей в вор с представителями службы сбыта. Посен данной подотрасли;
щение вместе с ними клиентов и потенциальн Х деятельность маркетинговых и сбытовых ных покупателей часто оказывается весьма служб является неэффективной и полезным. Недостатки компании становятся слишком дорогостоящей;
здесь особенно очевидными. Быстро всплыва МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ ют такие проблемы, как неудовлетворительн Х Что можно сделать для существенного ные технические характеристики товара, нен сокращения издержек?
конкурентные цены, неприемлемые качество Х Какие варианты выбора между и надежность, длительные сроки поставок и собственным производством и покупкой на неэффективная сбытовая деятельность.
стороне следует оценить?
Поездки вместе с представителями службы Х Какие дополнительные расходы сбыта вскрывают также недостатки в работе вспон обеспечили бы быстрое получение могательных подразделений. Поэтому в качестве хороших финансовых результатов?
следующего шага имеет смысл изучить работу Необходимо критически оценить роль и вклад служб обеспечения сбытовой деятельности Лишь администрации. Следует определить минин после этого можно перейти к маркетингу.
мально возможную численность ее персонала.
Необходимо оценить вклад маркетинговой Всегда, когда это возможно, действующие прон деятельности в работу компании. Следует крин изводства должны сами обеспечивать себя всен тически пересмотреть уровень расходов. Эфн ми необходимыми административными услун фективность маркетинга легко спутать с активн гами и выступать как автономные единицы.
ностью соответствующего подразделения. В одн Следует предпринять атаку на админисн ном реальном случае штат отдела маркетинга тративные расходы. Нужны удовлетворительн был сокращен с 17 до 8. Впоследствии все в комн ные ответы на вопросы типа:
пании говорили, что, несмотря на меньшее чисн ло сотрудников, вклад маркетингового подразн Х Что произойдет, если не делать эту деления существенно возрос благодаря большей работу?
целенаправленности его работы.
Х Почему это делается так часто?
Следующим объектом пристального изун Х Почему это делается таким чения должно стать производство и доставка дорогостоящим способом?
товаров или услуг покупателям. Вот некоторые Х Если это действительно необходимо, то вопросы, на которые надо найти ответы:
как делать это с меньшими затратами?
Х Каковы возможности применения методов Трудной областью могут оказаться исследования финансовой инженерии к производимым и разработки. Новый генеральный директор мон товарам или услугам?
жет не обладать техническими знаниями на уровн Х Насколько быстро выполняются заказы и не ведущих проектировщиков. Однако это не обян какова надежность обязательств по зательно ставит его в невыгодное положение.
поставкам?
Вопросы, которые прорубают дорогу Х Каковы потери бизнеса вследствие сквозь технические сложности и на которые просрочки или некомплектности поставок?
необходимо дать ответ:
Х Каковы узкие места и как их преодолеть?
Х Что необходимо предпринять для Х Каков уровень расходов на исследования и улучшения качества и надежности разработки по сравнению с ведущими товаров или услуг?
конкурентами?
СТРАТЕГИЯ И РАЗВИТИЕ БИЗНЕСА ГЛАВА Х Какой процент всех расходов на отношении будет полезен список товаров и исследования и разработки тратится на: услуг, составленный в порядке убывания прен дельной или валовой прибыли, приносимой Ч фундаментальные исследования?
каждым из них. В одном реальном примере, из Ч разработку новой продукции?
почти 500 наименований изделий 6 обеспечин Ч улучшение выпускаемой продукции?
вали более 80 процентов предельной прибыли Х Какой процент текущих продаж компании. Номенклатура производимых тован составляют новые виды продукции или ров была существенно сокращена без скольн услуг, освоенные на протяжении ко-нибудь существенного недовольства со стон последних пяти лет?
роны покупателей.
Х Какой процент продаж новой продукции и услуг обеспечивается: Люди поймут без слов, что увольнения нен избежны. Чем раньше будет объявлено о сокран Ч собственными исследованиями и разран щении, тем быстрее закончится неопределенн ботками?
ность. Вероятно, раньше других начнут уходить Ч лицензионными и дистрибьюторскими самые талантливые сотрудники, которым легн соглашениями?
че устроиться на другую работу, Ч это еще Ч кооперацией в форме совместных предн одна причина необходимости быстрых действий.
приятий?
Прежде всего нужно определить численн Х Как осуществляется коммерческая и ность сокращаемого персонала, обеспечиваюн финансовая оценка исследовательских щую сохранение работоспособности компании проектов до начала работ по ним?
и допустимый уровень накладных расходов.
Х Обеспечено ли эффективное Любые предложения о пропорциональном сон взаимодействие между специалистами, кращении численности подразделений должны занятыми исследованиями, разработками, быть отвергнуты. Генеральный директор долн маркетингом и производством?
жен согласовать с руководителем каждого подн Х Эффективны ли используемые методы разделения количество увольняемых работнин управления проектами и контроля затрат?
ков. Непропорционально большие сокращения Х Какие проекты оказались дорогостоящими могут потребоваться в головном офисе и админ ошибками, и какие уроки были нистративных службах. Вместе с тем может извлечены?
оказаться необходимым взять несколько челон Х Какие новые проекты следует утвердить век для работы на решающих направлениях, или оценить, чтобы удовлетворить например, специалистов по прямым продажам потребности рынка?
или инженеров по монтажу оборудования.
После этого необходимо определить масштан Каждый менеджер должен представить бы рационализации бизнеса, сокращения штан список сокращаемого персонала. Генеральному тов и накладных расходов, позволяющие бысн директору необходимо проверить каждый спин сок, чтобы убедиться в объективности отбора.
тро выйти на безубыточный уровень. Может Это следует делать в присутствии менеджера, потребоваться резкое сокращение ассортин проявляя понимание, великодушие и сочув мента производимых товаров и услуг. В этом МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ ствие. В необходимых случаях следует постан Необходимо разработать жесткий бюджет вить в известность профсоюз. Если возможно, на следующий финансовый год. Люди должны людям надо оказать помощь в устройстве на понять, что ликвидации убытков еще недостан другую работу. Не существует идеального врен точно;
это всего лишь первый и относительно мени для объявления о сокращении штатов, одн простой шаг на пути к финансовому выздоровн нако имеет смысл сделать это в пятницу во втон лению. Целью должно быть максимально быстн рой половине дня. Таким образом, на работу в рое достижение приемлемого уровня рентабельн следующий понедельник выйдут лишь те, кто ности задействованных операционных активов.
остался в штате компании. Нельзя позволять Важной частью бюджета в период оздон недовольным людям, которых только что сокран ровления должны стать проекты, повышаюн тили, засиживаться на рабочих местах.
