Методика оценки персонала, ориентированной на результат: руководители Статья опубликована на сайте
| Вид материала | Статья |
- Семинар «Методы выявление и оценки организационных рисков и улучшение свойств организации», 25.35kb.
- М. Б. Мжельский ООО «Сибирский Центр Оценки» г. Новосибирск Статья, 613.89kb.
- Отдел Кадров" была опубликована интересная статья Сергея Васильева, 484.22kb.
- Статья опубликована в рубрике "Мэтры", 111.59kb.
- Сформировать комплекс знаний по оценке персонала в системе управления компанией Рассмотреть, 38.12kb.
- Мотивация персонала в условиях кризиса Целевая аудитория, 28.28kb.
- Оценка при отборе персонала, 41.75kb.
- Статья опубликована: Верхоглазенко В. Н. Система мотивации персонала, 293.72kb.
- Статья опубликована в журнале "Ab Imperio", 885.36kb.
- Статья опубликована в «Вестнике мглу», 166.17kb.
Оценка этой стороны деятельности, данная руководителю его подчиненными, представляет отличную основу для обсуждения сильных и слабых мест руководителя. Приложение 1 дает пример того, как руководитель может подготовиться к этой части собеседования.
Результаты оценки деятельности персонала обсуждаются руководителем и его непосредственным начальником. Ситуация, превалирующая в подразделении, также обсуждается, и оценка, данная подчиненными, рассматривается через эту призму.
Когда задача управления персоналом может считаться выполненной хорошо (достаточно хорошо)?
Существует два способа определить, насколько хорошо руководитель справляется с задачей управления персоналом:
- имеется ли прогресс по сравнению с прошлым разом, когда проводилась оценка деятельности? До какой степени достигнуты поставленные цели?
- соответствует ли руководитель тому уровню качества управления, который установлен организацией?
Каждая организация должна определить, какого уровня должен достичь руководитель, с тем, чтобы результат в конкретной области можно было считать «достаточно хорошим».
Хорошим инструментом можно считать правило "пятьдесят на двадцать пять".
Чтобы результаты в конкретной области можно было считать достаточно хорошими, минимум 50% респондентов должны дать ответ "весьма удовлетворительно" или просто "удовлетворительно". В то же время не более должно быть не более 25% ответов "неудовлетворительно" или "совсем неудовлетворительно". ( в тоже время для неудовлетворительных ответов не должна превышать 25%)
Сотрудники также отмечают в анкетах 3 наиболее важных параметра оценки по каждому направлению.
Такая расстановка приоритетов должна просматриваться и в отчетах. Когда рассматриваются параметры оценки сотрудников по определенным направлениям, должна приниматься в расчет оценка степени важности этих направлений.
Низкая оценка не имеет решающего значения, если все сотрудники расценивают конкретное направление как не имеющее большой важности. Тем не менее, очень важно сконцентрировать внимание на тех областях, которые названы очень важными на фоне низкой оценки.
Наконец, оценка должна учитывать текущую ситуацию в подразделении. Та или иная оценка может быть обусловлена существующим положением вещей.
Пример: Руководитель, которого попросили быть "построже", потому что его предшественник пренебрегал / не уделял должного внимания определенным управленческим задачам, может получить от подчиненных оценку, из которой видно, что они недовольны этой строгостью, даже если она весьма необходима с точки зрения вышестоящего руководителя.
Пример для иллюстрации правила "пятьдесят на двадцать пять":
| 1. О целях и требованиях: Насколько вы удовлетворены/не удовлетворены деятельностью вашего руководителя по следующим направлениям: | Весьма удовле-творен | Удовле-творен | Ни то, ни другое | Не удовле-творен | Совсем неудов-летво-рен | Количество оценок |
| 1.1 Постановка целей работы подразделения | 15% | 40% | 28% | 13% | 4% | 4 |
| 1.2 Разъяснение целей подразделения исходя из общих целей организации | 4% | 22% | 50% | 9% | 15% | 11 |
| 1.3 Разъяснение значения целей сотрудникам подразделения | 10% | 19% | 32% | 23% | 16% | 7 |
В примере выделены те цифры, которые показывают, что в направлении 1.2 руководитель не набрал 50% ответов "весьма удовлетворен" и "удовлетворен". Что касается вопроса 1.3, он не набрал 50% в сумме по ответам "весьма удовлетворен" и "удовлетворен", но в то же время на ответы "не удовлетворен" и "совсем неудовлетворен" приходится в сумме более 25%.
