Новое американское тотальное управление качеством
| Вид материала | Документы |
- Д. Вальден "Новое американское тотальное управлением качеством", 1017.93kb.
- Конспект лекций по курсу «управление качеством», 1507.97kb.
- Конспект лекций по курсу «управление качеством», 1487.57kb.
- Программа по дисциплине «Управление качеством», 44.79kb.
- Управление качеством в повышении конкурентоспособности предприятий россии и китая, 472.74kb.
- Рабочая программа По дисциплине «Всеобщее управление качеством» По специальности 220501., 442.86kb.
- Дмитриев Владимир Александрович. Организационно-методические указания, 139.06kb.
- Программа дисциплины "Управление качеством" Рекомендуется Министерством образования, 223.57kb.
- Рабочая программа дисциплины управление качеством направление подготовки, 378.44kb.
- Программа дисциплины управление качеством составитель д-р техн наук А. В. Рыжакова, 316.92kb.
Таблица 6-3. Матрица фактов применения
| | Задание | Кто | Когда | Где | Что | Как |
| 1 | | | | | | |
| 2 | | | | | | |
| 3 | | | | | | |
| 4 | | | | | | |
| 5 | | | | | | |
| ... | | | | | | |
Используйте следующие важные контрольные точки при внедрении решения:
- Привлекаются ли люди, которым придется использовать решение, к планированию решения?
- Была ли испытательная проверка решения?
- Была ли получена быстрая обратная связь?
- Есть ли нежелательные побочные эффекты, которые перевешивают преимущества предложенного решения?
Приемлемость решения для руководства
Если бригада предложила решение, а ее руководители его приняли, то внедрение становится делом как руководителей, так и бригады. Если принятое решение не было применено, то старшие менеджеры должны взяться за проблему позднее вместе с руководителями бригады.
Шаг диагностики 5: оценить эффекты
Сопротивляйтесь соблазну перейти к следующей теме
Термин "решение" обозначает конечный продукт, который порождает желание перейти к другой теме. Но более близкое рассмотрение фактов предполагает иное. А вы уверены, что проблема решена? Что вы предприняли, для того чтобы убедиться, что она решена? Извлекли ли вы максимальный объем знаний и выгоды из сделанной работы? После "решения" следует предпринять следующие шаги.
Подтверждение усовершенствования
Предложив и внедрив решение (шаг 4), далее вы должны выяснить, действительно ли решение разрешило проблему. График, указывающий на уменьшение дефектов во времени означает усовершенствование.
Диаграмма Парето "до и после" подтверждает фактическую ликвидацию ключевой причины как показано на рисунке 6-5, где совершенно очевидно произошло усовершенствование проблемы А.
Оценка последующих эффектов
Не оценивайте лишь прямые результаты решения. Важнее оценить последующие воздействия, такие как большее удовлетворение потребителя и улучшение морального климата в коллективе.
Процесс выбора темы усовершенствования качества основан на предположении, что в дальнейшем будут последующие результаты решения специфической проблемы; бригада будет разочарована, если такие последствия не произойдут.
Рис. 6-5. Диаграмма Парето до и после
Ударение на процесс усовершенствования, а не на результаты
Работа по усовершенствованию больше подобна вкладам, чем затратам: отдача получится через какое-то время, а не сразу, при этом учитываются навыки решения проблем во всей организации. Следовательно, диагностирование должно быть сосредоточено на получении полезной практики больше, чем на достижение больших результатов. Бригады, которые сразу же перескакивают к решениям без определения проблемы, сбора или анализа данных, не развивают свои навыки решения проблем, так как не имеют повторного процесса, который они могут определить и вновь использовать. Даже если решение очень хорошее, без должного процесса трудно узнать из примера, не вовлекая в процесс решения каждого.
Шаг диагностики 6: Стандартизация решения
Факты стандартизации
Стандартизировать – это не просто заставить всех согласиться делать вещи определенным образом. Чтобы довести до слушателей, что решение было стандартизировано, на презентации надо давать факты о том, что создает и поддерживает новый способ выполнения работы. В частности, нужно ответить на следующие вопросы:
- Какой справочник или документ описывает новую процедуру?
- Кто готовит людей?
- Как часто люди собираются для обсуждений?
- Как хронометрируются такие встречи?
- Кто отвечает за назначение встреч?
- Каков стандартный отчет о новой процедуре, куда они направляются?