щие прибыль компании, причем каждый из Важно, чтобы все сокращения были них должен:
объявлены в одно время. В любом случае мон Х разрабатываться в расчете на быстрый ральное состояние будет подорвано, однако оно рост прибыли;
пострадает намного сильнее, если оставить Х курироваться членом Правления, людей гадать о том, когда будет следующее сокращение. Чем быстрее компания начнет ответственным за своевременное и снова набирать людей, тем лучше для моральн успешное выполнение.
ного духа.
После того как первоначальное хирургин К этому времени генеральный директор ческое вмешательство завершено и развернун уже будет иметь представление о новом уровне ты проекты наращивания прибыли, приходит постоянных издержек и норме предельной прин время всерьез заняться развитием бизнеса, рен были. Поэтому легко вычислить годовой объем шать фундаментальные вопросы. Должен ли продаж, который позволит компании выйти на генеральный директор, назначенный для оздон безубыточный уровень. Он должен быть предн ровления компании, продолжать начатое? Или ставлен в виде объема месячных продаж, обесн его лучше заменить кем-то другим, тем, кто лучн печивающих окупаемость затрат, и перед упн ше подходит для реализации задачи развития равленческим корпусом должна быть поставлен бизнеса? Постановка такого вопроса может пон на коллективная цель: первый месяц, когда этот объем продаж будет превышен и, таким обран казаться неожиданной. Однако вполне может зом, убытки будут ликвидированы. оказаться, что специалист по оздоровлению отн нюдь не идеально подходит для того, чтобы обесн Следующим шагом должен быть пересмотр печивать решение среднесрочных задач.
и утверждение Советом директоров компании Имеющиеся факты свидетельствуют, что напряженных прогнозов продаж и прибыли до хирургическое вмешательство и краткосрочн конца текущего года. Следует воспользоваться ные меры по увеличению прибыли могут устн этой возможностью для улучшения качества ранить убытки, однако для достижения прин ежемесячной оперативной информации, обесн печивающей менеджеров необходимыми данн емлемых финансовых показателей требуются ными для эффективного управления бизнесом. новые крупные начинания.
СТРАТЕГИЯ И РАЗВИТИЕ БИЗНЕСА ГЛАВА Нет замены:
Х выявлению и оценке стратегических вариантов;
Х разработке видения будущего;
Х созданию организационной структуры;
Х использованию метода большого скачка;
Х реализации проектов развития бизнеса.
ГЛАВА 11.1. Введение Бизнес-планы 11.2. Основные разделы БИЗНЕС-ПЛАНЫ ГЛАВА случае бизнес-план является важнейшим докун ментом. В нем следует:
11.1. Введение Х поставить реалистичные цели;
Х показать пути их достижения;
Х определить необходимые ресурсы.
Подготовка и представление бизнес-планов отн нимают у любого руководителя значительную Кроме того, любой бизнес-план должен часть рабочего времени. Нужно ли вам получить являться эталоном, с которым можно будет внутреннее одобрение (например Совета дирекн сравнивать фактические результаты.
торов) или внешнее финансирование (например Все бизнес-планы необходимо регулярно от банка или венчурного инвестора), в любом обновлять.
(8) собственность (9) финансовый анализ 11.2. Основные разделы (10) риски и доходы (11) задачи и основные этапы (12) приложения План составляется в форме, отвечающей его Размеры бизнес-плана определяются его цен предназначению. Один и тот же по сути бизн лью и предполагаемыми адресатами. Следует нес-план может быть представлен в различн уделять особое внимание краткому содержан ных вариантах и объемах в зависимости от нию (желательно объемом не более одной стран предъявляемых требований.
ницы), а сам план должен быть настолько лан В этом параграфе дается универсальная коничным, насколько это позволяет необходин схема бизнес-плана, применимая в любых син мость полно и точно изложить предмет. Вся туациях. В зависимости от конкретных обстон второстепенная информация отсылается в ятельств отдельные пункты можно опускать приложения.
или слегка видоизменять.
Типичное оглавление бизнес-плана (а 1. Краткое содержание оно должно быть всегда) выглядит следуюн щим образом: В нем сжато излагаются:
Х цель плана;
краткое содержание Х описание предполагаемого бизнеса и историческая справка рынков сбыта;
основные продукты и/или услуги Х факторы успеха;
анализ рынка и маркетинг Х необходимое финансирование;
производство управление Х финансовый прогноз на 3-5 лет (оборот и организация и персонал чистая прибыль).
МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ 2. Историческая справка Х главные отличительные черты;
Краткая история бизнеса, делающая особый Х важнейшие покупатели;
упор на позитивных факторах и проводящая Х сфера применения Ваших продуктов/ параллели от прошлых успехов к будущим услуг;
задачам. При этом особенно выделяются прин Х вероятные тенденции;
меры, где цели, поставленные в прошлом, к Х прогноз на ближайшие пять лет.
настоящему времени успешно достигнуты.
(2) Рынок 3. Основные продукты и/или услуги Целевые сегменты Здесь описываются основные продукты и/или Х На какие крупные области рынка нацелен услуги, их конкурентные преимущества на план?
рынке и то, как будущее развитие событий Х Где они находятся?
обеспечит еще больший успех. Следует укан Х Как они изменяются/развиваются?
зать имеющиеся права интеллектуальной собн ственности на применяемую технологию, а Факторы успеха у покупателей в каждом цен также законодательные и научно-исследован левом сегменте тельские преимущества.
Х Каковы критические элементы В зависимости от характера продукта/ (надежность, качество, цена, услуги, может оказаться полезным детально обслуживание и т.д.)?
осветить такие аспекты, как цикл разработки Х Характеристика покупателей (размер нового продукта/услуги, что он наследует от компании, количество клиентов, личные предшественника и как защищен (патент, торн особенности должностных лиц, говая марка или авторское право).
принимающих решения).
4. Анализ рынка и маркетинг Х Каковы сезонные особенности покупательского поведения (размер Эта часть является наиболее важной. Чтобы заказов, конкурентные торги, одобрение подготовить убедительный бизнес-план (и, что поставщика, изменчивость)?
более важно, чтобы реализовать запланированн Х Какие успехи уже достигнуты в ное), потребуется представить данные о рынке отношениях с покупателями либо какой (включая конкуренцию) и детально показать, интерес с их стороны проявлен к как планируемая маркетинговая деятельность настоящему времени?
обеспечит прогнозируемую долю рынка. Итак, как лучше построить эту часть плана? Рекоменн дуется разбить ее на четыре подраздела.
(3) Конкуренция Должное внимание следует уделить нынешн (1) Отрасль/сектор ним и вероятным будущим конкурентам с Необходимо дать характеристику отрасли/ объективной оценкой их и ваших сильных и сектору, в котором вы работаете: слабых сторон.
