Планирование. Стратегическое планирование Понятие миссии. Формирование целей в менеджменте. Влияние внешнего окружения (среды) при выработке стратегии
| Вид материала | Документы |
- Планирование стратегическое, 69.11kb.
- Стратегическое и оперативное налоговое планирование в организации. Налоговое планирование, 29.92kb.
- Рабочая учебная программа дисциплины «планирование на предприятии», 67.35kb.
- Программа семинара-тренинга «стратегия развития компании», 18.78kb.
- Маркетинг и финансовое планирование 30 Долгосрочное планирование 30 Стратегическое, 43.08kb.
- Стратегическое планирование и целеполагание. Операционное планирование (планирование, 885.46kb.
- Курсовой проект: «Разработка маркетинговой стратегии для предприятия ООО «руш», 26.04kb.
- 10. Стратегическое маркетинговое планирование Тема 10. Стратегическое маркетинговое, 389.38kb.
- Программа учебной дисциплины «Стратегическое планирование на предприятии» Специальность, 289.83kb.
- Темы курсовых работ к дисциплине «Стратегический менеджмент» Инновационные стратегии, 38.07kb.
1 2
Вопросы на семенар 13 апреля
- Основные управленческие технологии
- Принципы и методы управления
- Планирование. Стратегическое планирование
- Понятие миссии. Формирование целей в менеджменте.
- Влияние внешнего окружения (среды) при выработке стратегии
- Выявление сильных и слабых сторон фирмы
- Стратегии:
а) глобальные стратегии конкуренции (минимизации издержек, дифференциации, фокусирования, инноваций, оперативного реагирования)
б) корпоративные стратегии (стратегия связанной дифференциации, стратегия несвязанной дифференциации и др.)
в) функциональные стратегии (наступательные, оборонительные, вертикальной интеграции, стратегии организаций, занимающих различные отраслевые позиции)
- Процесс разработки стратегии
- Мотивация и ее теории
P.S.:Высылаю Вам конспект лекций. Подойдите пожалуйста с умом к этому, т.е. выделите самое основное из текста конспекта по каждому вопросу. Кроме конспекта Вы можете использовать дополнительную литературу, лекции за прошлый семестр, т.к. в конспекте НЕ ВСЕ. Все вопросы были разобраны.
Также довожу ддо Вашего сведения, что работа будет самостоятельной и списывание будет строго наказываться. Пересдача будет осуществляться в усной форме.
Тема
Методологические основы менеджмента. Природа и состав функций менеджмента
I) Основные управленческие технологии
II) Принципы менеджмента
III) Методы управления
4) Функции управления
I) Основные управленческие технологии
1) Управление по целям – иначе, управление с упреждением более подходит для средних и малых организаций. В основе лежит бизнес-план: для предприятия, отделов и каждого работника.
Цель –предвосхищает результаты деятельности и, как философская категория. Включает четыре составляющие: желаемое –интересы, потребности лица; возможные –наличие ресурсов на предприятии; необходимое –интересы и потребности корпорации, общества, организации; исторически приемлемое –учет традиций, верований, ближнего окружения.
Три способа управления по целям:
- Простое целевое управление – указывается только цель и срок, без механизма достижения (уровень здравого смысла);
- Программно-целевое управление – цель, механизм, промежуточные этапы и сроки (научное управление) – к указанному сроку;
- Регламентное управление – цель, ограничение на ресурсы –сроки не указываются, все идет от ресурсов (научное). От величины организации идет и склонность к способу.
2) Управление по результатам – для ситуаций, когда время на принятие решения и получение результатов оказывается min (дни) – чаще состоит из промежуточных этапов. Чаще всего используется в случае невозможности предвидения результата, когда принимается незапрограммированное решение. Данное управление осуществляется по цепочке –решение –результат + анализ – корректировка – снова решение и т. д. Т. е. в зависимости от полученного результата принимается следующее, уже подкорректированное решение.
На средних и больших предприятиях для реализации этой технологии необходима аналитическая группа (2-3 человека), подчиняется только руководству, взаимодействуют с руководителями отделов и служб.
Э
Руководитель
то матричная структура управления:
Д
Аналитическая группа
еятельность аналитической группы: сбор информации, анализ текущей информации, опросы, анкеты, определение проблем и предложения по корректировке решения, целей.
3) Управление путем проверок и указаний. Лучше для небольших организаций, где высок авторитет руководства, мало уровней управления. Абсолютно неэффективно в больших предприятиях с многоуровневой системой управления. Но необходимо в работе с партнерами, пока они не научатся.
4) Управление в исключительных случаях. Существует предприятие, недавно созданное. Участники его знакомы, каждый только с определенной сферой деятельности (1 –знает компьютеры, информационные технологии, 2 –знает технологию производства, 3 –прекрасный техник), т. е. каждый является профессионалом в своей области. Руководить таким объединением обычными способами трудно (обида, конфликт)=> просто выбирается из их числа формальный директор: главные усилия он будет прикладывать для связей с внешней средой; внутри предприятия его руководство сведется лишь к координации.
5) Управление на базе потребностей и интересов. Теория потребностей основана на стимулировании деятельности работника через его потребности и интересы. Данная технология применяется для предприятий (крупных и средних) в компактных, небольших регионах, где жизнь общества зависит от деятельности этих предприятий, одно-два предприятия просто дают жизнь большинству населения и ряду других обслуживающих предприятий. (Шахтенный город, текстильный городок, кирпичный завод).
Именно в такой ситуации можно воздействовать на работников только через потребности, почти никогда –другим путем (отдых, здоровье, жилье, культурные заведения, труд, безопасность, стабильность, вера, и т. д.)
Управляют через потребности, побуждая к производительному труду, используя следующие подходы, теории: 1) рационально-экономический, пессимистическая теория –люди не любят работать –если таких работников большинство, то необходим руководитель властный, жесткий, профессионал, который может заставить работать; 2) гуманный, самореализационная теория –необходим руководитель –демократ, владеющий социально-психологическими методами; 3) теория потребностей –учет пожеланий, интересов работника –они при любом предыдущем подходе являются базой, основой.
6) Управление путем «прорывов» организации на новые пути. В этом случае используются разные технологии управления и управленческие теории. Прорывы необходимы для проверки стратегии предприятия, изменения структуры, выхода на новые технологии и товары (если старые уже дают убытки).
Прорывы носят кратковременный характер. Создается группа 10-20 человек специалистов, которые разрабатывают методику перехода предприятия на новые технологии и товары (срок приблизительно 1 месяц). Затем составляется план мероприятий, и в организации проводят учебный тренинг, в котором принимают участие все функциональные руководители и многие работники. 5-7 дней работают по методике: приказы, увольнения и набор во время тренинга, перемещение части оборудования, новые связи с поставщиками и потребителями, группа развития организации и т. д. Затем тренинг заканчивается, все к исходному –и тщательно анализируется и выдвигается в итоге взвешенное, обоснованное решение.