Кислотный тест: если уйдут люди, останутся ли процедуры?
Усовершенствования должны пережить людей, которые их создали. Один из способов увидеть, стандартизирован ли процесс, это вообразить, что произойдет, если главный человек заболеет или сменит место работы. Будут ли продолжены новые процессы? Достаточно ли материалов или знаний для изучения для нового человека? Что если 2-3 человека заболеют или уйдут, выживет ли система?
Процесс для обнаружения будущих проблем.
Включает в себя усовершенствованный процесс шаги проверки и действий в случае необходимости коррекции, если процесс сбывается с ритма и не работает так, как предполагалось
Шаг диагностики 7: Отразить на процессе (или следующей проблеме)
Сосредоточьтесь на наиболее важном приобретенном опыте
Шаг отражения позволяет команде провести самодиагностику, используя все те же критерии диагностики, которые используют старшие менеджеры. Старший менеджер осуществляет отражение на процессе используя следующий цикл:
- Каковы были трудности во время процесса, шагов и применения приемов, четко ли бригада понимает трудности или нет?
- Четко ли понимают члены бригады, какую часть процесса они собираются усовершенствовать при следующей попытке?
- Понимают ли члены бригады, чего они достигли, и в чем выгода?
- Смог ли лидер бригады сохранить заинтересованность в бригаде?
- Обучал ли руководитель членов бригады 7 шагам и 7 приемам управления качеством?
Даже если бригада неудачно отработала на 1-6 шагах, она может достаточно хорошо отработать 7 шаг, чтобы лучше выполнить работу в следующий раз.
Изучение рабочих примеров для диагностики 7 шагов
Прочитайте следующий рабочий пример для практики диагностики. Постройте матрицу диагностики 7 шагов, как показано в таблице 6-1 и в течение рассмотрения рабочего примера последовательно отмечайте его сильные и слабые стороны. Затем выделите несколько основных сильных и слабых сторон (помните правило 70-30). Полная матрица последует после рассмотрения примера (Таблица 6-4).
Бригады усовершенствования на заводе аналоговых устройств состоят из рабочих с пересекающимися функциями, выбранных в соответствии с характером решаемой проблемы. Членам бригады предлагается, но не требуется тщательно вникать в суть проблемы. Членство в бригаде сохраняется на все время решения проблемы. Бригады часто выбирают вымышленные названия (как в случае "Errorbusters" – "Ликвидаторы ошибок", т.к. их задачей было ликвидировать ошибки в сборе плат – смотри слайд 6-1). Бригады иногда носят значки, майки и другие вещи с эмблемой команды.
Слайд 6-1
Шаг 1: Выбор темы
Каждая бригада по усовершенствованию качества на заводе аналоговых приборов пишет тему с указанием специфической измеряемой цели, устанавливая меру и время, к которому эту цель надо достигнуть. В данной теме целью является снижение числа случаев неправильно обработанных плат в фотолаборатории на коэффициент 2, мерой является количество неправильно обработанных плат на миллион, а временными рамками – девять месяцев (Смотри слайд 6-2). Заметим, что бригада избегала применения слова "ошибки", предполагает, что человеческая ошибка явилась причиной проблемы. Вместо этого они использовали "неправильно обработанные платы".
Слайд 6-2
Членов бригады часто просят доказать, почему их тема важна, чтобы они лучше ее поняли и убедились в важности ее для компании. На диаграмме Парето эта бригада показала, что из всех мест именно в фотолаборатории чаще всего имеют место случаи неправильной обработки плат (смотри слайд 6-3).
Слайд 6-3
Шаг 2: Сбор и анализ данных Когда бригада впервые начала собирать данные, она обнаружила, что существующие формы отчета об ошибках в процессе сборки плат неэффективны. Более того, операторы неохотно предоставляли данные, боясь, что те будут использованы против них. Формы традиционно заполнялись их непосредственными начальниками. Как можно видеть из фактической формы (смотри слайд 6-4), оператор утверждает, что форма неправильная и вводит в заблуждение; предложение инженера – лишь "выполнять спецификацию".
Бригада решила собрать свои собственные данные и сделать форму отчета более эффективной и доброжелательной (смотри слайд 6-5).
При заполнении новой формы оператор бригады вместе со всеми другими операторами, вовлеченными в этот случай, обсудили происшедшее и написали совместные комментарии. Форма была послана прямо производственному менеджеру (т.е. минуя непосредственного начальника), поэтому у операторов не было страха быть наказанными за свои комментарии.
