Фредерик П. Брукс
| Вид материала | Документы |
- Французский писатель, журналист и критик Фредерик Бегбедер, 1495.8kb.
- Фредерик Коплстон История философии. XX век Номер страницы указан в конце страницы, 2537.19kb.
- Gold Circle Films представляют фильм компании Integrated Films. О фильме история США, 1307.29kb.
- Брукс Кубик "Тренинг Динозавров. Забытые секреты силы и развития тела", 3174.72kb.
- 2. Во всем мире родоначальником научных основ организации производства признан: ◙ Фредерик, 992.99kb.
- Фредерик Бегбедер, 2049.29kb.
- Фредерик Бегбедер. 99 франков, 2045.96kb.
- Фредерик К. Хэтфилд всестороннее руководство по развитию силы , 4595.97kb.
- Фредерик Бегбедер. 99 Франков, 2399.26kb.
- Практикум по гештальттерапии петербург, 5899.47kb.
Документы для проекта разработки компьютера
Предположим, что разрабатывается компьютер. Какие важнейшие документыдолжны быть разработаны?
Цели. Здесь описывается, какие потребности нужно удовлетворить, а такжезадачи, пожелания, ограничения и приоритеты.
Спецификации. Это руководство по компьютеру плюс спецификациитехнических характеристик. Это один из первых документов, составляемых длянового продукта, и завершается он последним.
График.
Бюджет. Это не просто ограничение, но один из наиболее полезныхменеджеру документов. Наличие бюджета заставляет осуществлять техническиерешения, которых старались бы избежать, и, что еще важнее, служит выполнениюи разъяснению стратегических решений.
Организационная структура.
Пространственное расположение.
Оценка, прогноз, цены. Они находятся в циклической взаимосвязи, чтоопределяет успех или провал проекта:
Чтобы сделать прогноз рынка, нужны технические характеристики иустановленные цены. Цифры прогноза вместе с заданным проектом числомкомпонентов определяют оценку стоимости производства и долю расходов наразработку и фиксированных затрат, приходящихся на одно устройство. Этирасходы, в свою очередь, определяют цены.
Если цены ниже установленных, начинается радостная раскрутка спиралиуспеха. Прогноз растет, стоимость одного устройства падает, а ценыопускаются еще ниже.
Если цены выше установленных, начинается раскрутка спирали катастрофы,и все силы должны быть брошены на то, чтобы сломить ее. Нужно улучшитьтехнические характеристики и разработать новые приложения, чтобы поднятьрыночный прогноз. Издержки нужно снизить, чтобы получить более низкиеоценки. Напряженность такого цикла часто требует больших усилий маркетологаи инженера.
При этом возможны забавные колебания. Я вспоминаю машину, у которой втечение трех лет разработки каждые полгода счетчик команд устраивался то воперативной памяти, то вне ее. На одном этапе требовались чуть лучшиехарактеристики, и счетчик делали на транзисторах. На следующем этапеначиналась борьба за снижение стоимости, поэтому счетчик организовывался какадрес в оперативной памяти. В другом проекте лучший известный мне менеджерпо инженерным проектам служил гигантским маховиком, гася своей инерциейколебания, исходившие от маркетинга и менеджмента.
Документы для факультета в университете
Несмотря на огромные различия в целях и деятельности, критическоемножество для председателя факультета в университете составляет сходноечисло сходных документов. Почти каждое решение декана, совета кафедры илипредседателя является спецификацией или изменением следующих документов:
Цели.
Описание курса.
Требования к соискателю степени.
Предложения по исследовательской работе (и планы, при наличиифинансирования).
Расписание занятий и назначение преподавателей.
Бюджет.
Помещения.
Назначение руководителей для аспирантов.
Обратите внимание, что документы очень похожи на те, которые нужны длякомпьютерного проекта: цели, спецификации продукта, распределение времени,денег, места и людей. Только документы с ценами отсутствуют: этим занимаетсязаконодательное собрание. Сходство не случайно - заботами всякой задачиуправления являются: что, когда, по какой цене, где и кто.
Документы для программного проекта
Во многих программных проектах работа начинается с совещаний, на которых обсуждается структура; затем приступают к написанию программ. Однако как бы ни был мал проект, менеджер поступит мудро, если сразу начнет формализовать хотя бы мини документы, которые послужат его базой данных. И он обнаружит, что ему нужны, по большей части, те же документы, что и другим менеджерам.
Что: цели. Здесь определяется, какие потребности должны быть удовлетворены, а также задачи, пожелания, ограничения и приоритеты.
Что: спецификации продукта. Начинается как предложение, а кончается как руководство и внутренняя документация. Важнейшей частью являются спецификации скорости и памяти.
Когда: график.
По какой цене: бюджет.
Где: расположение помещений.
Кто: организационная структура. Она переплетается со спецификацией интерфейса, как предсказывает закон Конвея: "Организации, проектирующие системы, неизбежно производят системы, являющиеся копиями их организационных структур".1 Конвей идет дальше и указывает, что организационная структура первоначально отражает проект первой системы, который наверняка был ошибочным. Если проект системы должен допускать внесение изменений, то и организация должна быть готова к переменам.
Зачем нужны формальные документы?
Во-первых, необходимо записывать принятые решения. Только когда пишешь, становятся видны пропуски и проступают несогласованности. В процессе записывания возникает необходимость принятия сотен мини-решений, и их наличие отличает четкую и ясную политику от расплывчатой.
Во-вторых, посредством документов решения сообщаются исполнителям. Менеджеру приходится постоянно удивляться, что политика, которую он считал известной всем, оказывается совершенно неизвестной одному из членов его команды. Поскольку основная его работа состоит в том, чтобы все двигались водном направлении, его главная ежедневная задача заключается в обмене информацией, а не принятии решений, и документы очень облегчат ему эту нагрузку.
Наконец, документы образуют базу данных менеджера и его контрольный список. Периодически изучая их, он видит, в какой точке пути находится, и определяет необходимость смещения акцентов или изменения направления.
Я не разделяю выдвигаемых продавцами видений "всеохватывающей информационной системы для управления", в которой администратор вводит в компьютер запрос с клавиатуры, и на экране вспыхивает нужный ему ответ. Есть много фундаментальных причин, по которым этого не произойдет. Одна причина заключается в том, что только маленькая часть, возможно 20 процентов, рабочего времени администратора занята задачами, которые требуют сведений, отсутствующих в его памяти. А все остальное время - это общение: слушать, отчитываться, обучать, убеждать, советовать, ободрять. Но для той доли, для которой действительно нужны данные, необходимы несколько важных документов, которые удовлетворяют большинство нужд.
Задача менеджера состоит в том, чтобы разработать план и выполнить его. Но только записанный план является точным и может быть сообщен другим. Такой план состоит из документов, описывающих: что, когда, по какой цене, где и кто. Этот маленький набор важных документов охватывает значительную часть работы менеджера. Если в самом начале понять их всеохватывающую и важную сущность, то они станут для менеджера добрым инструментом, а не раздражающейо бузой. Сделав это, он определит свой курс более четко и быстро.