II) Принципы менеджмента
Принципы управления складываются на протяжении всего ХХ века. Постепенно происходило формирование административных аппаратов, появилась необходимость в научном управлении. В начале века Ф. Тейлором и его последователями больше внимания уделялось разделению работ на операции, их анализу и изучению затрат на них рабочего времени.
В это же время Тейлор впервые обосновал необходимость выделения планирования в самостоятельную управленческую операцию.
Немного позже А. Файоль поставил вопрос о выделении управленческой деятельности в особый объект исследований, он впервые выделил в административной деятельности 14 принципов руководства:
- разделение труда
- власть (авторитет, ответственность)
- дисциплина
- единство командования
- единство руководства
- подчинение индивидуальных интересов общему интересу
- вознаграждение
- централизация
- скалярная цель (линия власти)
- порядок
- равенство
- устойчивость должности, личного состава
- инициатива
- корпоративный дух
Несколько иначе подошел к выделению принципов управления Эмерсон, в их число он включил:
- точное формулирование целей достижения результатов
- здравый смысл при анализе каждого нового процесса, с учетом перспективных целей
- необходимость специальных знаний и компетентных советов
- дисциплина, т.е. подчинение всех членов коллектива установленным правилам и распорядку
- справедливое отношение к персоналу
- быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет, обеспечивающий руководителя необходимыми сведениями
- диспетчеризация (четкое оперативное управление деятельностью коллектива)
- нормы и расписание
- нормализация условий
- нормирование операций
- письменные стандартные инструкции
- вознаграждение за производительность, направленная на поощрение труда каждого работника
Немного позже Хейнс и Масси предложили следующую классификацию:
- принцип одного начальника, т.е. подчинение не более, чем одному вышестоящему лицу
- принцип диапазона руководства (ответственность за деятельность не более 5-8 подчиненных)
- принцип исключения (делегирование ответственности за рутинные вопросы своим подчиненным)
4. скалярный принцип (четкая иерархическая структура управления)
Многие теоретики менеджмента выступают против всяких универсальных принципов. Один из современных представителей эмпирического подхода к управлению Дуйе указывает: принципы могут играть только подсобную роль. Главное – это личность организатора (менеджера).
Таким образом видно, что в трактовке принципов управления имеется много различий, но основные объективные особенности менеджмента формулируются одинаково. Принципы отражают объективные условия деятельности организации и их следует исполнять.
Наиболее полная классификация принципов менеджмента представлена в книге Г. Кунца и С. О’Доннела «Принципы управления; анализ управленческих функций». они выделяют принципы в области планирования, организации деятельности, мотивации и контроля. В целом все принципы менеджмента можно сгруппировать в две группы: общие и частные.
Общие принципы менеджмента:
1) системность – управление охватывает всю систему, учитывая и внутренние и внешние взаимосвязи предприятия.
2) многофункциональность – управление охватывает различные аспекты деятельности: материальные (ресурсы, услуги), организация труда, психологическое воздействие.
3) интеграция – означает, что внутри системы (предприятия) различные взгляды сотрудников, методы и способы деятельности должны объединяться в единое целое.
Частные принципы менеджмента:
1) оптимальное сочетание централизованное и децентрализованное управление – он заключается в эффективном распределении полномочий между сотрудниками, а также в умелом сочетании единоначалия и коллегиальности в управлении.
2) специализация в сочетании с универсальностью – означает индивидуальный подход к каждому объекту или процессу с учетом его особенностей.
3) плановость и последовательность действий и операций – означает выделение основных направлений развития фирмы, и расположения операций в строго определенном порядке, т. е. управленческие операции должны иметь цикличный повторяющийся характер.
4) оптимальное сочетание прав, обязанностей и ответственности работников – каждый сотрудник должен выполнять определенные обязанности, задачи, нести ответственность за них и периодически отчитываться. Опасным является как недостаток прав сотрудника, так и их избыток.
5) состязательность участников управления на основе легкой заинтересованности в успехе, которая поддерживается соответствующим стимулированием труда.
6) иерархичность и обратная связь – означает создание многоступенчатой структуры управления и подотчетность звеньев управления друг другу.
7) широкое вовлечение исполнителей в процесс подготовки управленческих решений.
8) мотивация сотрудников – должна быть системной, комплексной, отражающей современную общественно-экономическую ситуацию в стране, на рынке.
9) корпоративная, командная атмосфера деятельности на предприятии.
III) Методы управления
Методы управления – совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения цели. Методы представляют из себя систему правил, приемов и подходов менеджмента. При их выборе обязательно учитывают систему принципов управления в организации. Методы делятся на организационно-распорядительские (административные), экономические и социально-психологические.
1) Первая группа методов делится на: а) организационные, создающие необходимые условия деятельности фирмы. К ним относятся: формирование управленческих структур, нормирование труда, регламентация деятельности, инструктаж и расстановка персонала, определение прав и обязанностей. Эти методы создают скелет, конструкцию предприятия; б) административные методы – методы распорядительные, обеспечивающие четкость, порядок и дисциплинированность работы в организации.
Эти методы основаны на власти менеджера, на принуждении работников. Однако их нельзя отождествлять с жестким волевым администрированием. Данные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, систему контроля и административных средств поддержания трудовой дисциплины. По большому счету выделяют три формы проявления административных подходов:
- Обязательное предписание (приказ, запрет) – эти методы принуждают человека к обязательному выполнению распоряжений руководителя, нарушать их нельзя;
- Согласительные методы (консультация, переговоры) позволяют добиваться компромиссов, учитывать пожелания, мнения работников;
- Рекомендации (совет, предложение, разъяснение) – формируют дружескую атмосферу, партнерские отношения.
Административные методы часто носят директивный характер, т. е. обязательный для исполнения, даже если это неприемлемо для подчиненного. Лучше, если директивных методов будет меньше, это зависит от квалификации и степени мотивированности работников. P.S. Административные методы становятся эффективными, если носят не устный, а письменный характер.
2) Социально-психологические методы управления – совокупность специфических способов воздействия на поведение работников, социальные процессы, протекающие в коллективе. Говоря по-другому, это умение взаимодействовать, общаться с людьми. Эти методы основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного указание в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Главная задача этих методов – убедить работника в чем-либо. К методам социально-психологического воздействия относим: авторитет руководителя, личный пример, убеждение, поощрение, порицание.