В приведенном примере вопрос 1.2 помечен как наиболее важный, 1.3 имеет меньшую степень важности, а вопрос 1.1 представляется наименее важным.
Приоритетные области на следующий период
Теперь следует определить цели работы в области управления персоналом на следующий период. На практике руководитель и его/ее непосредственный начальник выбирают 2-3 области, считающиеся важными, в которых была выявлена необходимость в улучшениях.
Как правило, цели заключаются в повышении качества управления персоналом на 1-2 уровня в тех областях, где выявлены проблемы. При этом необходимо не отступать от общих целей организации по данному направлению, или просто стремиться к улучшению.
Две стороны подробно обсуждают все возможности реализовать это по следующим пунктам:
- Что конкретно следует изменить в управлении персоналом?
- Нуждается ли руководитель в дальнейшем образовании или других формах целеориентированного развития, чтобы достичь улучшений?
- Как вышестоящий руководитель может поддержать своего подчиненного-руководителя наилучшим способом, чтобы искомая цель была достигнута? (напр. посредством регулярных дискуссий)
- Как руководителю могут помочь другие коллеги? (напр. путем спарринг-дискуссий).
Могут определяться и цели, не связанные напрямую с уровнями в оценке персонала. В таких случаях формулировка цели должна быть достаточно четкой, чтобы каждая сторона знала, что представляет собой данная цель и как ее оценить впоследствии.
Такой диалог требует от вышестоящего руководителя быть активным слушателем, участвовать в дискуссиях и вдохновлять их, особенно в направлении тех вопросов управления, которые представляют особую трудность для оцениваемого руководителя и где требуется особенно напряженная работа для достижения хороших результатов.
Оценка руководителя, передаваемая сотрудникам подразделения
Каждый руководитель должен сообщить своим подчиненным о результатах оценки, выставленной ему/ей по результатам заполнения анкет.
Это можно сделать в форме обычного собрания/совещания в подразделении или на специально для этой цели организованной встрече. В Приложении 2 вы найдете некоторые предложения относительно того, как руководитель может это сделать.
Наиболее важно в такой ситуации - реагировать открыто и конструктивно, а также приветствовать предложения подчиненных или их помощь в устранении узких мест. Руководитель должен быть особенно готов выслушать и попросить более подробно прокомментировать поднятые вопросы.
Опыт показывает, что подчиненные заинтересованы в том, чтобы помочь своему начальнику лучше управлять персоналом, и что сообщение оценки подчиненным чаще всего приносит конструктивную пользу обеим сторонам.
Аспект 3: междепартаментское управление
- в отношении группы руководителей;
- в отношении отдельных руководителей.
Междепартаментское управление включает ряд элементов, важных для работы группы руководителей как таковой, а посему - и для всей организации. Именно поэтому междепартаментское управление должно обсуждаться руководителями как единой командой. Поскольку оценка вклада каждого отдельного руководителя в "междепартаментское управление" тесно связана с процессом в группе руководителей, то сначала рассматривается процесс оценки всей группы.
Группа руководителей
Оценка, данная персоналом группе руководителей в целом, представляет собой хорошую основу для обсуждения "междепартаментского управления" в группе руководителей:
Группа руководителей обсуждает оценку, данную персоналом их группе.
- Те области, по которым персонал дал низкую оценку, анализируются с целью определения ключевых направлений для руководящей группы на следующий период.
- Группа руководителей составляет план работы по этим ключевым областям и намечает цели для каждой отдельной области. Цель должна быть конкретизирована в зависимости от проблем, напр., путем достижения соглашения о том, что в следующий раз оценка персонала должна быть на один или два уровня выше.
