Конспект лекцій з курсу «Міжнародний менеджмент»

Вид материала

Конспект

Содержание Комплексне вивчення, аналіз і оцінка зовнішнього середовища Оцінка, вибір і практичне використання організаційних форм Формування і розвиток мультинаціонального персоналу фірми Пошук, розвиток і ефективне використання 2 Стан і чинники глобальної конкуренції. Комплексний аналіз і оцінка зовнішнього середовища 2 Сучасні культурологічні теорії і моделі. Економіко-кластерна» теорія Культурно-кластерна» теорія Теорія базових і інструментальних цінностей М. Рокича Теорія внутрішнього змісту особи Системний підхід Мовні бар’єри, використання сленгу і т.д. Невербальне спілкування Ритуали в комунікаціях Американський національний стереотип Близькосхідний (арабський) національний стереотип пов’язаний Китайський національний стереотип 2 Поняття про стратегічне планування в міжнародній фірмі. Стратегічне планування ... Полное содержание

Подобный материал:

• Конспект лекцій для студентів спеціальності 050104 "Фінанси", 2580.36kb.
• Конспект лекцій з курсу «операційні системи» (для студентів 3 курсу заочної форми навчання, 7.9kb.
• Конспект лекцій з дисципліни: «Технологія науково-дослідної діяльності», 736.02kb.
• Конспект лекцій побудовано за вимогами кредитно-модульної системи організації навчального, 2613.75kb.
• Конспект лекцій для студентів спеціальності 8050201 Менеджмент підприємств та організацій, 203.46kb.
• Конспект лекцій (для студентів 3 курсу заочної форм навчання за напрямом підготовки, 22.42kb.
• Програма курсу > Конспект лекцій Тести > Задачі Питання до іспиту > Методичні рекомендації, 1834.5kb.
• Конспект лекцій з курсу "математичні моделі соціально-економічних процесів" (для студентів, 8.32kb.
• Конспект лекцій з курсу «психологія», 623.58kb.
• Конспект лекцій з курсу, 1427.27kb.

Традиціоналізм властивий в майже рівній мірі різним культурам, причому часто з діаметрально протилежними ціннісними орієнтаціями і мотиваційними константами. Досить згадати англійську і японську культурні традиції.

Перша — істинно західна — може вважатися свого роду прародителькою західних моделей поведінки. В усякому разі, якщо класики твердо переконані в базовій ролі протестантської етики в становленні західної демократії і вільного ринку. Тут очевидне проходження чітко дотримуваній традиції: від малозначних правових, але таких, що визнаються всім суспільством принципів до строгого, вигостреного століттями етикету. Етикет — базова межа національного стереотипу поведінки. Те саме можна сказати і про японську модель — так самє дбайливе збереження традицій і чітке проходження канонам національного устрою. Проте обидві нації демонструють, а японці особливо передові позиції в науково-технічному прогресі. Традиціоналізм не заважає і, швидше, у обох націй він відіграє свого роду фільтруючу роль. Береться все прогресивне з будь-якої сфери науково-технічних, соціальних, економічних досягнень, але ретельно відстежується їх вплив на національний культурний фон і особливо — на можливість його серйозної деформації.

У контексті конкретних національних моделей поведінки відзначимо, що облік серйозного впливу традиціоналізму для міжнародного менеджера зовсім не зводиться до постійного побоювання «не зачепити традицію». Поставлення тут полягає в тому, що оцінити і спрогнозувати, наскільки ті або інші дії, новації, ідеї будуть або підтримані місцевою традицією, або нейтральні відносно неї. Отже, вони цілком реалізовуються, або достатньо негативні. В цьому випадку осмислити чи не можна щось нове подати так, щоб виключити або істотно ослабити негативний вплив. Слід ще мати на увазі розумне відношення місцевого співтовариства до необхідності певної зміни традиційних моделей поведінки, а це — загальнопоширена точка зору практично у всіх країнах, державні режими яких не знаходяться на крайніх радикальних позиціях політичного, релігійного або соціального характеру.

На глобальному рівні в контексті міжнародного менеджменту особливу роль грає категорія «сприйнятливість до змін». Соціальний, економічний, технічний і будь-який інший прогрес йде через зміни. Сприйнятливість національної культури до них — фундаментальна проблема міжнародного менеджменту. Якщо для західних моделей поведінки добре спрацьовує модель управління організаційними змінами, то спроба прикласти її до східної культури проблематична. Тиск зовнішніх обставин, що є могутнім стимулом для носія західної культури, може довго не враховуватися в умовах готовності людей задовольнятися малим і проявляти упокорювання і покірність обставинам. Упокорювання і покірність — характерна ознака багатьох східних і змішаних культур.