Метод убеждения – воздействие словом и делом, путем разъяснения задания. Убеждение будет успешным, если руководитель ведет себя искренне, умеет общаться, разбирается в психологии подчиненных, подчеркивает значимость сотрудника, выделяет его лучшие качества, а о худших молчит, проявляет заботу о нем. В человеке нужно выделять и использовать достоинства, не заострять внимание на недостатках, они есть у всех.
Метод поощрения – от материального вознаграждения до похвалы, улыбки, взгляда. Поощрение должно быть гласным, своевременным.
Метод порицания – реакция на нежелательное поведение, помогает воспитать чувство ответственности, крепкую волю, сильный характер. Порицание бывает в разных формах: неодобрительный отзыв о работе; резкая критика; жесткий, ледяной тон; ругань; жесты, взгляд, паузы в речи.
Б. Н. Ельцин – леденящая пауза, не ругался, «вы».
Порицание эффективно, если выносится за конкретный проступок, действие; если учитываются индивидуальные особенности человека; если носит адресный характер, т. е. распространяется на конкретного человека, а не на общую группу; наконец, не стоит порицать работника, находясь в состоянии раздражения.
3) Экономические методы управления – и это методы, которые можно разделить на две группы: а) методы управления предприятием – они выступают в таких формах, как: планирование, анализ, ценообразование, финансирование деятельности фирмы (ЭМН); б) методы управления персоналом: хозрасчет, з/п, система премий, система бонусов. (Тема: Мотивация).
Тема
Постановка целей в организации.
Типология и методы установления целей.
- Функции целей и требования к ним.
- Оперативная постановка целей.
- Управление по целям.
Цель – это идеальное, осознанное состояние дела, организации, которых желает достичь менеджмент предприятия. Цель определяет смысл существования организации и объединяет ее ресурсы, концентрирует усилия.
В.Р. Веснин, Мескон, Кабушкин классифицируют цели следующим образом.
1) Степень важности целей:
а) стратегические цели – ориентированы на решение перспективных масштабных проблем, меняющих облик бизнеса;
б) тактические – отражают отдельные этапы стратегических целей;
в) операционные – отражают текущие задачи.
2) Временной период достижения целей:
а) долгосрочные – дольше пяти лет;
б) среднесрочные – от одного года до пяти лет;
в) краткосрочные – до одного года.
3) Особенности взаимодействия целей:
а) индифферентные – не связанные друг с другом;
б) конкурирующие – пересекающиеся цели подразделений;
в) комплиментарные – дополняющие друг друга;
г) идентичные – цели разных подразделений, совпадающие между собой.
4) Содержание целей:
- технологические;
- экономические (повышение рентабельности);
- административные;
- производственные;
- социальные (пакет социальных гарантий).
5) Уровень целей:
а) Миссия – глобальная, философская цель; которая обосновывает деятельность предприятия; в краткой форме называет вид бизнеса (товар, идея), рынок, потребителей продукции, технологическую систему (кто работает); отражает культуру, ценности предприятия.
На основе миссии формируют остальные, конкретные цели, вырабатывают стратегии, распределяют ресурсы, организуют текущую деятельность руководителей.
б) Общие цели – отражают самые важные виды, точнее, направления деятельности предприятия. Их не много – 5-8 целей в области финансов, кадров, конкурентоспособности, производства и т.д.
в) Специфические цели – цели отдельных подразделений фирмы, которые должны уточнить, конкретизировать общие цели.
Таковы виды целей. А методы их установления могут быть такими:
1) Централизованное установление целей – сверху вниз на низовые уровни менеджмента. Эти цели навязывают, причем слабо учитывают мнение исполнителей (подразделений). Возможно сопротивление таким целям.
2) Децентрализованное целеполагание - обычно, сначала высший менеджмент предлагает низовым уровням проекты целей и предлагает их уточнить, конкретизировать и даже исправить. Только после этого цели формулируют, учитывая мнения низовых звеньев руководства. Как правило, в современных фирмах западного образца процесс целеполагания таков: топ-менеджеры проект целей передают руководителям подразделений, они привлекают консультантов (представителей разных служб) и конкретизируют цели. Затем на совещательном уровне, в ходе совместного диалога с высшим руководством цели окончательно формулируются.
На базе целей формируют задачи – они более конкретны, чем цели. Они содержат разные характеристики: количественные, пространственные, временные; обязательно содержат ограничения, т.е. то, что делать нельзя.
- Процесс целеполагания может быть эффективным, если соблюдаются соответствующие принципы постановки целей и требования к ним.
1) Принципы: а) цели должны быть основаны на реально существующих потребностях общества в чем-либо; б) цели должны учитывать особенности производственного и технологического процесса, готовности персонала; в) интересы субъектов деятельности и бизнес-отношений (государство, фирма, партнеры…) должны совпадать; г) необходимо учитывать масштаб деятельности.
2) Помимо учета принципов целеполагания необходимо четко представлять функции целей: а) цели отражают концепцию стратегического развития предприятия; б)цели позволяют уменьшить неопределенность развития организации; в) цели помогают сконцентрировать, объединить усилия руководителей и подчиненных; г) цели составляют основу структуры организации.
3) Требования к целям:
а) Цель должна быть краткой, емкой, лаконичной (1-3 предложения) – в ней не должно быть описания путей достижения цели;
б) желательно, чтобы цель была измеримой, т.е. указывала на конкретные цифры, даты, нормы;
в) желательно, чтобы цель имела тенденцию к сравниваемости показателей (прогнозируемое и то, что уже было);
г) цель должна быть реальной для данных условий, соответствовать ресурсам предприятия. Хотя существуют разные подходы к этому требованию: 1) руководители сознательно сильно завышают цели, чтобы «выжать» максимум из людей. Это приводит в итоге к усталости, истощенности и неверию людей в способности своих руководителей (СССР, Россия, Азиатские страны, Латинская Америка); 2) цели ставят точно в соответствии с ресурсами, возможностями (Германия, Англия, Австрия); 3) цели чуть-чуть завышают, чтобы стимулировать людей работать активнее (США, Япония, Франция);
д) цели должны быть дифференцированы по конкретным группам персонала, учитывать профессиональный уровень, опыт, физиологические особенности и т.п.;
е) цель нуждается в гибкости, корректировке, изменении;
ж) цель должна быть контролируемой;
з) цели должны быть совместимыми во времени и пространстве, должны обладать эффектом синергии (согласованность целей и действий приносит дополнительный успех – 2+2=5).
III. Существуют несколько методов постановки целей. Выделим два из них: 1) оперативная постановка целей (ОПЦ) и 2) управление по целям.