БИЗНЕС-ПЛАНЫ ГЛАВА Х Кто конкуренты сейчас и в будущем?
5. Производство Х Как ваша компания выглядит по В этом разделе нужно показать, как будет осун сравнению с ними?
ществляться производство продуктов или прен Х Что они будут делать дальше?
доставление услуг, определив:
Х Почему вы добьетесь успеха?
Х параметры процесса производства/ обслуживания;
(4) Маркетинговая деятельность Х поставщиков и вероятное развитие связей Ее нужно разделить на маркетинг и сбыт. в будущем;
Х ключевые производственные/сервисные Х Маркетинг преимущества;
Следует изложить ваши планы Х имеющееся оборудование, его относительно позиционирования производственная мощность и планы на продукта/услуги на рынке по качеству, будущее;
цене, обслуживанию и т.д., а также дать Х критические аспекты (компоненты, информацию о планах в отношении:
специальное оборудование и т.п.);
Ч распределения;
Х производственные издержки (и как на них Ч продвижения и рекламы;
влияет рост объема производимой Ч ценовой политики (установление цены продукции).
на основе спроса или издержек, скидки, планируемые уровни цен в будущем);
Ч обслуживания покупателей;
6. Управление Ч географической экспансии (на внутренн В сжатой форме следует дать информацию о:
нем рынке, за рубежом);
Ч приоритетных возможностей.
Х Совете директоров (указав стаж и опыт Х Сбыт работы) Нужно показать, как будет организован сбыт Х ключевых менеджерах (опять, указав (через розничную сеть, агентов, стаж и опыт работы) франчайзинг, коммивояжеров), как будут Х том, как будут удерживаться ключевые выявляться потенциальные клиенты и фигуры (заработная плата/премии/схемы почему они превратятся в реальных стимулирования и т.п.) покупателей. План продажи через сбытовых Х рекрутинговых планах.
агентов и т.п. должен давать представление об уровне комиссионных, условиях продаж и 7. Организация и персонал прогнозируемых объемах. В отношении розничной сети необходимо указать размер Краткие сведения о количестве работающих, торговых площадей, численность персонала, организационной структуре и функциях подн объем продаж в расчете на один квадратный разделений, а также планы в отношении найн метр и т.д. ма, удержания и оплаты труда персонала.
МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ 8. Собственность 11. Задачи и основные этапы Следует представить информацию о степени Важно определить задачи (каждого из основн контроля со стороны директоров, менеджеров ных подразделений) и представить график и персонала, а также данные о других крупн работ по каждому направлению (разработка ных акционерах. продукта/услуги, маркетинг, производство, управление и т.д.).
9. Финансовый анализ 12. Приложения Важно, чтобы финансовая информация была представлена в этом разделе плана в доступн Скорее всего, приложения будут включать:
ной форме, учитывая, что полный набор фин Х финансовую историю Ч последние нансовых проектировок будет дан в приложен аудированные отчеты;
нии. Основное внимание следует уделить:
Х финансовые проектировки на 3-5 лет:
Х важнейшим показателям: Ч балансовых отчетов, объему продаж и прибыли до Ч капиталовложений, налогообложения на 3_5 лет вперед (и Ч движения денежных средств, назад, если такие цифры имеются);
Ч подробности предположений, на основе Х объяснению ключевых положений которых сделаны указанные прогнозы, (особенно используемых предположений) Ч анализ чувствительности к ключевым прогнозов: переменным (например, каким будет влияние невыполнения в срок промежун Ч продаж, точных этапов);
Ч прямых издержек, Ч накладных расходов, Х план маркетинга;
Ч движения денежных средств;
Х полное описание продуктов/услуг;
Х определению наиболее вероятного Х резюме ключевых менеджеров;
результата;
Х сведения об основных материальных Х обоснованию необходимого активах (например, недвижимости) и нематериальных активах (например, финансирования с указанием сроков;
патентах, торговых марках, авторских Х способам выхода инвесторов/владельцев из правах и т.п.);
бизнеса (например листинг, продажа и т.д.).
Х организационные схемы;
10. Риски и доходы Х объяснение используемых технических терминов.
Х Следует определить риски и кратко изложить возможные пути их нейтрализации.
Х Дать оценку компании в случае реализации плана (подкрепив ее фактами из реальной практики).
ГЛАВА 12.1. Покупка Приобретение 12.2. Продажа 12.3. Переговоры и продажа компаний 12.4. Последующие действия ПРИОБРЕТЕНИЕ И ПРОДАЖА КОМПАНИЙ ГЛАВА В этом разделе рассматриваются покупка и осветить некоторые вопросы, в том числе нан продажа некотируемых компаний. Он написан логовые и юридические.
в конспективном стиле с выделением ключен Анализируя различные сделки по поглон вых вопросов и возможных ловушек. Структун щению компаний (как успешные, так и нет), ра этого раздела имеет следующий вид:
американский журнал Бизнес уик пришел к выводу, что важнейшими условиями удачн Х покупка ного приобретения являются:
Х продажа Х переговоры Х наличие стратегической цели;
Х последующие действия Х знание покупаемого бизнеса;
Поскольку в каждой такой сделке есть Х всестороннее изучение вопроса;
покупатель и продавец, содержание всего разн Х реалистичный взгляд на будущее;
дела представляет интерес для каждого учасн Х не слишком высокая плата;
тника процесса приобретения/продажи. Слен Х не слишком большие заимствования;
дует иметь в виду, что используемый стиль Х быстрое и тщательное интегрирование в контрольного списка не позволяет детально бизнес покупателя.
(2) Дайте коммерческое обоснование покупки данной компании 12,1. Покупка Х проанализируйте позитивные факторы (а также выбор рыночных сегментов), например:
1. Как последовательно Ч расширение номенклатуры производин планировать поглощения мой продукции, Ч приобретение важных сбытовых точек, (1) Выберите перспективные рыночные сегн Ч защита источника поставок, менты и страны:
Ч минимум требуемой прибыли, Х основываясь на оценке:
Ч деятельность организации, в которую Ч будущего рыночного спроса и производн войдет покупаемый бизнес, ственных мощностей, Ч выгодное местоположение, Ч существующих и вероятных конкурентов, Ч ключевые факторы успеха.