Цель может иметь и иное описание. Важно только, чтобы все участвующие стороны понимали, что стоит за этими целями и чтобы позднее было возможно измерить/определить, до какой степени та или иная цель достигнута.
Руководители также договариваются о том, как и когда проинформировать подчиненных.
Оценка руководителя по направлению "междепартаментское управление"
В ходе собеседования по оценке и постановке целей каждый руководитель и его непосредственный начальник вместе рассматривают то, как оцениваемый руководитель выполнил поставленные на предыдущий период задачи. Оценка проводится по факторам, включенным в форму №3. Ключевые области, согласованные на предыдущем собеседовании, обсуждаются и оцениваются отдельно.
Соглашение по ключевым областям на следующий период
На основе дискуссий в руководящей группе две стороны договариваются о нескольких индивидуальных ключевых направлениях для данного руководителя. Для этих направлений определяются конкретные цели, чтобы у рассматриваемого менеджера и его руководителя было общее понимание того, чего следует достичь и как можно будет измерить степень реализации поставленной цели.
Заключительные выводы
Когда собеседование по оценке и определению целей закончено, то имеются следующие оценки деятельности конкретного руководителя:
- оценка степени выполнения задач, стоявших перед подразделением;
- оценка выполнения задач по управлению персоналом;
- оценка достижения руководителем целей по ключевым областям и целям, связанным с "междепартаментским управлением".
На будущий период согласовываются следующие пункты для каждого руководителя:
- ключевые направления и цели в связи с задачами подразделения, а также приоритетные результаты;
- ключевые направления и цели в связи с управлением персоналом;
- ключевые направления и цели в связи с междепартаментским управлением;
- чем вышестоящий руководитель может помочь для достижения поставленных целей;
- какие возможности развития следует предложить/предписать руководителю.
Результат такого соглашения должен быть зафиксирован в соответствующей форме (см. форму №4).
7. Развитие руководителя
Зачастую ощутимую пользу приносит планирование процесса, обеспечивающего работу руководителей с ориентиром на поставленные цели и выбор ключевых направлений междепартаментского управления. В такую программу развития могут также быть включены области управления персоналом, если существует потребность в общих усилиях по развитию/обучению.
Например, может потребоваться повышение квалификации руководства в области:
- формулирования общих целей и стратегий;
- информирования о целях и стратегиях и их постоянное обсуждение;
- обеспечения качества;
- развития и поддержания имиджа организации;
- предоставления услуг клиентам и заинтересованным группам;
- сотрудничества внутри руководящей группы;
- развития и инноваций;
- более рационального использования ресурсов;
- развития корпоративной культуры;
- соблюдения сроков работ;
- повышения эффективности;
- управления;
- расстановки приоритетов;
- делегирования полномочий;
- принятия решений;
- развития персонала;
- информации и коммуникации.
Развитие руководителей может быть плодотворным, если оно организовано в виде взаимодействия общих или совместных мероприятий, событий и процессов для каждого руководителя.
В программу развития руководителей могут включаться различные формы, например:
- дискуссии в группе руководителей;
- семинары;
- мероприятия по формированию команды;
- курсы;
- отдельные проекты;
- исследовательские кружки;
- группы по регулярному обмену опытом в смежных областях;
- спарринг-дискуссии;
- наставничество;
- ознакомительные поездки;
- работа вне организации (в других организациях/странах);
- обмен рабочими местами;
- самостоятельные исследования.
8. Этические соображения
Оценка менеджеров по результатам может внести свой вклад в то, чтобы подтолкнуть организацию к выбору нужного направления. Но, как и в случае с другими инструментами менеджмента, необходимо правильное его применение.
Открытая и принятая цель
Как менеджеры, так и персонал, должны знать и принимать цель, с которой проводится оценка. В отношении группы руководителей необходимо создать четкий баланс между развитием и его оценкой, а также уточнить возможные отношения к компонентам оплаты, связанным с производительностью.
Если бы группа руководителей с самого начала уделяла больше внимания перспективе развития, то в процессе оценки будет неправильно уделять больше внимания оценке достигнутых в прошлом результатов, а также проводить возможную связь с компонентами оплаты, зависящими от производительности.