ОПЦ – постановка целей, задач в процессе работы, на каждый производственный цикл (день, неделя). Это «оперативка», «пятиминутка». Производится на совещательном уровне. Менеджер собирает подчиненных и ставит перед ними цели, задачи. Технология простая:
1) менеджер перед постановкой целей делает краткий анализ проделанной на кануне работы и действий каждого из сотрудников своего коллектива. Он делает замечания, критикует, хвалит подчиненных. Очень важно: говорит только менеджер (кратко и четко), остальные обязаны молчать, никаких оправданий и пререканий! Этот этап менеджера <иначе будет бардак>.
2) менеджер ставит поочередно каждому цели и задачи. Это этап работников. Каждый может вносить замечания, предложения. Можно специально разрешить шутки, смех, чтобы снять напряжение после первого этапа («разбор полетов») и создать положительный настрой на работу. Не нужно применять «жесткую накачку» персонала – это злит людей, особенно профессионально подготовленных, снижает их мотивацию.
3) менеджер с учетом мнения подчиненных окончательно формирует цели для каждого и отправляет работников на работу.
4) менеджер <если есть необходимость> оставляет для разговора один на один тех работников, которые что-либо не поняли или их задание очень ответственное, сложное.
5) этап контроля.
В целом ОПЦ предполагает умение менеджера вести диалог, использовать различные стили общения, умение вызвать у подчиненных доверие к себе.
IV. Управление по целям (УПЦ) – это один из методов постановки целей и одновременно это метод (технология) управления. Он предполагает задействование неформальных возможностей, связей, опору на активность персонала. УПЦ (Радугин, Веснин) используют, чтобы сделать управление более открытым, гибким, мягким, вовлечь сотрудников в данный процесс.
В общеорганизационном плане УПЦ проводится на совещательном уровне и состоит из следующих этапов:
1) проводится общее собрание руководителей и сотрудников предприятия. Руководители выступают перед подчиненными и разъясняют политику фирмы: стратегию, бюджеты, планы, цели. А затем предлагают подумать и внести свои предложения. Думать нужно не на собрании, а за его пределами. Определяют срок внесения своих предложений (допустим – две недели).
2) на втором этапе идет процесс работы персонала и руководства над предложенным проектом целей и планов. Менеджер и подчиненные встречаются индивидуально друг с другом и вырабатывают определенные решения.
3) проекты доработанных целей, планов, с учетом предложений работников передаются высшему руководству и формализуются (оформляются).
4) этап контроля – проводят общее собрание, на котором руководители отчитываются о проделанной работе перед собравшимися и отвечают на самые нелицеприятные вопросы и критические замечания <наши руководители (современные) боятся или просто не желают, считая ниже своего достоинства отчитываться перед подчиненными>.
Если рассмотреть УПЦ в менее глобальном плане, в отношении к конкретным руководителям или сотрудникам, то следует выделить такие элементы УПЦ.
1. Анализ возможностей работника (руководителя) и результатов его деятельности.
2. Определение желаемого результата и его сопоставление с планами, целями, задачами предприятия, подразделения.
3. Определение дополнительных действий.
4. Разработка декларации – она включает в себя:
- систему индивидуальных и коллективных целей работников подразделения;
- перечень ответственных лиц (за конкретное дело);
- обязанности работников в процессе реализации конкретных целей.
Когда создают декларацию, менеджер плотно общается, консультируется с подчиненными, учитывает их предложения, согласует деятельность сотрудников между собой.
5. Для каждой цели разрабатывают план действий. А затем менеджер в ходе работы встречается через определенные периоды с работниками, оценивает деятельность, корректирует планы. Поэтому декларация удобна тем, что улучшает общение менеджера и работников, повышает их заинтересованность, работники точно знают, что от них требует руководитель и фирма.
Тема
Планирование + некоторые стратегии
1 Типы и модели планирования
2 Модели основополагающей стратегии (стратегия роста, стратегия стабилизации, экономии, глобальная стратегия, мультирегиональная, транснациональная стратегия)
3 Разработка корпоративной стратегии (портфельная стратегия, матрица БКГ)
4 Пять сил влияющих на отраслевую конкуренцию (по М. Поттеру). Конкурентные стратегии (дифференциальная, лидерство по издержкам, фокусирование)
1 Типы и модели планирования
Планирование - это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно:
• распределения ресурсов;
• координации деятельности между отдельными подразделениями;
• координации с внешней средой (рынком);
• создания эффективной внутренней структуры;
• контроля за деятельностью;
• развития организации в будущем. Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию.
В общем, в процессе планирования можно выделить:
• процесс целеполагания (определение системы целей);
• процесс сочетания (координации) целей и средств их достижения;
• процесс развития или единство существующей системы работы организации с ее будущим развитием.
Целеполагание - это процесс разработки системы целей, начиная от общих целей организации и заканчивая целями отдельных ее подразделений. В результате получается дерево целей, которое лежит в основе всего процесса планирования.
Само по себе наличие цели еще не означает, что она будет достигнута, необходимо наличие соответствующих материальных, финансовых и людских ресурсов. При этом часто от количества этих ресурсов зависит уровень достижения цели. Так, например, для создания предприятия в определенной отрасли необходимы первоначальные вложения не менее № млн рублей. Этот финансовый ресурс обязательно должен быть в наличии, и тогда будет обеспечено сочетание цели и средства ее достижения. Как результат координации появляются планы, в которых сочетаются мероприятия по достижению целей, сроки, средства и исполнители.
Для реализации процесса планирования также необходимо иметь налаженную организационную систему. Работа организации направлена на достижение планового показателя, и от того, как построена и скоординирована эта работа, зависит результат. Даже самые идеальные планы не будут реализованы без соответствующей организации. Должна существовать исполнительская структура. Кроме того, у организации должна существовать возможность будущего развития, так как без этого организация будет разрушаться (если мы не развиваемся, значит, мы умираем). Будущее организации зависит от условий среды, в которой она работает, от навыков и знаний персонала, от того места, которое организация занимает в отрасли (регионе, стране).
Весь процесс планирования в организации разделяется на два уровня: стратегический и оперативный. Стратегическое планирование - это определение целей и процедур организации в долгосрочной перспективе, оперативное планирование - это система управления организацией на текущий период времени. Эти два вида планирования соединяют организацию в целом с каждым конкретным подразделением и являются залогом успешной координации действий. Если брать организацию в целом, то планирование осуществляется в следующем порядке:
1. Разрабатывается миссия организации.
2. Исходя из миссии, разрабатываются стратегические ориентиры или направления деятельности (эти ориентиры часто называют качественными целями).
3. Производится оценка и анализ внешней и внутренней среды организации.