Такий самий важливий і об’єктивний погляд на джерело змін: для радикалів сам факт того, що зміни йдуть від ненависних ним політичних або релігійних співтовариств або країн, — цілком достатній привід для їх простого ігнорування. Неординарні ситуації в процесі подолання опору змінам. Західний підхід робить упор на інформаційну відвертість і залучення працівника в ухвалення рішень. У інших культурах це може сприйматися персоналом як свідоцтво слабкості керівництва і невміння керувати людьми. Можна вже не говорити про відсутність такої якості, як рішучість в проведенні політики змін. Західна культура вважає, що зміни добрі лише постільки, що вони зрозуміли і прийняті виконавцями. У інших культурах це може формулюватися так: зміни корисні постільки, що в цьому переконано керівництво. Підлеглим недозволенно обговорювати ці питання, а слід просто виконувати накази. Проте, та ж культура японського менеджменту пропонує інтенсивний обмін інформацією як на одному рівні управлінської ієрархії, так і між рівнями для вироблення не тільки відповідальніших рішень, але і всіх рішень взагалі. Тут ми стикаємося з свого роду проміжною формою, представленою національною моделлю менеджменту і що як би примиряє обидві крайні позиції.

Багата управлінсько-культурна палітра — характерна ознака розвиненого міжнародного менеджменту. Вона сформувалася завдяки феномену екстрагування кращого досвіду з національних моделей. Природно, що на все це жорстко накладається ситуативна специфіка, яку постійно враховує міжнародний менеджер. Дійсно, інтенсивний обмін інформацією на користь вироблення оптимальних рішень добрий і корисний в дружньо настроєних структурах, але в умовах підрозділу або навіть цілої організації, що роздираються внутрішніми конфліктами, має місце якраз зворотний ефект. Відповідно культурна специфіка достатньо складно взаємодіє з ситуативною специфікою.

Не вимагає доказів той факт, що успіх, досягнення і раціональна оцінка діяльності працівника відіграють в управлінні ефективністю організації першорядну роль. Це справедливо для будь-якої країни Європи, Північної Америки або Азії. Але якщо звернутися до регіонів Ближнього і Середнього Сходу, до Індії, Китаю або навіть Японії, то картина стає істотно іншою, оскільки роль особистого досягнення і особистого успіху як мотивів ефективної роботи тут незрівнянно менше. Наприклад, якщо говорити про індійський культурний стереотип, то там велику роль грає те, що можна визначити як внутрішнє досягнення, або самоудосконалення особи. У японській культурі місце особистого досягнення куди скромніше, ніж участь працівника в досягненні успіху групи. Тому, якби міжнародний менеджер спробує одним і тим самим інструментарієм працювати в різних культурах, то він отримає далеко неефективний результат.

Сформулюємо головний висновок: основні особливості міжнародного менеджменту так чи інакше лежать у сфері обліку і використання в управлінні національними і мультинаціональними групами всього того, що дає культура в найширшому значенні цієї категорії.

Це означає, що всебічне вивчення феномена культури в порівняльному контексті, аналіз і оцінка можливостей і обмежень, які несуть в собі культурні константи, є абсолютною умовою успішності міжнародного менеджменту. Іншими словами, все те, чим займається порівняльний менеджмент[39], слід вважати методологічною базою міжнародного менеджменту.

Таким чином, єдиною принциповою відмінністю категорій «національний менеджмент» від категорії «міжнародний менеджмент» — це необхідність врахування культурної складової.

Цільова орієнтація фірми, яка вирішила виходити в міжнародний бізнес зосереджується в трьох основних напрямах:

1) пошук і освоєння нових ринків;

2) пошук і використання ефективних ресурсів;

3) використання можливостей, що відкриваються для бізнесу в рамках даного національного і/або міждержавного правового середовища.

З іншого боку, є свого роду змінні, які опосередкують цей цільовий список:

• рівень економічного розвитку окремих країн;
  
• культурна подібність/відмінність країни базування і країн перебування;
  
• природні особливості країн (включаючи мінеральні ресурси, водні, кліматичні і т. д.);
  
• характеристики демографічної ситуації країни (населення, його динаміка і розміщення по території, рівень урбанізації, освіту і т. д.).
  