Анонимность в отношении участия персонала
В отношении оценки персонала имеет место классический конфликт по вопросу открытости или анонимности информации. Если смотреть с точки зрения ближайшей перспективы, то многим руководителям может показаться, что нет необходимости в анонимности: «Но мы же взрослые люди!», или «Мы привыкли говорить все как есть», или «Мы приветствуем открытость».
Но если судить по опыту, полученному в ходе проведения опросов, процент ответов возрастает, если гарантирована анонимность. А большой процент ответов важен для последующего процесса оценки.
По это и другим причинам персоналу должна быть предоставлена абсолютная анонимность. В том случае, если вы обещаете персоналу анонимность, она должна быть обеспечена в течение всего процесса оценки. В противном случае руководители потеряют доверие.
Тем не менее, одной анонимности недостаточно для обеспечения высокого процента ответов. Если персонал не уверен, что процесс оценки принесет результат, то они могут не принять участие в опросе. Всегда надо очень серьезно рассматривать случаи низкого уровня ответов.
Но в любом случае, что бы вы ни выбрали, необходимо обеспечить, чтобы персонал был информирован об условиях и возможных последствиях.
9. Оценка персонала, ориентированная на результат, в применении совместно с другими инструментами менеджмента
Управление по целям
Оценка руководителей, ориентированная на результат, является хорошим инструментом управления по целям. Общие цели организации разбиваются на цели департаментов, управлений и отделов. Наиболее важные цели, являющиеся результатом вдумчивой расстановки приоритетов, формируют основу для ориентированной на результат оценки менеджеров.
Когда общие цели разбиваются подобным образом, создается ясность и прозрачность относительно приоритетных направлений организации. Цели «проходят красной нитью через всю организацию», и на отдельных менеджеров ложится ответственность за их достижение.
Часто будет более целесообразно еще более детальное дробление целей и их привязка к группам или даже отдельным работникам. Таким образом, вся организация оказывается вовлеченной в процесс достижения целей и вносит вклад в получение результатов.
В том случае, если ориентированная на результат оценка используется совместно с более традиционной формой управления по целям, к процессу добавляются два значимых показателя: управление персоналом и междепартаментское управление.
Прочие инструменты менеджмента
Некоторые организации через регулярные интервалы производят оценку рабочего «климата». Достоинством таких оценок «климата» является возможность обозначить конкретные проблемы по направлениям/подразделениям/отделам. Но часто эти проблемы носят общий характер и охватывают сразу несколько аспектов, относящихся как к психологическим, так и к физическим условиям труда. Оценка «климата» обычно производится не на уровне отдельных руководителей, а на уровне подразделений/процедур и т.д.
После того, как в ходе предварительного анализа были обозначены некоторые проблемы, можно использовать ориентированную на результат оценку менеджеров в качестве инструмента, который позволит отдельным менеджерам лучше соотносить работу с результатами и стилем управления.
Оценка ориентированная на результат, может естественным образом заменять собеседования подчиненных с руководителями, в том случае, если акцент сделан на достижения в будущем. Например, можно сохранить форму собеседований общей направленности, но в большинстве случаев оценки и собеседования с целью обозначения задач постепенно будут заменять классические собеседования с персоналом, которые на этом этапе станут излишними.
Традиционные рабочие планы и прочие инструменты планирования
Когда в организации внедряется оценка менеджеров, ориентированная на результат, должны быть установлены четкие связи с существующими методами планирования и расстановки приоритетов.