4. Определяются стратегические альтернативы.
5. Выбор конкретной стратегии или пути достижения цели. Ответ на вопрос «что делать?».
6. После установления цели и выбора альтернативных путей ее достижения (стратегии) основными компонентами формального планирования являются:
• тактика, или как добиться того или иного результата (ответ на вопрос «как делать?»). Тактические планы разрабатываются на основе выбранной стратегии, они рассчитаны на более короткий период времени (текущий момент), разрабатываются менеджерами среднего звена, результат такого планирования появляется быстро, и его легко соотнести с конкретными действиями работников;
• политика, или обще руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей;
• процедуры, или описание действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации;
• правила, или что должно быть сделано в каждой конкретной ситуации.
Планирование и планы
Следует различать планирование и планы. План - это детализированная совокупность решений, которые подлежат реализации, перечень конкретных мероприятий и их исполнителей. План является результатом процесса планирования. Планы и планирование имеют различные вариации, и их можно рассматривать с разных точек зрения.
По широте охвата:
• корпоративное планирование (для всей компании в целом);
• планирование по видам деятельности (планирование производства ковров);
• планирование на уровне конкретного подразделения (планирование работы цеха).
По функции:
• производственное;
• финансовое;
• кадровое;
• маркетинговое.
По подфункции (например, для маркетинга):
• планирование ассортимента;
• планирование рекламы;
• планирование продаж.
По временному периоду:
• долгосрочное планирование - 5 лет и более;
• среднесрочное планирование - от 2 до 5 лет;
• краткосрочное планирование - до года.
По степени детализации планов:
• стратегическое планирование;
• оперативное или тактическое планирование.
По обязательности выполнения:
• директивные планы для непосредственного обязательного исполнения;
• индикативные планы, которые являются ориентирными и зависят от индикаторов экономической, политической и т. д. деятельности.
План как итог планирования для исполнителей является директивным документом и должен включать как обязательные, так и рекомендательные показатели, причем с увеличением сроков планирования число индикативных (рекомендательных) показателей растет. Это связано с тем, что при долгосрочном планировании результат не может быть определен абсолютно точно, так как он зависит от изменения условий хозяйствования и имеет вероятностный характер. Планироваться могут конкретные мероприятия, товары, услуги и работы, а также структуры, технологии и процедуры. Например, планирование расширения организации, планирование более совершенного техпроцесса или планирование вывода товара на рынок.
Различают три основные формы организации планирования:
• «сверху вниз»;
• «снизу вверх»;
• «цели вниз - планы вверх».
Планирование «сверху вниз» основывается на том, что руководство создает планы, которые надлежит выполнять их подчиненным. Такая форма планирования может дать положительный результат только при наличии жесткой, авторитарной системы принуждения.
Планирование «снизу вверх» основано на том, что планы создаются подчиненными и утверждаются руководством. Это более прогрессивная форма планирования, но в условиях углубляющейся специализации и разделения труда сложно создать единую систему взаимосвязанных целей.
Планирование «цели вниз - планы вверх» соединяет достоинства и устраняет недостатки двух предыдущих вариантов. Руководящие органы разрабатывают и формулируют цели для своих подчиненных и стимулируют разработку планов в подразделениях. Такая форма дает возможность создать единую систему взаимосвязанных планов, так как общие целевые установки являются обязательными для всей организации.
Планирование базируется на данных прошлых периодов деятельности, но целью планирования является деятельность предприятия в перспективе и контроль за этим процессом. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности информации, которую получают менеджеры. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетенции менеджеров и точности прогнозов относительно дальнейшего развития ситуации.
2 Модели основополагающей стратегии (стратегия роста, стратегия стабилизации, экономии, глобальная стратегия, мультирегиональная, транснациональная стратегия)
Стратегический менеджмент — это набор решений и действий по формулировке и внедрению стратегии, призванной обеспечить компании наилучшее конкурентное положение во внешней среде и достижение поставленных целей.
Стратегия роста компании может базироваться на внутренних (инвестиции в расширение производства) или внешних (приобретение новых бизнес-подразделений) источниках. Внутренний рост осуществляется, как правило, в форме создания новых или изменения существующих товаров , вывода продуктов на новые рынки. Внешний рост обычно происходит в форме диверсификации, когда компания поглощает имеющие сходные товарные линии или дающие возможность выхода в новые сферы бизнеса фирмы. Стратегии международного роста нередко предполагают создание совместных предприятий.
Стратегия стабилизации (или стратегия паузы) предполагает ограничение организацией масштабов производства, ставку на медленное, жестко контролируемое развитие, простое продолжение бизнеса. К стратегии стабилизации организация переходит, как правило, после того, как преодолевает период бурного роста. Она предполагает концентрацию внимания менеджмента на интеграции стратегических бизнес-единиц (СБЕ) и обеспечении эффективной деятельности организации в целом.
Стратегия экономии означает, что организация переживает период спада и либо сокращает число своих подразделений, либо продает или ликвидирует целые направления бизнеса, проводится всеобщее сокращение штатов и расходов. Под ликвидацией понимается продажа предприятия за цену, равную остаточной стоимости его активов, т. е. прекращение существования. Продажа бизнеса, который перестал играть для компании центральную роль, носит другое название — отказ от владения . По оценкам исследователей столь жалкая судьба ожидает от 33 до 50 % приобретаемых компаний. Саму стратегию экономии также называют уменьшением в размерах.
Стратегия глобализации означает, что она стандартизирует конструкцию, дизайн своих товаров и рекламные стратегии всех своих предприятий вне зависимости от стран их пребывания. Данный подход основывается на предположении о существовании единого глобального рынка товаров как широкого потребления, так и промышленного назначения.
Мультирегиональная стратегия предполагает адаптацию компании к условиям конкуренции в каждой стране в отдельности. Многонациональная компания может присутствовать во многих странах, но ее менеджмент «имеет право» отвергнуть идею глобального рынка.
Транснациональная стратегия призвана обеспечить и глобальную интеграцию, и высокую скорость реакции компании в отдельных странах. Истинную транснациональную стратегию воплотить очень сложно, так как достижение одной из корпоративных целей может потребовать глобальной координации бизнеса, а другой — повышенной гибкости в одном из регионов. С другой стороны, многие компании, испытывая, в связи с усилением конкуренции, потребность в повышении глобальной эффективности, сталкиваются с требованием более полного удовлетворения региональных потребностей.