Ч сравнительной доступности рынка в рен зультате поглощения существующего 2. Как искать продавцов бизнеса и создания нового предприятия;
(1) Используйте знание данной области бизнеса:
Х в перспективных областях ищите благоприятные возможности для: Х мозговая атака;
Ч лидерства на рынке, Х опросите покупателей, продавцов, Ч увеличения доли рынка. технических специалистов;
МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ Х выясните, что еще покупают Ваши Ч коммерческих посредников (от 1 до 5% клиенты;
общих затрат), Х посетите магазины, где продают Ваши Ч коммерческих банков и консультантов товары, и посмотрите, чем еще они торгуют. по отдельным вопросам (около 2% общих затрат, включая оплату консультаций (2) Проведите исследование:
профессиональных экспертов), Ч венчурных фондов, заинтересованных в Х в Англии оно может включать просмотр продаже компаний;
следующих источников информации:
Х рассмотрите варианты стороннего Ч рейтинга 10 000 крупнейших некотиру содействия в поиске выгодных емых компаний;
приобретений:
Ч списка ведущих британских предн Ч согласуйте профиль приобретения, приятий;
Ч требуйте исключительных прав;
Ч регионального справочника Компас;
Х сосредоточьте внимание на объектах, Ч электронных баз данных;
доступных для приобретения, а не на Ч бюллетений отраслевых ассоциаций, собственных предпочтениях.
прессы и торговых выставок.
3. Рассмотрение альтернатив (3) Объявите о своем намерении:
приобретению компании Х включите соответствующий параграф в Годовой отчет;
(1) Создание новой компании:
Х обеспечьте освещение вашего намерения в Х определите потребность во внутренних периодических изданиях коммерческой ресурсах;
тематики;
Х определите потребность во внешнем Х опубликуйте объявления в финансировании;
специализированных бюллетенях, Х оцените осуществимость проекта с точки посвященных приобретению и продаже зрения временных и финансовых затрат.
компаний;
Х ясно и недвусмысленно заявите о своем (2) Приобретение прав на производство и расн желании приобрести компанию в пространение:
публикуемом сообщении.
Х в качестве средства достижения (4) Привлеките необходимых посредников и поставленной цели;
консультантов:
Х в качестве альтернативы приобретению компании.
Х доведите ваши намерения до сведения посредников и профессиональных (3) Приобретение акций компании:
консультантов:
Х в качестве возможности для получения Ч крупнейших аудиторских компаний контроля над компанией в будущем;
(1,5% общих затрат), ПРИОБРЕТЕНИЕ И ПРОДАЖА КОМПАНИИ ГЛАВА Х в качестве инструмента оказания влияния Х максимальной приемлемой цены;
путем вхождения в Совет директоров. Х формы приобретения (например, денежные средства, акции, облигации и т.п.).
(4) Создание совместного предприятия или консорциума: (3) Рассмотрите возможности для привлечения сторонней помощи:
Х выберите подходящих партнеров;
Х произведите оценку возможных Х определите рамки используемой корпоративных и культурных проблем;
информации (отчетность и информация о Х сформируйте управленческую структуру;
товарах/услугах компаний);
Х определите пути для выхода из Х составьте список компаний, исключаемых из совместного предприятия. рассмотрения (с указанием основных причин);
Х поручите консультанту связаться с (5) Приобретение контрольного пакета:
ответственным лицом соответствующей компании для выяснения условий продажи;
Х может оказаться приемлемым в случае Х согласуйте срок предоставления и размер иностранных компаний.
оплаты консультационных услуг;
(6) Сделка с последующим выкупом за счет Х выплатите вознаграждение консультанту прибыли:
за предоставленные услуги;
Х вознаграждение за услуги не следует Х может оказаться приемлемым в выплачивать вперед.
отношении многих частных компаний;
Х требует особого внимания к подводным (4) Избирательная и эффективная реклама:
камням (см. далее).
Х обращение в популярные и солидные 4. Согласование профиля приобретаемой издания, такие как Файненшл тайме и компании.
Уолл-стрит джорнел, позволяет охватить широкую аудиторию владельцев (1) Знание профиля приобретения необходин компаний и посредников;
мо для того, чтобы:
Х реклама в газетах коммерческих Х сузить круг поиска;
объявлений требует меньших затрат;
Х подготовить внутренние ресурсы;
Х не указывайте номер абонентского ящика, Х избежать их бесцельного расходования;
так как это отпугивает потенциальных Х проинформировать посредников о своих продавцов, полагающих, что так намерениях.
поступают лишь недобросовестные компании;
(2) Выбирите профиль приобретения с учетом:
Х в объявлении обязательно указывайте сектор рынка, уровень доходов и Х направлений деятельности и товаров/ местоположение компании, а также ее услуг, предоставляемых интересующими наименование, контактное лицо и телефон.
вас компаниями;
МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ 5. Первый контакт проведите тщательное исследование деятельности компании.
Х беседа по телефону предпочтительнее письменного общения;
7. Всесторонняя оценка деятельности Х если вы имеете дело с частной компанией, приобретаемой компании контактировать лучше с крупнейшими акционерами или институциональными Изучению должны подвергнуться перечисленн инвесторами;
ные ниже области:
Х если вы имеете дело с филиалом, контакт Х история и перспективы сбытовой необходимо устанавливать с материнской деятельности (выявить разовых клиентов);
компанией;
Х круг основных клиентов, поставщиков и Х первоначальный контакт лучше подрядчиков;
устанавливать через третьих лиц, чтобы:
Х ценовая политика (возможность увеличения Ч не называть себя сразу, или необходимость снижения цен);
Ч избежать возможного негативного отнон Х портфель заказов (можно ли записать его шения к себе, в лактив или в пассив);
Ч снизить временные затраты управленн Х каналы сбыта;
ческого персонала, Х компанииЧконкуренты;
Ч иметь возможность воспользоваться Х производственные мощности и знаниями и опытом посредников.
эффективность производства;
Х затраты на восстановление;
6. Подготовка к переговорам Х капиталовложения, необходимые для о приобретении расширения деятельности;
Х подтвердите ваше желание приобрести Х учетная политика и регулирующие компанию;
документы;
Х займитесь выявлением возможных Х проекты в области НИОКР;
осложнений и скрытых преимуществ: Х основной персонал;
Ч налоговых нарушений, Х заработная плата, поощрения и Ч убытков, понесенных крупнейшими клин дополнительные льготы;
ентами компании в последнее время, Х программы продажи собственных акций Ч неиспользованных возможностей для сотрудникам по льготным ценам;
международного сотрудничества, Х пенсионный фонд:
Ч неиспользованных возможностей по Ч формируется самостоятельно либо друн снижению (реструктуризации) затрат, гой организацией, Ч излишков основных и оборотных Ч достаточно ли финансируется, средств;
Ч застрахован или инвестирован, Х произведите прогнозирование будущих Ч способ начисления взносов (исходя из доходов и денежных потоков;
суммы текущей заработной платы или Х в случае согласования условий сделки накопленной суммы доходов);
ПРИОБРЕТЕНИЕ И ПРОДАЖА КОМПАНИИ ГЛАВА Х охрана труда и техника безопасности;
Х политическая стабильность:
Х условные обязательства, например: Ч гражданские волнения, Ч конфликты на национальной почве, Ч судебные издержки и возмещения, Ч локальные вооруженные конфликты;
Ч претензии по гарантиям, Х культурные и социальные особенности:
Ч расходы, связанные с долговременным эфн Ч дискриминация иностранных собственн фектом загрязнения окружающей среды;
ников, Х адекватность корпоративной культуры и Ч языки, используемые для общения, стиля;
Ч образовательные стандарты, Х информация о владельцах:
Ч отношения в среде наемных работников, Ч супруги и/или родственники, работаюн Ч средства и услуги связи, щие в компании, Ч отношение к иностранцам, Ч самолеты, яхты, дома и. т. п., находящин Ч безопасность иностранных граждан;
еся в личном пользовании, Х законодательство:
Ч развлечения и спонсорская деятельность.