Слайд 6-4
Основываясь на данных, успешно поступающих из новых форм, бригада смогла сосредоточиться на главных проблемах. Срез данных на слайде 6-6 показывает, что бригада нашла, что платы поступали на неправильную дорожку на этапе покрытия слоем, и неправильно уравновешивались на этапе выравнивания, что и было причиной неправильной обработки плат в этом цехе.
Бригада перешла к шагу 3.
Слайд 6-5
Шаг 3: Анализ причин
На ранних диаграммах Ишикава (диаграммах причины и следствия) созданных бригадой, устанавливается главная причина неправильной обработки платы на этапе покрытия и выравнивания. Дальнейшие диаграммы сконцентрированы на людях, исследуют, почему так много машин работало одновременно, "окружающую среду" и почему было недостаточно места.
Слайд 6-6
После дальнейшего обсуждения и сбора данных бригада согласилась, что ключевые причины, показанные на слайде 6-7, были связаны либо с плохим расположением в помещении и организации, либо с плохим распределением заданий. Бригада пришла к такому заключению, учитывая мнения операторов.
Слайд 6-7
Шаг 4: Спланировать и внедрить решение
Бригада перешла к шагу 4: планирование и внедрение решения, как показано на слайде 6-8.
Слайд 6-8
В своем решении бригада позаимствовала концепцию методики JIT (Just In Time – как раз вовремя), обращая внимание на использование "канбанов" для рассмотрения главных причин, найденных в шаге 3. Бригада также расписала круг обязанностей по каждому аспекту внедрения и определила временные рамки внедрения.
Шаг 5: Оценить эффект (результат)
Слайд 6-9 показывает оценку результатов бригадой.
Слайд 6-9
Бригада была сформирована в марте 1989 и внедрила свое решение в течение августа 1989. Возникло два особых случая неправильной обработки плат, которые не были связаны с главными причинами, как показано пиками в июле и декабре 1989 и феврале 1990. Однако бригада продолжала внедрять и усовершенствовать свое решение, снижая число неправильно обработанных плат до полного исчезновения проблемы к марту 1990.
Как показано на слайде 6-10 была достигнута выгода от применения методов JIT в виде сокращения времени очередей.
Слайд 6-10
Шаг 6: Стандартизировать решение
Бригада признала, что применение принципов JIT может со временем ослабевать, если не использовать шаг 6 – стандартизацию. Как показано на слайде 6-11, бригада учредила встречи по теме принципов JIT для каждой смены, чтобы обсуждать проблемы или усовершенствования системы с ежедневным опубликованием результатов собраний. Также постановили раз в месяц собирать группу ликвидаторов ошибок, чтобы отслеживать прогресс и быть уверенными в том, что движение работа ведется в правильном направлении.
Шаг 7: Отразить на процессе (и следующем процессе)
В шаге 7, отражении на процессе и планировании следующей работы, бригада пришла к выводу, что главной ошибкой было выделение слишком многих показаний Парето в шаге 2, и т.о. слишком много главных причин в шаге 3 (слайд 6-12).
Слайд 6-11
Если бы они были более внимательны при отборе данных, то решали бы одновременно одну главную задачу и продвигались бы быстрее, не распыляя внимания. Бригада решила дальше взяться за рассмотрение следующей по величине полосы на диаграмме Парето, созданной в шаге 1, т.о. работая над проблемой неправильно обработанных плат в граверной.
Слайд 6-12
Примерная диагностика рассмотрения истории усовершенствования качества бригадой ликвидаторов ошибок
В таблице 6-4 дан пример записей, которые мог бы сделать менеджер при презентации истории усовершенствования качества из 7 шагов. Менеджер последовательно записывал сильные и слабые аспекты презентации. Выделил несколько "самых важных". Такие записи очень наглядно показывают диагностику в конце презентации, в которой менеджер может оценить презентацию в баллах, а также указать на недостатки.