3 Разработка корпоративной стратегии (портфельная стратегия, матрица БКГ)
Портфельная стратегия означает наличие у компании нескольких бизнес-единиц и товарных линий, логически дополняющих друг друга, что позволяет ей воспользоваться синергетическим эффектом и конкурентными преимуществами. корпорации предпочитают иметь сбалансированный набор подразделений, или стратегических бизнес-единиц (СБЕ ). Каждая СБЕ имеет свою миссию, товарные линии, конкурентов и рынки сбыта. В матрице Бостонской консультационной группы все области бизнеса упорядочиваются по двум измерениям: темпам роста и доле рынка. Показатель темпов роста бизнеса отражает развитие отрасли в целом, а показатель доли рынка — позиции СБЕ на рынке в сравнении с конкурентами. Очевидно, что возможны четыре основные комбинации выбранных показателей.
«Звездой» - является подразделение, оперирующее в быстрорастущей отрасли и имеющее значительную долю рынка. Значение «звезды» для компании определяется ее потенциалом развития. Но обеспечение ее роста предполагает дополнительные инвестиции. «Звезда» весьма заметна и привлекательна, она генерирует при быль и характеризуется положительными денежными потоками даже в тех случаях, когда отрасль достигает стадии зрелости и рост рынка существенно замедляется.
«Денежные дойные коровы» «пасутся» в зрелых, медленно растущих отраслях, занимая в них доминирующие позиции. Поскольку производственные и рекламные инвестиции были осуществлены достаточно давно, «коровы» характеризуются положительными денежными потоками. «Золотое молоко» идет на подпитку других, более рискованных предприятий компании.
«Вопросительные знаки» оперируют в новых, быстрорастущих отраслях, но имеют небольшие доли рынка. Бизнес связан с высокими рисками: он может и превратиться в «звезду», и потерпеть фиаско. Компания имеет возможность инвестировать в «вопросительные знаки» средства, полученные от «дойных коров».
«Собаки» не блещут результатами в бизнесе, довольствуясь небольшим долями на медленно растущих рынках. «Собака» приносит корпорации небольшую прибыль и если ее перспективы представляются туманными, бизнес может быть ликвидирован или продан первому желающему.
4 Пять сил влияющих на отраслевую конкуренцию (по М. Поттеру). Конкурентные стратегии (дифференциальная, лидерство по издержкам, фокусирование)
Результаты исследования деятельности ряда коммерческих организаций позволили М. Портеру высказать предположение о том, что на уровне СБЕ стратегии формируются под воздействием пяти конкурентных сил:
1. Потенциальные новички . Если какая-либо фирма планирует войти в новую отрасль, ей придется преодолеть установленные на входе в нее барьеры (крупные инвестиции, эффект масштаба). К примеру, для строительства автомобильного завода требуется гораздо больше средств, чем для организации торговли по почте.
2. Возможности покупателей отстаивать свои интересы . Потребители, обладающие информацией, становятся влиятельными покупателями. Из рекламы и других источников потребители быстро узнают о сложившихся на рынке ценах и различных условиях поставок, поэтому их влияние на фирму-производителя возрастает. Особенно заметно это проявляется в том случае, когда фирма имеет одного - двух основных покупателей, на долю которых приходится значительный объем продаж поставщика.
3. Возможности поставщиков диктовать свои условия. Влиятельность поставщиков во многом определяется их концентрацией в данном регионе и наличием альтернативных производителей. Единственный поставщик авиадвигателей для небольшой компании-производителя самолетов оказывает существенное влияние на ее деятельность. Кроме того, необходимо учитывать воздействие покупателя на поставщика, его возможность организовать самостоятельное производство комплектующих.
4. Товары-субституты из других отраслей. Влияние альтернативных продуктов или субститутов выпускаемых фирмой товаров определяется динамикой издержек их производства и другими тенденциями. К примеру, растущее внимание людей к собственному здоровью привело к изменению многих потребительских предпочтений. Растущая популярность заменителей сахара негативно отразилась на уровне спроса на сахар, потребители все чаще отказываются от аэрозольных упаковок.
5. Возможности ведения фирмой конкурентной борьбы. Драка за покупателя, обман конкурентов — все это примеры того, что М. Портер назвал «рекламной возней». Формы конкурентной борьбы в большинстве случаев определяются рассмотренными нами выше четырьмя силами, а также уровнем издержек фирмы и дифференцированием ее товаров.
Дифференцирование - Органичные, свободные действия, высокая степень координации между отделами, Большой потенциал в научных исследованиях и разработках, Творческое чутье, оригинальные идеи, Развитые маркетинговые способности, Поощрение инноваций, Высокий уровень качества и технологическое лидерство.
Лидерство по издержкам - Централизованное руководство, жесткий контроль над издержками, Приоритетность стандартных процедур, Производство основывается на простых в освоении технологиях, Высокий уровень эффективности систем закупок и распределения продукции, Контроль над деятельностью работников, ограничение их полномочий, Частые и детальные контрольные отчеты.
Фокусирование - Для достижения конкретной стратегической цели используется комбинация из перечисленных выше характеристик, Высоко ценится и вознаграждается гибкость и устойчивые связи с покупателями, Издержки соразмерны уровню сервиса и степени лояльности потребителей, Работники, контактирующие с покупателями, в обязательном порядке наделяются дополнительными полномочиями.
Построение конкурентной стратегии осуществляется одним из трех методов: 1. Подборка типовых стратегий; 2. Моделирование; 3. Интуитивное формирование нового способа действия. Выбор соответствующего метода построения стратегии зависит от новизны проблемной ситуации. Формальным признаком этой новизны может служить величина разрыва между исходной и желаемой позицией фирмы.
Более содержательная интерпретация оцениваемого свойства м.б. получено на основе разделения проблемных ситуаций на 3 группы: 1. Принципиально новая ситуация аналогов в прошлом. В этом случае применим интуитивный подход; 2. Новая ситуация, элементы к-ой повторялись. Подход моделирования; 3. Аналогичная прошлым ситуация. Подбор типовых стратегий.
Игорь Ансофф предложил процедуру формирования стратегии из отдельных компонентов - субстратегий. При этом субстратегия отражает политику роста, рын. и продуктовую дифференциацию. Субстратегии имеют хар-ер следующих целевых установок: 1. Рост вместе с рынком; 2. Захватить долю рынка; 3. Расширить долю; 4. Освоить новую номенклатуру. и т.д. Содержание самих целевых установок отличается от рын. позиции фирмы или от рын. дифференциации по И. Ансоффу. Рын. дифференциация представляет отношение потребителей к фирме и ее продукту, долю рынка и способ удержания этой доли. В качестве приемов используют: 1. Минимизируют цену товара высокого спроса; 2. Верность товарной марке; 3. Престиж фирмы; 4. Послепродажное обслуживание. ТО, в результате идентификации фирмы по признаку рын. дифференциации опр-ся стратегическая установка.