Ч ограничения в отношении собственносн ти на акции, 8. Эффективное сотрудничество Ч необходимость одобрения со стороны с консультантами, проводящими правительственных органов, исследование деятельности компании Ч антимонопольное законодательство, Ч валютный контроль, Х встретьтесь с руководителем рабочей группы;
Ч трудовое законодательство, Х согласуйте техническое задание;
Ч требования к отчетности компаний;
Х согласуйте смету расходов на оплату услуг Х налогообложение и репатриация средств:
(настаивайте на фиксированной Ч уровень налоговых ставок, предельной сумме);
Ч налоговое стимулирование, Х согласуйте состав рабочей группы и Ч налоги, взимаемые у источника, график работы;
Ч соглашения об избежании двойного нан Х консультанты должны допускаться к работе логообложения, только после подписания предварительного Ч политика в отношении репатриации дон соглашения (протокола о намерениях);
ходов и капитала.
Х определите дату предоставления отчета о проделанной работе;
(2) Остановившись на какой-либо из стран:
Х требуйте также устного отчета;
Х ограничьте дальнейший выбор (Х прибегать к услугам вашего постоянного аудитора вовсе не обязательно). известными вам секторами рынка и/или видами деятельности;
9. Приобретение компаний за рубежом Х установите наличие приемлемых для вас кандидатов на приобретение;
(1) Выбор страны необходимо осуществлять с Х выясните наиболее вероятную цену учетом следующих факторов:
приобретения;
МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ Х из числа резидентов данной страны Ч консультанта по управлению, выберите себе партнера в качестве Ч аудиторскую фирму (имеющую филин миноритарного инвестора;
алы за границей), Х информацию об интересующих вас Ч консультанта по юридическим вопросам компаниях можно получить в банках (из числа местных фирм);
Х поиск подходящих для приобретения соответствующих стран, имеющих компаний производите:
представительства в вашей стране;
Ч среди известных вам кандидатов, Х подберите себе консультантов:
Ч находясь непосредственно в интересун Ч какой-либо из банков вашей страны, имен ющей вас стране.
ющий представительства за рубежом, (2) Выберите для продажи подходящий момент:
Х компания должна успешно развиваться в 12.2. Продажа текущем году и иметь перспективы для дальнейшего роста;
Х за последнее время компания не должна 1. Планирование успешной продажи иметь убытков;
(1) Рассмотрите альтернативы продаже: Х не надо слишком затягивать с продажей;
Х опасайтесь серьезных внутренних проблем;
Х выкуп компании ее менеджерами;
Х осознайте влияние фактора дефицита;
Х продажа части акций какой-либо Х подходящий момент наступает ближе к финансовой организации;
концу года.
Х бумажное слияние (т.е. слияние путем расчета акциями, а не денежными (3) Определитесь с тем, что вы продаете:
средствами);
Х зависимые компании, например:
Х поглощение (с гарантией финансовой Ч зарубежные филиалы, организации);
Ч компании, деятельность которых конфн Х выкуп части собственных акций;
ликтует с основной;
Х включение в листинг торговых площадок Х акции либо активы и производственные фондового рынка:
мощности;
Ч в Великобритании для включения в лин Х имущество.
стинг внебиржевого рынка ценных бун маг годовая балансовая прибыль компан (4) Чтобы получить за компанию максимальную нии должна составлять не менее 0, цену, потребуется определенная подготовка:
млн;
котироваться на биржах могут только акции компаний, имеющих бан Х упростите, насколько возможно, лансовую прибыль свыше 1 млн. структуру акционерного капитала;
ПРИОБРЕТЕНИЕ И ПРОДАЖА КОМПАНИИ ГЛАВА Х постарайтесь, чтобы акции компании не Х фиксируйте все обращения по поводу принадлежали детям до 18 лет;
покупки, поступившие без Х налог на прибыль корпораций, НДС и предварительного запроса;
другие подлежащие уплате налоги должны Х определите круг компаний:
быть выплачены полностью и в срок;
Ч предлагающих сходные товары/услуги, Х уделите внимание планированию расчетов Ч испытывающих необходимость расшин по налогу на прибыль;
рить спектр производимых товаров/услуг;
Х наличие смет, ежемесячных отчетов и Ч осуществляющих аналогичную деян годовых прогнозов существенно повышает тельность в других странах;
доверие к компании;
Х непосредственные конкуренты, скорее Х оцените принадлежащее компании и всего, окажутся менее выгодными взятое в долгосрочную аренду имущество;
покупателями.
Х проверьте наличие и соответствие (2) Прибегая к услугам профессиональных законодательству соглашений о найме консультантов, имейте в виду, что:
всех сотрудников;
Х коммерческие посредники:
Х приведите в порядок пенсионный фонд (в Ч потребуют оплаты своих услуг только, особенности, если он переводится из если сделка состоится, материнской компании);
Ч вряд ли будут в состоянии предоставить Х обеспечьте законность прав компании на профессиональную консультацию, принадлежащую ей интеллектуальную Ч могут оказаться источником слухов;
собственность (при необходимости Х крупные аудиторские фирмы:
оформите их передачу или Ч могут предложить решения, альтернан лицензирование);
тивные продаже компании;
Х схемы материального стимулирования Ч предоставят действительно профессион сотрудников должны быть адекватны их нальные услуги за соответствующую вкладу и характеру деятельности;
плату;
Х на момент продажи компания не должна Х консультанты по отдельным вопросам:
принимать участия в крупных текущих Ч в состоянии предоставить услуги на либо отложенных судебных профессиональном уровне;
разбирательствах;
Ч могут специализироваться на меньших Х оцените положение с продажей акций по масштабу сделках;
сотрудникам на льготных условиях Ч потребуют оплаты в размере минимум (условия продажи не должны вызывать $25 тыс. (за состоявшуюся сделку).