Форма 1. Результаты, достигнутые в департаменте/подразделении/отделе
| Приоритетная область | До какой степени | Крайние сроки | Уровень качества | Ресурсы | Прочие предварительные условия | Оценки: 5 - Отлично 4 - Очень хорошо 3 - Хорошо 2 - Удовлетворительно 1 - Неудовлетворительно |
| | | | | | | |
| | | | | | | |
Форма 2. Управление персоналом
1. Цели и требования
| Насколько удовлетворительно вы оцениваете работу менеджера по следующим областям? | Весьма удовлетворен | Удовлетворен | Ни то, ни другое | Неудовлетворен | Крайне неудовлетворен | Обозначьте 3 наиболее важных пункта оценки |
| 1.1. Постановка задач для подразделения/отдела | | | | | | |
| 1.2. Разъяснение задач управления или от дела, связанных с общими задачами организации | | | | | | |
| 1.3. Разъяснение персоналу задач конкретного отдела | | | | | | |
| 1.4. Расстановка приоритетов задач в зависимости от целей | | | | | | |
| 1.5. Разъяснение приоритетов для персонала | | | | | | |
| 1.6. Обеспечение того, чтобы отдел достигал результатов в соответствии с поставленными целями. | | | | | | |
| 1.7. Предъявление четких требований к качеству услуг, предоставляемых отделом | | | | | | |
| 1.8. Обеспечение соответствия уровня отдельных сотрудников требованиям, предъявляемым к качеству работы | | | | | | |
| 1.9. | | | | | | |
| 1.10. | | | | | | |
2. Лидерство, принятие и делегирование решений
| Насколько удовлетворительно вы оцениваете работу менеджера по следующим областям? | Весьма удовле-творен | Удовлетворен | Ни то, ни другое | Неудовлетворен | Крайне неудовлетворен | Обозначьте 3 наиболее важных пункта оценки |
| 2.1. Формулирование требований и ожиданий, предъявляемых к отдельным сотрудникам, исходя из целей и задач организации в целом | | | | | | |
| 2.2. Целенаправленно осуществляет планирование деятельности подразделения/отдела | | | | | | |
| 2.3. Следует намеченному плану работы подразделения/отдела | | | | | | |
| 2.4. Следует ли планам, намеченным для индивидуальных сотрудников. | | | | | | |
| 2.5. Рационально использует ресурсы управления/отдела | | | | | | |
| 2.6. Делегирует полномочия в соответствии с возможностями и квалификацией отдельных работников | | | | | | |
| 2.7. Подключает персонал к принятию важных решений | | | | | | |
| 2.8. При необходимости способен быстро принимать решения | | | | | | |
| 2.9. Способен обеспечить выполнение принятых решений | | | | | | |
| 2.10. Проявляет гибкость и при необходимости может изменить приоритеты | | | | | | |
3. Развитие и инновации
| Насколько удовлетворительно вы оцениваете работу менеджера по следующим областям? | Весьма удовлетворен | Удовлетворен | Ни то, ни другое | Неудовлетворен | Крайне неудовлетворен | Обозначьте 3 наиболее важных пункта оценки |
| 3.1. Внедрение инноваций и развитие услуг/продукции, производимых подразделением/отделом | | | | | | |
| 3.2. Инновации в области методов работы и процедур. | | | | | | |
| 3.3. Использование ИТ | | | | | | |
| 3.4. Инновации в области проведения операций | | | | | | |
| 3.5. Восприимчивость к новым идеям, инновационное мышление и т.д. | | | | | | |
| 3.6. Способность и готовность использовать предложения знания и опыт подчиненных. | | | | | | |
| 3.7. Готовность признать ошибки, выявленные в ходе пробного применения решений. | | | | | | |
| 3.8. Возможность находить нетрадиционные решения совместно с персоналом. | | | | | | |
| 3.9. Способен менять решения, если того требует вновь поступившая информация | | | | | | |
| 3.10. | | | | | | |
4. Информация и коммуникация
| Насколько удовлетворительно вы оцениваете работу менеджера по следующим областям? | Весьма удовлетворен | Удовлетворен | Ни то, ни другое | Неудовлетворен | Крайне неудовлетворен | Обозначьте 3 наиболее важных пункта оценки |
| 4.1. Информирует персонал о важных решениях, принятых в организации. | | | | | | |
| 4.2. Информирует персонал о важных решениях, принятых в подразделении/отделе | | | | | | |