Таблица 6-4. Матрица диагностики истории усовершенствования качества бригадой ликвидаторов ошибок
| Шаг | Сильные стороны | Слабые стороны |
| 0. | | Недостаточное знание и выполнение 7 шагов |
| 1. Выбор темы | Используется тема с ориентацией на слабые стороны Показаны шаги процесса Показана важность работы над темой | Было бы лучше использовать конкретные цифры, например, уменьшить с 2.500 ч/м (частей на млн.) до 1.250 ч/м |
| 2.Сбор и анализ данных | Решение собрать свои собственные данные – самый лучший момент в истории Использована диаграмма Парето | Первые слайды в шаге 2 не пронумерованы На диаграмме Парето на слайде 6-6 кривая совокупного распределения не приведена в один масштаб с полосками |
| 3.Причинный анализ | Использована диаграмма Ишикавы Верх диаграммы Ишикавы соединен с полосами на диаграмме Парето в шаге 2 Имеется 5 уровней "почему" во многих точках диаграммы | Только одна диаграмма Ишикавы используется для двух характеристик ( выравнивание и нанесение дорожек ); для каждой должна быть своя диаграмма Важные ключевые причины не обведены Не была выделена одна главная причина |
| 4.Планирование и внедрение решения | Бригада продемонстрировала знание системы Канбан | Слишком много решений внедряются одновременно Не показано, как решения логически связаны с ключевыми причинами |
| 5.Оценить эффект | Дается подвижная диаграмма, показывающая усовершенствования | Подвижная диаграмма не убедительна Не показаны диаграммы Парето "до" и "после" Испытательный тест можно не проводить |
| 6.Стандартизировать решение | Бригада упорно поработала над стандартизацией решения Использованы хорошие графики и показаны разные части решения | Решения основаны на изменениях в поведении человека и их трудно будет осуществить |
| 7.Отразить на процессе и след. проблеме | Бригада поняла, что часто она была недостаточно целеустремленной | |
Многие группы спрашивают, почему они точно должны следовать 7 шагам контроля качества. Диагностическая матрица дает ответ на этот вопрос. Предположим, что в этом случае проводят диагностику бригады на предмет того, имелись ли у нее серьезные намерения об усовершенствовании. Предположим, что бригада следовала 7 шагам контроля за качеством в достаточной степени. С этой точки зрения рассмотрим комментарии в диагностической матрице:
- Т.к. бригада недостаточно знала и выполняла 7 шагов контроля за качеством, они не достигли хорошего, ощутимого и стандартизированного усовершенствования, которого могли бы достичь. Навык усовершенствования не закреплен, он должен быть развит на практике и при использовании прошлых, успешных методов. Даже бригада с хорошим настроем и серьезным отношением вряд ли достигнет отличных результатов лишь с сиюминутными методами.
- Даже частичное применение 7 шагов управления качеством привело к некоторым полезным результатам. Даже бригада новичок в этом процессе оценит его значение и также достигнет хороших результатов.
- При диагностике истории усовершенствования качества из 7 шагов руководители должны обеспечить поощрения в достаточной степени за опыт бригады и снизить критические оценки.
Прохождение цикла PDCA и развитие навыка
Иногда, когда вы предпринимаете попытки усовершенствования, вы получаете плохие или неполные результаты. В таких случаях нужно просто попробовать снова. Концепция цикла PDCA предполагает такое повторение.
PDCA учит вас начинать с шага 1, а не возвращаться и переделывать последние несколько шагов предыдущего цикла PDCA. Вы должны основываться на достигнутом и изученном в предыдущих прохождениях 7 шагов. Если в течение предыдущих 7 шагов тема не была полностью раскрыта, ситуация приведет вновь к той же теме (с новой точки зрения) для повторного прохождения.
Если тема была полностью реализована, то факты приведут к следующей наиболее важной теме.
В любом случае, повторение 7 шагов или цикла PDCA разовьют множество навыков: понимание области проблемы, усовершенствование, работы в бригаде и диагностики процесса 7 шагов.
Таблица 6-4. Матрица диагностики истории усовершенствования качества бригадой ликвидаторов ошибок
| 7 шагов контроля за качеством | 7 приемов контроля за качеством | PDCA |
| Контрольные листы, график, диаграмма Парето, гистограмма, рассеянная диаграмма, диаграмма причины и следствия | Планирование |
| | Действие |
| Контрольные листы, график, диаграмма Парето, гистограмма, рассеянная диаграмма, диаграмма причины и следствия, контрольная диаграмма | Проверка |
| | Исполнение |
Таблица 6-5 имеет дополнительную колонку к таблице 5-3, показывая отношения цикла PDCA, 7 шагов контроля за качеством и 7 приемов контроля за качеством.
Глава 7. Проактивное совершенствование