подозрений).
(3) Давая объявление о продаже компании, 2. Поиск выгодного покупателя имейте в виду следующее:
(1) Используя свои познания в области деян Х объявление может привлечь неожиданных тельности компании:
покупателей;
МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ Х не допускайте ненамеренной утечки Ч воспользуйтесь стандартной формой информации о личности продавца;
контракта;
Х публикация в Файненшл тайме Ч пригласите покупателей, представивн позволяет охватить широкую аудиторию ших и подтвердивших рассмотренные потенциальных покупателей и вами предложения;
посредников;
Ч обсудите условия продажи с избранным Х требуйте обращения в письменном виде;
вами покупателем.
Х в ответ на объявление вы можете получить 3. Предложения о покупке от 40 до 125 предложений от покупателей, консультантов и частных лиц;
(1) Если предложение исходит от посредника:
Х игнорируйте нежелательные обращения;
Х обеспечьте подписание соглашения о Х зафиксируйте поступившее предложение;
неразглашении информации;
Х установите, от чьего лица действует Х краткое описание компании высылайте посредник.
только при условии подписания (2) Если предложение исходит от потенциальн упомянутого соглашения.
ного покупателя:
(4) В случае необходимости проведите аукцин он, причем: Х в случае заинтересованности встретьтесь с ним на нейтральной территории;
Х приступайте к подготовке аукциона Х установите полномочия лица, ведущего с только, если:
вами переговоры;
Ч твердо решили продавать компанию, Х подобное предложение может оказаться Ч располагаете приемлемыми для вас источником полезных сведений о рынке предложениями;
или коммерческих возможностях;
Х в этом случае:
Х постоянно будьте начеку;
Ч подготовьте подробный меморандум о Х прежде чем что-либо предпринимать, продаже;
обратитесь за профессиональной Ч объявите об аукционе в форме пресс консультацией;
релиза или сообщения в печати;
и/или Х не прекращайте поиск других Ч свяжитесь с выбранными вами покун покупателей.
пателями;
Х при проведении аукциона:
(3) Прежде чем допускать потенциального пон Ч обеспечьте подписание соглашений о купателя к непосредственному ознакомлению неразглашении информации;
с состоянием компании, оговорите с ним:
Ч разошлите меморандум о продаже;
Х предварительную цену или оценочную Ч определите срок для приема предн базу;
ложений;
Х масштабы непосредственного Ч составьте список покупателей для ознакомления с компанией:
встречи с руководством компании;
ПРИОБРЕТЕНИЕ И ПРОДАЖА КОМПАНИЙ ГЛАВА о намерениях) ему не будет предоставлена Ч допустить к ознакомлению два-три определенная информация, как-то:
человека, Ч анализ клиентской базы, Ч в течение одного дня;
Ч данные об исследовательских ноу Х условие о том, что до подписания хау и т.п.
предварительного соглашения (протокола Чстратегическую значимость или уникальность продаваемой компании.
12,3. Переговоры (3) При корректировке суммы дохода за посн ледний год:
1. Оценка компании Х покупатели должны корректировать его сумму с учетом грядущих изменений, (1) Покупатели:
например:
Х должны исходить из:
Ч изменения учетной политики, способа Ч прогноза будущей прибыли и денежн начисления износа, ных потоков, Ч потребности в найме финансового дин Ч наличия преимуществ, вытекающих из ректора, положения в структуре материнской Ч возрастания объема страховой ответн компании или холдинга;
ственности, Х оценивая при этом:
Ч изменения коэффициентов начисления Ч валюту баланса и стоимость дополнин заработной платы, тельных активов;
Ч возникновения дополнительных пенсин Ч временные и финансовые затраты, свян онных расходов;
занные с реализацией вариантов, альн Х продавцам необходимо обратить внимание на:
тернативных приобретению компании.
Ч слишком высокие заработки и пенсионн ные выплаты директорам, (2) Продавцы:
Ч затраты, связанные с родственниками владельцев, не являющимися сотруднин Х должны оценивать:
ками компании;
Ч стоимость компании с точки зрения пон Ч наличие у владельцев яхт, самолетов и купателя, прочей дорогостоящей собственности;
Ч преимущества других покупателей и Ч изменения в руководстве компании;
финансовых возможностей, Ч значительные разовые затраты, наприн Ч последствия продажи компании для своего мер крупные безнадежные долги или образа жизни и его перспектив в будущем, затраты на организацию представин Ч своевременность продажи (не является тельств за рубежом.
ли сделка преждевременной), МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ (4) Путем корректировки дохода и денежных (2) Доходность инвестиций Ч return on потоков за текущий и будущие годы необхон investment (ROI) Ч является краткосрочным димо выявить: и среднесрочным показателем:
Х допущения, на которых основывался Х рассчитывается по формуле:
прогноз;
Х новшества, которые покупатель мог бы балансовая прибыль привнести в деятельность компании: ROI = Ч дополнительные возможности для сбыта, чистые инвестиции;
Ч рационализацию и сокращение затрат, Ч усиление финансового контроля, Х чистые инвестиции = цена покупки + Ч преимущества, связанные с принадн необходимые дополнительные вложения лежностью к группе или холдингу. денежных средств - выручка от реализации дополнительных активов;
2. Процесс оценки стоимости компании Х многие компании, котируемые на биржевом рынке, стремятся к тому, чтобы в финансовом (1) Отношение цены к доходу Ч price to году, следующем за годом приобретения, earnings ratio (PE) Ч является широко исн доходность инвестиций приобретаемых ими пользуемым показателем, не позволяющим, компаний составляла не менее 25%.
однако, учитывать фактор денежных потоков:
(3) При приобретении компаний дисконтирон Х дает представление о рыночной вание денежных потоков, то есть оценка будун стоимости компании;
щих поступлений в масштабе настоящего врен Х служит полезным ориентиром для мени (см. главу 6), производится по следующим продавцов;
принципам:
Х рассчитывается по формуле:
начальные инвестиции=начальная цена покупки;
текущий курс акции годовой денежный поток = денежные поступн РЕ = ления, необходимые для осуществления деян доход на акцию;
тельности + выручка от реализации дополнин тельных активов - платежи по сделке с посн Х опыт показывает, что РЕ компаний, акции ледующим выкупом.
которых не котируются на биржевом рынке, зачастую занижается при При дисконтировании денежных потоков продаже:
используйте:
Ч разница может составлять от 20 до 50%, за исключением стратегически важных Х процентную долю нормы прибыли и и уникальных компаний, при продаже дисконтированный срок окупаемости;
которых отношение цены к доходу мон Х анализ чувствительности (для получения жет завышаться. картины возможных вариантов развития).