Аналогичная операция осуществляется относительно продуктовой дифференциации, к-ая позволяет выявить необходимые условия и причины удержания. Эта своеобразная модель И. Ансоффа скорее имеет теоретический, чем практический интерес. Фактически автор показал принципиальную возможность логико-лингвистического моделирования стратегических решений. Однако, для того чтобы превратить теоретическую возможность логико-лингвистического моделирования в практическую, необходимо решить ряд проблем: 1. Сформулировать достаточно строгие правила компоновки стратегии из универсальных компонентов, использую опыт логико-лингвистического моделирования; 2. Необходимо определить минимальный набор признаков, необходимых для описания стратегии, в противном случае, часть из этих стратегий может просто выпасть из нормативного описания; 3. Не менее важная задача - полнота описания субстратегии. Традиционные количественные стратегии позволяют оптимизировать лишь отдельные параметры стратегии: доля рынка, объем капиталовложений и т.д. Качественные аспекты стратегических проблем подвластны лишь логико-лингвистическому моделированию, т.е. проблемы имеют и количественные и качественные аспекты, для решения которых стали использовать модели, представляющие собой синтез традиционных и логико-лингвистических.
Тема
Стратегии управления
I) Сущность стратегического управления
II) Основные стратегические предприятия
III) Процесс разработки стратегии
I) Сущность стратегического управления
Стратегическое управление возникло в СССР. Это знаменитые пятилетние планы. В условиях планов социальной экономики они имели огромное значение. Именно благодаря стратегическому планированию и управлению, а также политической системе СССР добился огромных успехов в развитии экономики и области социальной политики. Успехи послевоенного восстановления страны заставили зарубежные страны с уважением относиться к СУ как в масштабах государства (Япония, Корея, Китай, Франция), так и в масштабах корпораций, компаний, и фирм.
СУ –это управление долгосрочное, перспективное, на уровне высшего руководства предприятия.
Управленческая стратегия –общая концепция достижения главных целей предприятия, решения сложных проблем и распределение необходимых для этого ресурсов.
Стратегия –это серьезный, объемный прогноз, неограниченный жестко временем, дающий представления о путях преобразования фирмы в новое состояние.
Стратегическое планирование –это составная часть СУ, это процесс распределения стратегии по определенным этапам с указанием конкретных цифр, времени и ответственности лиц.
Стратегия дополняется и конкретизуется тактикой, которая детализирует ее на среднем и низовом уровнях управления. Поэтому стратегия (С), по существу, состоит из двух взаимодополняющих сторон: прямая с. и косвенная с. Прямая с. –это генеральная, прогнозная линия действий, а косвенная –дополнительная, корректирующая, уточняющая основные направления и мероприятия прямой стратегии.
Как правило, предприятие имеет несколько стратегий:
1) генеральная (корпоративная) –отражает глобальную цель предприятия; 2) специальные, например стратегия ликвидации предприятия; 3) функциональные –отражают пути достижения специфических, более краткосрочных целей (финансирования, стратегия маркетинга, переобучение персонала).
Срок осуществления стратегии зависит от ее типа и конкретных условий хозяйствования –3-5 лет.
II) Основные стратегии предприятия
Основные стратегии предприятия, их классификация, в общем виде дана в учебнике Фатхутдинова «Стратегический менеджмент». В целом наиболее общих стратегий насчитывается на менее пятидесяти. Мы выделим основные, базовые или как их называют Веснин и Виханский –эталонные стратегии.
Веснин условно разделяет базовые стратегии на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.
1. Стратегии функционирования (конкурентные) предопределяют рыночное поведение фирмы. Майкл Портер, профессор Гарвардского университета (американец) в 80-х годах предложил свою схему разработки стратегий по трем областям возможных действий фирмы:
а) стратегия поддержания низких издержек производства. Характеристика: фирма старается быть лидером по сокращению издержек, при этом постоянно увеличивают объемы продаж. Отказываются от дорогостоящих программ, проектов, доводят до совершенства технологический процесс, до автоматизма действия персонала, создают бесперебойную систему снабжения и распределения товара, пытаются использовать дешевую рабочую силу, размещают производство там, где меньше налоги, затраты на экологию, социальную политику.
Такая стратегия подходит для товаров стандартных, однородных, когда фирма не прибегает к диверсификации своей продукции.
б) дифференциальная стратегия – фирма концентрирует внимание на расширении номенклатуры и ассортимента продукции, старается обойти других за счет уникальности продукции, особых свойств товара, например: качество, сервис, дизайн, – за счет этого выделяются и устанавливают разные цены. Обычно такая стратегия рассчитана на различные категории потребителей. Пример: стиральные порошки (цена от 20 руб. до 150 руб.), зубная паста (от 30 руб. до 200 руб.). Цена на товар одной фирмы разная за счет дифференциации продукта и потребителей.
в) целевая стратегия (стратегия фокусирования) –фирма специализируется на одном рыночном сегменте или производит очень специфическую продукцию (никто этого больше не делает) –цены на товар, обычно, высокие. Учитывают потребности клиентов только выбранного сегмента.
Лучший результат –при объединении первой и второй стратегий.
2. Остальные рассматриваемые стратегии относятся к стратегиям диверсификации производства. Эти стратегии применяют если фирма в будущем не сможет развиваться на традиционном рынке с традиционным видом своей продукции. Диверсификация –это переход на производство новой продукции, разделение усилий фирмы по нескольким направлениям.
а) концентрическая диверсификация (связанная) – развитие новых видов деятельности, которые связаны с традиционными. При этом уже существующее производство остается основным, а новые направления возникают на базе имеющихся технологий или рыночных возможностях фирмы по обслуживанию определенных сегментов (традиционных). < Мясозавод –колбаса + питание для домашних животных>.
б) конгломеративная (несвязанная) диверсификация –развитие совершенно новых направлений деятельности, на базе новых технологий, производство совершенно новой продукции. Как правило, все-таки стараются использовать уже имеющиеся способности фирмы в области поставок, распределения, связей. Т. е. новый продукт обычно ориентируют на потребителя старого, традиционного продукта. Нередко новый товар –для новых потребителей.
3) Стратегии интеграции:
а) горизонтальная интеграция –приобретение фирм-конкурентов
б) вертикальная, наступательная интеграция –установление полного контроля над всей технологической цепочкой от выпуска товара до продажи его клиенту, т. е. это контроль над системой распределения, над посредниками (это выгодно, если посредники работают некачественно или имеют очень хорошие доходы). <Амал Тулеев в Кемеровской области>
в) вертикальная регрессивная интеграция –расширение предприятия за счет установления контроля над поставщиками, партнерами по производству комплектующих –это поможет уменьшить зависимость от колебания цен, а также увеличить доход, снизить издержки.
