Geum.ru

Новое американское тотальное управление качеством

Вид материалаДокументы

Содержание


Фаза ориентации
Рис. 12-1. Три обычные фазы внедрения TQM
Фаза наделения полномочиями
Подобный материал:
1   ...   24   25   26   27   28   29   30   31   ...   47

Фаза ориентации


В фазе ориентации главными аспектами являются определение целей и задач, а также организационная установка. Необходимые мероприятия, требуемые для выполнения данной задачи следующие: обучение старших менеджеров, обучение менеджеров среднего звена и их руководство. Эффективные цели подразумевают собой решение скрытых проблем, либо актуальных на данный момент трудностей, что в свою очередь подразумевает требование старших менеджеров о предоставлении им информации, убедительных фактов. Motorola и Xerox ставят себе задачи добиваться ориентиров своих конкурентов. Corning ставит себе задачу дать достаточный ответ своим конкурентам, которые потеснили позиции компании в области качества продукции, цены, тем самым, захватив часть рынка, некогда принадлежавшего Corning. Начальство Motorola дало зеленый свет частым и регулярным визитам на компанию ее клиентов.




Рис. 12-1. Три обычные фазы внедрения TQM

Старшие менеджеры должны изучать систему TQM в более широком объеме, нежели те, которые находятся в их подчинении, для того, чтобы составить и осуществить программу TQM в масштабе всей компании. Старшие управляющие Motorola обучаются на много дольше чем менеджеры среднего звена. Florida Power & Light начала проявлять свой интерес к системе TQM с чистых визитов старших менеджеров на компанию Kansa Electvic в Японию. (В главе 16 дается более подробная информация, как перенимать опыт других компаний.)

Фаза ориентации имеет своей неотъемлемой частью исследовательскую работу в области TQM и эксперимент. Билл Смит - вице-президент самой крупной дочерней фирмы компании Motorola Comunicution Products, сказал: "Мы перепробовали все, но что нам помогло так это шесть сигм (ориентация на практически бездефектное производство)!" Это обычное дело для менеджеров среднего звена, работающих в сфере предпринимательства, проводить мероприятия по улучшению небольшого масштаба, из которых компания может извлечь положительный опыт в плане: какие средства работают, а какие нет. Большие компании могут перенимать успешный опыт своих структурных подразделений, как это случилось в IBM с ее филиалом в Ротчестере, штат Минессота, когда этот филиал получил премию Болдриджа за проведение операции под названием AS/400.

Ролью обучения старшего руководящего звена в фазе ориентации мотивирован порядок изложения в этой книге. Первый этап успешного внедрения TQM - это всегда знания основного материала, идей улучшения качества, плюс основных понятий об организационных структурах, призванных осуществлять поддержку проекта. Эти аспекты были затронуты в первой части книги. Существуют тысячи вариантов стратегии постепенного внедрения. Но без знаний этих вариантов и того, как их можно подогнать под свою культуру, возможности, нужды и специфику организации, кажется бессмысленным обсуждать идею постепенного внедрения.

В то время как проходят фазы ориентации, другие элементы инфраструктуры проводятся неформально старшими менеджерами среди своих подчиненных. Обучение и подготовка персонала должна быть сопряжена с посещением и общением обучаемых с их коллегами в других компаниях, имеющих на вооружении систему TQM. Элемент структуры - продвижение, так же должен быть обсуждаем один на один наряду с распространением рассказов о передовом опыте. Поощрение и награды - это личное удовлетворение людей и их высокая оценка проекта. Диагностика и контроль скорей всего будут состоять из неформальной оценки знаний: знаем ли мы достаточно, чтобы суметь создать эффективную программу в масштабе всей компании на основе PDCA (планирование, действие, проверка, исполнение)?

Фаза наделения полномочиями


Эта фаза отмечена началом подготовки и обучения, а также продвижением проекта по всей компании с четким намерением вовлечь каждого сотрудника и работника. Эта фаза обычно начинается, когда обучение идет поступательно в направлении от менеджеров к их подчиненным, когда люди заканчивают курсы инструкторов и сами переходят к активному обучению, и когда начинается широкомасштабная кампания по популяризации передового опыта других компаний. Фаза наделения полномочиями тогда работает, когда подготовка идет как цепная реакция, когда успех порождает успех. Это можно назвать лавинообразной моделью (см.рис.12-2). Имея систему популяризации историй о передовом опыте, вы должны доносить до каждого детальный метод, с помощью которого рабочие достигают качественного улучшения - это и есть ключ к созданию лавины.

И, наоборот, любая стратегия, при которой ограниченная группа людей тратит деньги и усилия, чтобы научить и вовлечь огромную организацию может называться "сизифовой моделью" постепенного внедрения, названной так по имени мифического героя Сизифа , обреченного вечно толкать в гору огромный камень. (см.рис.12-3) Пример такой стратегии следующий: нанимать инструкторов со стороны, либо посылать всех менеджеров на курс вне своей компании. Это дорогостоящие стратегии, которые не приносят желаемого успеха.



Рис 12-2. Лавинообразная модель внедрения TQM.



Рис 12-3. Сизифова модель внедрения TQM.

Фаза наделения полномочиями - это период, когда новые идеи и опытное их приложение в сфере TQM распространяется по всей организации. Во время действия второй фазы, мероприятия фазы ориентации такие же как выбор целей и задач, организационные установки просто меняют свой характер и в тоже время они распространяются по всей компании. Работа по достижению целей развертывается одновременно с тем, когда менеджеры начинают уяснять для себя как их обязанности и работа способствуют достижению целей компании. Цели компании становятся объектом внимания усилий, направленных на распространение идей TQM, как посредством обычного общения между сотрудниками компании, так и посредством вопросов "почему", задаваемых по курсу TQM.

Цели компании так же могут быть запечатлены, внесены в учебные программы, которые содержат в себе наряду с этим выбор методов и то, как эти методы преподаются слушателям данных курсов. Например, 7-этапный курс по улучшению качества может быть направлен на достижение специфических целей компании, таких как: сокращение цикла времени (периода времени от получения заказа до его производства), либо сокращение брака.

Организационная структура, следящая за развитием проекта TQM, также все больше охватывает компанию в ходе фазы наделения полномочиями. В подразделениях компании, ее дочерних предприятиях создаются отделы качества и комитеты содействия TQM. Начальную подготовку проходят сотрудники отделов качества, консультанты и инструктора. Эти три задачи могут выполняться одними и теми же людьми. Так же межфункциональные мероприятия начинают проходить на более регулярной основе.

Во время работы второй фазы, мероприятия, относящиеся к фазе номер три (выравнивание): награды и поощрения, контроль и диагностика имеют место все в нарастающем масштабе. Во время фазы выравнивания желательно придавать надлежащий статус наградам и поощрениям наряду с распространением рассказов и историй о передовом опыте в области качества.