ПРИОБРЕТЕНИЕ И ПРОДАЖА КОМПАНИИ ГЛАВА (4) Обеспеченность чистыми активами (для (6) Практический пример оценки стоимости убыточных компаний): компании (для непрофессионалов в бухгалтерн ском учете):
Х стремитесь приобретать компанию по цене ниже стоимости чистых активов, $ тыс.
поскольку:
Балансовая прибыль продавца Ч в противном случае вам может потребон за предыдущий год: ваться гарантийный резерв.
влияние правил начисления износа, используемых покупателем (5) Имейте в виду, что на стоимость компании Возможные дополнительные затраты:
оказывают влияние:
найм финансового директора (45) Х доходность акций (для котирующихся изменение схемы оплаты труда (25) компаний): повышение расходов Ч оцените динамику курса акций в текун на страхование (10) щем году, Резервы для сокращения затрат:
Ч убедитесь в том, что в течение данного расходы на оплату директоров периода не происходило разводнения и персональные пенсии капитала, увольнение Ч примите во внимание платежи по сделн родственников владельцев ке с последующим выкупом;
ежегодные затраты Х уникальность и дефицитность на содержание принадлежащей производимых компанией товаров/услуг компании яхты (может заставить многих покупателей Скорректированная повысить цену). балансовая прибыль Пред. год Тек. год Первый год Второй год Скорректированная балансовая прибыль 460 530 570 вклад покупателя 10 50 Возросшая балансовая прибыль 460 540 620 налог на прибыль (35%) (160) (190) (220) (245) Возросшая чистая прибыль 300 350 400 Предположим, что среднеотраслевое значение отношения цены к доходу составляет: 12, Предположим, что оно было занижено на 20%, то есть на: (2,5) Тогда значение мультипликатора доходности составит: 10,0.
МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ Вероятная цена покупки определяется как: 10,0 X $300 000 = $3 000 000.
Если же устраивающая покупателя доходность инвестиций должна составить во втором последующем году 25%, тогда вероятная цена покупки будет равняться:
$700 000/25% = $2 800 000.
(Все это при отсутствии дополнительных инвестиций и денежных поступлений.) Х прибыли компании находятся под угрозой 3. Сделка с последующим выкупом (например в случае утраты крупного за счет прибыли клиента);
(1) Основы сделки с последующим выкупом: Х владелец компании обязан продолжать исполнять обязанности генерального Х приобретайте сразу 100% акций;
директора.
Х сумма, выплачиваемая сразу по (3) При осуществлении сделки с последующим заключении сделки, должна:
выкупом продавцу необходимо уделить вниман Ч отражать разумную цену прибыли комн ние следующим вопросам:
пании на момент сделки, Ч не быть меньше суммы обеспечения чин Х оценке балансовой прибыли в целях стыми активами;
определения размера платежей по выкупу Х компания должна иметь перспективу и соответствующих условий контракта, в дополнительных денежных поступлений частности:
и/или увеличения балансовой прибыли в Ч учетной политике, будущем;
Ч затратам на содержание управленчесн Х продавцам необходимо тщательно оценить кого аппарата (заработной плате, выпн долгосрочные (более 2 лет) перспективы латам по договорам о найме и т.п.), роста доходов компании;
Ч стоимости основных используемых усн Х покупателям следует оговорить луг (например услуг по реализации), максимальную сумму последующих Ч ценовой политике в рамках группы комн платежей.
паний или холдинга, Ч стоимости будущего финансирования, (2) Сделка с последующим выкупом за счет Ч дивидендной политике;
прибыли имеет смысл, если:
Х налогообложению доходов на капитал:
Ч в случае если выкуп компании осущен Х успех компании будет продолжать ствляется ценными бумагами (т.е. акцин зависеть от ее владельцев;
ями, облигациями и иными долговыми Х размер обеспечения чистыми активами обязательствами), соответствующие невелик (например в случае компании, налоговые обязательства переходят от занимающейся предоставлением услуг);
покупателя к продавцу, Х ожидается быстрый рост доходов компании;
ПРИОБРЕТЕНИЕ И ПРОДАЖА КОМПАНИИ ГЛАВА Ч переговоры по данному вопросу требун пример законодательных споров и отн ют предварительной консультации спен ношений со СМИ).
циалиста;
(ВНИМАНИЮ ПОКУПАТЕЛЕЙ: если Х вопросам управления компанией:
бизнес начинает разваливаться, покун Ч перед определением условий сделки нен пайте немедленно!) обходимо согласовать:
(4) Практический пример сделки с последуюн любые действия, ведущие к изменению щим выкупом за счет прибыли (для непрофесн размеров затрат (например назначение сионалов в бухгалтерском учете).
финансового директора), проекты, запланированные на ближайн Х Рассмотрим компанию, занимающуюся шее будущее (например открытие фин обучением работе с компьютером. Ее рост лиалов за рубежом), круг недопустин зависит от трех владельцев, увеличения мых действий (например конкуренция с числа сотрудников, а также от другими дочерними компаниями), применения агрессивной рыночной Ч с самого начала необходимо установить:
стратегии.
полномочия Совета директоров, Обеспечение чистыми активами порядок подготовки смет, составляет всего лишь $325 000.
предоставления ежемесячных отчетов Еще $400 000 потребуется для расширения и ежегодных прогнозов, а также деятельности в течение двух последующих разрешения деликатных вопросов (нан лет (не считая текущего года).
Пред. год Тек. год Первый год Второй год Возросшая балансовая прибыль 225 400 600 налог на прибыль (35%) (80) (140) (2Ю) (300) Возросшая чистая прибыль 145 260 390 Согласованная сумма сделки составила:
$1,2 млн по заключении сделки плюс $0,2 млн для достижения суммы в $400 000 в текущем году плюс прибыль сверх упомянутых $400 000 в течение первого и второго последующих лет до достижения суммы в $1,3 млн.
$1,2 млн Начальное отношение цены к доходу: = 8, $ $2,7 млн Окончательное отношение цены к доходу:
= 4, $ $ Доходность инвестиций во втором последующем году:
= 27% $2,7 млн+ $0,4 млн МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ 4. Обсуждение условий сделки Х персональные пенсии;
Х приобретение активов;
(1) Требуемые навыки:
Х контракты на предоставление услуг;
Х соглашения о предоставлении Х предыдущий опыт;
консультационных услуг.
Х умение вести переговоры;
Х познания в области налогообложения и (5) Примерная программа окончательного обн права.