| 4.3. Информирует отдельных сотрудников о тех решениях и прочих важных обстоятельствах, которые имеют непосредственное отношение к работе этого сотрудника | | | | | | |
| 4.4. Работает в том направлении, чтобы сделать соответствующую информацию по организации доступной для персонала подразделения/отдела | | | | | | |
| 4.5. Ясно выражает свое мнение и оценку | | | | | | |
| 4.6. Прислушивается к мнению подчиненных | | | | | | |
| 4.7. Способствует хорошей репутации подразделения/отдела | | | | | | |
| 4.8. | | | | | | |
| 4.9. | | | | | | |
| 4.10. | | | | | | |
5. Приверженность делу
| Насколько удовлетворительно вы оцениваете работу менеджера по следующим областям? | Весьма удовлетворен | Удовлетворен | Ни то, ни другое | Неудовлетворен | Крайне неудовлетворен | Обозначьте 3 наиболее важных пункта оценки |
| 5.1. Открытость по отношению к сотрудникам | | | | | | |
| 5.2. Поощряет сотрудников к повышению профессионального уровня | | | | | | |
| 5.3. Берет на себя инициативу повышения профессионального уровня сотрудников подразделения/отдела | | | | | | |
| 5.4. Придает значение хорошей социальной среде и предпринимает практические действия для ее создания | | | | | | |
| 5.5. Воодушевляет и поддерживает у подчиненных приверженность своей работе | | | | | | |
| 5.6. Уважительно относится к сотрудникам и их работе | | | | | | |
| 5.7. Поощряет сотрудников с тем, чтобы они как можно лучше выполняли свою работу | | | | | | |
| 5.8. Быстро замечает проблемы во взаимодействии | | | | | | |
| 5.9. Способен конструктивно решать проблемы взаимодействия | | | | | | |
| 5.10. Формирует чувство коллективной ответственности за разрешение конфликтов | | | | | | |
6. Развитие персонала
| Насколько удовлетворительно вы оцениваете работу менеджера по следующим областям? | Весьма удовлетворен | Удовлетворен | Ни то, ни другое | Неудовлетворен | Крайне неудовлетворен | Обозначьте 3 наиболее важных пункта оценки |
| 6.1. Ставит перед сотрудниками сложные, но интересные задачи | | | | | | |
| 6.2. Предоставляет сотрудникам свободу действий в четко обозначенных рамках | | | | | | |
| 6.3. Рационально использует потенциал отдельных сотрудников | | | | | | |
| 6.4. Способствует приверженности общему делу отдельных сотрудников | | | | | | |
| 6.5. При необходимости оказывает поддержку отдельным сотрудникам | | | | | | |
| 6.6. Дает ясную оценку достижениям по отдельным задачам | | | | | | |
| 6.7. Поощряет сотрудников за хорошее исполнение своих обязанностей | | | | | | |
| 6.8. Способен предвидеть будущие потребности в профессиональной подготовке сотрудников и берет на себя инициативу по повышению квалификации сотрудников | | | | | | |
| 6.9. Открыто и конструктивно воспринимает конструктивную критику со стороны персонала | | | | | | |
| 6.10. Конструктивно и с ориентацией на будущий результат проводит оценочные собеседования с сотрудниками | | | | | | |
| 6.11. Вносит свой конструктивный вклад в профессиональное продвижение сотрудников | | | | | | |
7. Оценка работы группы руководителей (оценка дается персоналом)
| Насколько вы удовлетворены/не удовлетворены работой высшего руководства организации | Весьма удовлетворен | Удовлетворен | Ни то, ни другое | Неудовлетворен | Крайне неудовлетворен | Обозначьте 3 наиболее важных пункта оценки |
| 1. Четко формулируют общие цели и стратегию организации | | | | | | |
| 2. Доносит цели и задачи до всего персонала | | | | | | |
| 3. Оказывают поддержку отдельным менеджерам | | | | | | |
| 4. Ориентируются на пользователей и потребителей услуг | | | | | | |
| 5. Способствуют созданию и поддержанию хорошего имиджа организации | | | | | | |
| 6. Группа характеризуется хорошим сотрудничеством ее членов | | | | | | |
| 7. Работает эффективно | | | | | | |
| 8. Рационально использует человеческие ресурсы | | | | | | |
| 9. Обеспечивает благоприятную рабочую обстановку | | | | | | |