Нарешті, третьою і головною її характеристикою буде відмічена вище глибина залучення фірми в міжнародний бізнес. Можна використовувати також термін «рівень інтернаціоналізації». У свою чергу, якість міжнародного менеджменту по цій лінії визначатиметься тим, наскільки повно він використовує на користь фірми глобальні можливості всесвітнього бізнес-сервісу.

Поєднуючи все це з використанням кращих національних зразків управління і їх адаптацією до специфіки різних країн перебування, міжнародний менеджмент перетворюється на найбільш високому ступені своєї еволюції в систему управління знаннями. Для цієї системи збирана і аналізована у всьому світі інформація стає головним стратегічним ресурсом, а адаптивність, враховуючи культурну, правову, економічну, ситуативну, політичну і соціальну — головною стратегічною зброєю.

На закінчення слід перелічити завдання міжнародного менеджменту, які в найбільшій мірі несуть в собі специфіку даної економічної категорії:

1  Комплексне вивчення, аналіз і оцінка зовнішнього середовища міжнародного бізнесу на користь пошуку і реалізації джерел конкурентних переваг фірми.

2 Поглиблений аналіз і оцінка культурного фону в кожній країні перебування і використання його можливостей з урахуванням обмежень при виробленні стратегічних, тактичних і оперативних рішень з функціонування і розвитку фірми як в даній країні, так і в цілому.

3  Оцінка, вибір і практичне використання організаційних форм, у рамках яких здійснюються зарубіжні операції фірми, з тим щоб максимізувати ефект використання економічного потенціалу і правових можливостей країн перебування.

4  Формування і розвиток мультинаціонального персоналу фірми, її підрозділів в країні базування і в країнах перебування на користь максимального використання особистого потенціалу працівників, можливостей окремих колективів і кросснаціональних ефектів від їх взаємодії усередині фірми.

5  Пошук, розвиток і ефективне використання різноманітних можливостей міжнародного бізнес-сервісу, і, перш за все, в сферах фінансового, технологічного і інформаційного обслуговування економічних операцій.

Тема 3 Чинники середовища міжнародного менеджменту


1 Основні компоненти середовища міжнародного менеджменту.

2 Стан і чинники глобальної конкуренції.

3 Змістовний аналіз зовнішнього середовища.

4 Зовнішньоекономічний потенціал України.


Зовнішнє середовище, в якому працює фірма, принципово важливе для будь-якого бізнесу незалежно від його спрямованості і масштабів. Для міжнародного бізнесу вона має особливе значення. Якщо у власній країні про все більш-менш відомо, то, виходячи на міжнародний ринок, фірма потрапляє не тільки в незнайоме економічне, політичне, соціальне і культурне середовище.

Комплексний аналіз і оцінка зовнішнього середовища — найважливіший момент підготовки всіх стратегічних і багатьох тактичних рішень міжнародного менеджера. Складовими такого аналізу повинні бути такі елементи:

• аналіз економічного зовнішнього середовища;
  
• аналіз політичного зовнішнього середовища;
  
• аналіз правового зовнішнього середовища;
  
• аналіз культурного зовнішнього середовища.
  

Іноді, в більш специфічних випадках, окремо розглядають і інші елементи, зокрема, соціальну складову зовнішнього середовища, природні умови і т.д.

Зарубіжний міжнародний менеджер може собі дозволити широкий, функціональний аналіз різних складових зовнішнього середовища, в якому дуже багато що робиться просто. У нормальних умовах нормально розвиненого ринку менеджер, а особливо — міжнародний, тим упевненіше за себе відчуває, чим більше у нього різної інформації. Коли-небудь в Україні умови підтянуться до рівня розвинених країн і цей підхід запрацює у нас.

Корінні відмінності українського бізнесу в даному контексті очевидні. Це недостатнє знання міжнародного бізнесу, гострий брак серйозної і надійної бізнес-інформації, значні труднощі в діловому спілкуванні із зарубіжними партнерами, починаючи з знання іноземних мов і закінчуючи культурними контактами. Це і низький рівень загальної освіти наших бізнесменів, менеджерів і багато що інше. Найважливіше — критичність за часом завдань виходу української фірми на зовнішній ринок, причому часто в умовах повної ворожості зарубіжного середовища і байдужості влади.

Це примушує ставити принципово інакше саме питання про зміст моделей аналізу зовнішнього середовища, придатних для українського бізнесу сьогодні. Сьогодні потрібна компактна аналітична структура, яка з урахуванням обмежених можливостей сучасного українського бізнесу і менеджменту дозволила б дати аналіз зовнішнього середовища країни. У країні, куди ми прагнемо увійти, необхідно знайти нагальне, найнеобхідніше, щоб, з одного боку, максимально реалізувати український потенціал роботи на зовнішньому ринку, а з іншої — ефективно виконати ті ролеві функції, які сполучають можливості країни і конкретної фірми через розумні стратегічні рішення.