суждения:
(2) Полезные советы:
Х изменения с момента предыдущей Х сократите, насколько возможно, число встречи;
участников с вашей стороны;
Х подтверждение согласованных условий Х в самом начале оговорите предел сделки;
обсуждаемой цены;
Х приобретение директорами компании ее Х определите круг проблем, способных активов (например автомобилей, яхт и т.п.);
воспрепятствовать заключению сделки. Х договоры о найме директоров/основного персонала;
(3) По завершении формального этапа, обсун Х действующие льготы по приобретению дите и согласуйте следующие вопросы:
акций компании ее сотрудниками;
Х перевод пенсионного фонда;
Х предмет сделки (акции либо активы и Х интеллектуальная собственность;
производственные мощности);
Х схема и срок сделки с последующим выкупом;
Х форму сделки (непосредственно покупка Х основные гарантии и условия возмещения;
либо сделка с последующим выкупом);
Х цена покупки и порядок осуществления Х круг активов, исключаемых из платежей;
обсуждения;
Х порядок юридического оформления Х увольнение/отставку директоров и их сделки.
родственников;
Х наиболее привлекательные формы (6) Порядок юридического оформления сделки:
оплаты;
Х возможность условной покупки (позволяет Х подписание соглашения или протокола о избежать налогов на доход с капитала на намерениях, включающего пункты о:
протяжении года);
Ч сроке действия исключительных прав, Х дату окончательного обсуждения.
Ч неразглашении информации, Ч возмещении издержек продавцу;
(4) Возможные формы оплаты покупки:
Х получение соглашения о приобретении акций;
Х денежные средства;
Х аудиторская проверка компании;
Х акции;
Х получение покупателем отчета об Х облигации и долговые обязательства;
аудиторской проверке;
Х дивиденды;
ПРИОБРЕТЕНИЕ И ПРОДАЖА КОМПАНИИ ГЛАВА Х окончательное согласование условий Х получение подтверждения законности контракта с участием сторон и их сделки от контролирующих органов;
юридических консультантов;
Х подписание контракта.
Х сообщите своим доверенным сотрудникам, кого из персонала могут затронуть 12.4. После заключения сделки планируемые изменения.
3. Возьмите управление финансами в свои 1. Подготовка к первому дню в компании:
руки (сосредоточьтесь на главном):
Х доверяйте первому впечатлению;
Х капиталовложениях и полномочиях по Х прислушайтесь к советам продавца;
распределению прибыли;
Х о смене владельца компании лучше Х контроле за денежными операциями;
объявите через действующих директоров;
Х информации о сотрудниках и контроле за Х спланируйте порядок оповещения расходами;
клиентов и поставщиков;
Х организации надежной системы сбыта и Х по мере необходимости известите планирования прибыли.
профсоюзы;
4. Проявите осторожность при внедрении Х подготовьтесь к первому дню в компании и новой системы финансового планирован составьте план.
ния и отчетности:
2. Чтобы первый день прошел успешно:
Х слишком поспешное изменение правил Х встретьтесь с руководством, персоналом и представления отчетности может профсоюзными активистами;
спровоцировать хаос в системе Х рассмотрите возможность проведения бухгалтерского учета;
собрания с использованием видеозаписей Х ключевым требованием является наличие из жизни компании, отведите время для достоверных данных о прибыли и остатках ответов на вопросы и т.п.;
денежных средств на конец года;
Х подготовьтесь к ответам на возможные Х внедрение единой системы финансового вопросы;
планирования и отчетности начните с Х воздерживайтесь от поспешных нового финансового года;
заверений;
Х проведите переподготовку бухгалтеров и Х старайтесь проявлять неподдельный объясните преимущества новой системы интерес и заботу;
руководителям.
Х не забывайте, что смена владельца 5. Эффективное управление компанией:
порождает множество слухов и служит Х рассмотрите возможность назначения причиной крайней обеспокоенности Председателя совета директоров, не сотрудников;
МАГИСТР ДЕЛОВОГО АДМИНИСТРИРОВАНИЯ культуры в успешно действующей являющегося исполнительным лицом, для:
компании;
Ч проведения заседаний Совета директоров, Х оцените способности действующих Ч координации деятельности с другими руководителей;
компаниями группы, Х подумайте о том, чтобы загрузить Ч координации посещения компании сон назначенного вами исполнительного трудниками других компаний группы;
директора реальной работой;
Х оцените дополнительные возможности и Х организуйте обмен опытом с персоналом навыки прежних владельцев:
других компаний;
Ч составьте план устранения связанной с Х нанесите визиты крупнейшим клиентам, ними незащищенности, вызванной, нан поставщикам и зарубежным филиалам на пример, наличием у прежних владельн уровне Совета директоров;
цев договорных отношений с крупнейн Х пользуйтесь возможностью учиться на шими клиентами, технических знаний опыте сделанного вами приобретения;
и опыта и т.п.;
обеспечьте выполнение Х если купленная компания убыточна, плана до истечения срока выкупа;
немедленно назначьте постоянного Х помните об опасностях, сопряженных с исполнительного директора.
насаждением новой корпоративной Барри Пирсон, Нил Томас Магистр делового администрирования. Краткий курс Технический редактор И.М. Долгопольский Компьютерная верстка А.А. Фоминов Корректор СИ. Коршунова Лицензия ЛР № 065400 от 16.09.97. Формат 84x108/16.
Подписано в печать 12.05.2000. Бумага офсетная № 1. Печать офсетная. Объем 14 печ. л. Тираж 5000 экз. Заказ № 194.
Издательский Дом "АЛЬПИНА". 117418, Москва-418, а/я 1.
Телефон (095) 212 5702,213 www.alpbook.ru. e-mail: alpina@.df.ru Отпечатано с готовых диапозитивов в Московской типографии № 6 Министерства РФ по делам печати, телерадиовещания и средств массовых коммуникаций, 109088, Москва, Южнопортовая ул., Журнал Рынок ценных бумаг издается с 1992 г. Все эти годы журнал является основной трибуной для обсуждения новых идей, незаменимым источником информации и аналитики по рынку ценных бумаг.
Тематика журнала шире понятия рынок ценных бумаг. Фактически журнал охватывает весь спектр вопросов российского рынка капиталов, обсуждает актуальные проблемы различных секторов финансового рынка в стране и за рубежом, а также отражает практически всю инвестиционную проблематику - от разработки стратегии привлечения инвестиций до поиска оптимальных путей вложения собственных капиталов, являясь связующим звеном между предприятиями и инвесторами.
Журнал выходит 2 раза в месяц тиражом 10 тыс. экземпляров, из которых по подписке распространяется 57%, в розницу-20%, на маркетинговые цели используется 23% тиража. В среднем объем одного номера составляет 80 страниц.
Pages: | 1 | 2 | 3 | 4 | Книги, научные публикации