4) Стратегии концентрированного роста (развитие рынка) –это изменение в товаре или рынке и больше ничего не меняется.
а) стратегия усовершенствования (развития) продукта –модификация, постоянное усовершенствование, добавление нового. Это может привести к увеличению цены. Людям нравится: сохраняется традиционный товар (к нему привыкли) и все время что-то новое.
б) стратегия расширения рынка:
- ничего не меняется, а только выходят на новые рынки за счет увеличения посредников, создания сети фирменных торговых точек и за счет агрессивной рекламы
- усиливают позицию товара на рынке за счет выделения какой-либо характеристики
5) Стратегии сокращения:
а) сокращение расходов – ее применяют, если фирма решила реорганизовать свою деятельность или попала в сложные финансовые положения. В этом случае избавляются от ненужных подразделений; продают или сдают в аренду здания и сооружения, оборудование, транспорт; отказываются от непрофильных мероприятий (спонсорская деятельность); сокращают персонал; сокращают представительские расходы; сворачивают социальную программу;
б) «снятия сливок» («стратегия отказа») –фирма сосредотачивает усилия, ресурсы, финансы на наиболее перспективное направление, выжимает из клиентов все, что можно, устанавливает высокие цены. Получив прибыль, прекращает работу в этом направлении. (Мини-пекарни, аппараты для производства ваты; регистрация и продажа предприятий);
в) ликвидация предприятия –руководство заранее планирует решение о ликвидации фирмы в случае форс-мажорных обстоятельств: продают по частям бизнес или организуют ряд подставных фирм, уводя доходы (деньги) от налогообложения.
6) Корпоративные стратегии –в основном для крупного бизнеса. Предложил Глюк.
а) стратегия роста –характерна для молодых компаний или для лидеров в научно-техническом направлении. Такие фирмы стараются в короткие сроки занять ведущие позиции на рынке. Их задача –поддерживать высокие темпы производства и увеличения продаж. Данная стратегия обеспечивается за счет диверсификации (разнообразия) производства, выхода на новые рынки, развития продукта;
б) стратегия стабильности –характерна для компаний, которые давно известны, утвердились на рынке, занимаются традиционной деятельностью: автопромышленность, кораблестроение, бытовая техника. Этим фирмам быстрый рост не нужен, даже опасен. Он мешает компании переориентировать свою деятельность в зависимости от рыночных условий и потребностей клиентов. Такие фирмы проводят изменения в структуре компании, организационных отношениях, вносят изменения в технологический процесс, постепенно, не торопясь;
в) стратегия обороны –означает продажу и переориентацию части подразделений и производств фирмы на другую деятельность (чаще, это продажа непрофильных производств, слияние фирм);
г) комбинированная стратегия –включает элементы предыдущих стратегий, для каждого подразделения (дивизиона) своя стратегия, это удобно, так как позволяет учитывать местные рыночные условия и особенности. Недостаток –затрудняется координация деятельности компании.
III) Процесс разработки стратегии
О
1. Анализ
внешней
среды
2. Анализ внутренней среды
4. Формализация стратегии
3. Определение стратегических альтернатив организации
н обычно состоит из четырех последовательных этапов
Н
ачинается все с того, владелец предприятия, высшая администрация задаются вопросом о целях существования организации. Когда цели ясны, ставится задача подтвердить путем анализа возможность их достижения. Так и переходят к первому этапу –анализу внешней среды с точки зрения возможной стратегии, а так как у каждого человека своя голова на плечах, то анализ лучше вести одновременно нескольким лицам, независимо друг от друга. Всегда возникает вопрос, а где брать информацию? Лучше всего встречаться с владельцами, многие легко ею делятся; проводить анализ прессы, рекламы; советоваться с профессионалами в вашей области деятельности. Имеющие возможности заниматься подслушиванием, подсматриванием, используя информационные сети (компьютеры).
1) анализ внешней среды проводится по четырем направлениям:
а) профиль отрасли (однотипные организации) –размер рынка, жизненный цикл отрасли, масштаб конкуренции, легкость-сложность работы в отрасли; производительность труда и рентабельность;
б) оценка сил конкурентов –цена, качество, дополнительные услуги, реклама, клиенты, рынок, информационные сети. Рассматривать возможности перейти дорогу кому-либо и сотрудничество вместо несерьезной, глупой конкуренции;
г) оценка перспектив развития отрасли –возможность дальнейшего развития или спад; усиление или снижение конкурентной борьбы, стабильность спроса; повышение или снижение рентабельности.
2) анализ внутренней среды организации –он проводится в широком плане, без излишней детализации, это своеобразный профиль предприятия: наличие финансов, откуда их можно взять; оснащенность организации оборудованием (технологии); организованность, работоспособность персонала. Т. е. определяются внутренние возможности организации, ее настоящее и потенциал организации.
3) следующий этап –определение стратегических альтернатив организации –вариантов. На деле это выглядит: каждый менеджер предлагает вариант стратегии, которую он считает лучшей, исходя из сравнения показателей первых двух этапов, внешней и внутренней среды организации одновременно проводя SWOT-анализ (сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы) –т. е. выявляется сила-слабость конкурентов и вашей организации; возможности и угрозы организации и конкурентов, помехи вашей организации. Упор делается на конкурентов, лишь затем на остальные факторы внешней среды, при SWOT-анализе берутся более реальные показатели. Итак, определены варианты стратегий, остается выбрать наиболее приемлемый. Здесь оценивается степень риска, наибольшие преимущества по сравнению с другими, использование всего потенциала организации, выбирают один из вариантов и сравнивают попарно с ним остальные. На этом этапе чаще всего происходят ошибки, если каждый будет выгораживать свой вариант, а высшее руководство не сумеет отсеять личное от реального, когда выбор сделан –стратегию четко формулируют, определяют основные показатели, сроки и ответственных лиц. Затем разрабатывают ее более детально, вследствие чего появляется косвенная (последовательная) стратегия, когда общий план разбивают на цепочку последовательных краткосрочных планов (0,6-1 год). Когда срок реализации последовательного краткосрочного планов проходит, его подвергают анализу, есть недостатки или, наоборот, превышение показателей, корректируют следующий косвенный план, благодаря чему прямая стратегия выполняется. Вывод: данная схема, направления стратегического плана подходят для всех предприятий, единственное, что для более мелких организаций, семейного типа, данный процесс более упрощен и производится он намного быстрее, а основанием для принятия стратегии чаще всего является опыт и конкурирование с соратниками по бизнесу.