Очевидно, необхідно спочатку вичленувати елементи зовнішньоекономічного потенціалу України щодо конкретної фірми, а також ролеві функції міжнародного менеджера, пов’язані із стратегічними рішеннями. Тільки після цього слід будувати моделі аналізу зовнішнього середовища. Для переважної більшості українських фірм, що роблять перші кроки на зовнішньому ринку, упущені стратегічні альтернативи абсолютно неактуальні. Тут немає тих масштабів, немає тих фінансових можливостей, немає того досвіду. Про це потрібно буде думати, в кращому разі, через декілька років. Але є і більш особова обставина.

Глобальні моделі аналізу зовнішнього середовища можуть просто заплутати не дуже досвідчених і не дуже освічених в міжнародному бізнесі українських менеджерів. Тоді замість пошуку широких стратегічних альтернатив буде глибоке розчарування у вибраному підході і, мабуть, у власних силах. Цього не можна допустити хоч би для майбутніх широких і цікавих досягнень приватних українських фірм на міжнародному ринку.

Основи сучасної економічної могутності США виводяться дослідниками з політики «рейганоміки» починаючи з 1981 р. Президент Р. Рейган, прагнучи вирішити виключно внутрішньоекономічні завдання, почав «політику важкого долара» — ревальвації долара по відношенню до основних валют миру. Ця політика зробила колосальний вплив на всю міжнародну економіку і зробила США наймогутнішою державою і чинником світового економічного регулювання.

Безпосередньою метою «рейганоміки» було підвищення конкурентоспроможності і без того сильної національної економіки за рахунок відкриття її для міжнародної конкуренції на рівні товарів і стимулювання структурної перебудови в умовах глибокої структурної кризи і зростання світових цін на нафту.

«Політика важкого долара» дозволила зупинити галопуючу інфляцію, що уразила в ході структурної кризи 70-х і 80-х років ХХ ст. американську економіку. Стагнація виробництва була подолана як посилюванням конкуренції усередині національного господарства завдяки підвищенню рентабельності, а також безпрецедентним нарощуванням військових витрат, що стали «локомотивом» не тільки інвестиційного підйому, але і глибокої і комплексної структурної перебудови економіки.

«Політика важкого долара» забезпечила значний приток капіталів, необхідних для поглиблення і розширення цієї структурної перебудови. Тоді вперше була сформована модель, при якій значна частина доларів, що покидали США, потім поверталося у вигляді високоефективних іноземних інвестицій в американську економіку.

Після подолання структурної кризи і забезпечення стійкого розвитку американської економіки на якісно новому рівні відбулася зміна концепції.

Наступив довгий період девальвації долара для стимулювання експорту США, підвищення його конкурентоспроможності і притоку фінансових коштів в розташовані на їх території ТНК. Стимулювання державою американського експорту означало виведення глобальної експансії США на новий рівень. Услід за американським доларом, що наповнив світ, пішли американські товари, а за ними американські виробники.

Зміна політики відображала зміну ключового стратегічного завдання: після нормалізації власного економічного розвитку необхідно було забезпечити економічне і політичне панування, що вимагало якісного підвищення конкурентоспроможності вже власне американських корпорацій і їх перетворення на світових лідерів. Принципово важливим був натиск на необхідність розвитку корпорацій не самих по собі, як якихось космополітичних утворень, а саме як американських корпорацій, що базуються на території США і, об’єктивно, якщо не тими, що служать їх інтересам, то, в усякому разі, пов’язаних з ними в якесь єдине ціле.

Це дозволило укріпити ефективний симбіоз американської держави і бізнесу, перетворити останній в стратегічне продовження першого.

До рішення цієї задачі були привернуті ресурси найбільш розвинених країн, що залишалися військово-політичними союзниками США, але потенційними економічними конкурентами, що поступово стаюсь. Послідовна реалізація американської політики дозволила закріпити абсолютне економічне і політичне панування США в світі, включаючи пострадянські країни.

Успіх в середині 90-х рр. ХХ в. примусив США утретє змінити міжнародну фінансову політику. Основною передумовою став лавиноподібний розвиток інформаційних технологій. Завдяки мережі Інтернет на верх світового розвитку піднялися глобальні фінансові ринки. Ці ринки зробили спекулятивні фінансові ресурси якісно ефективнішим інструментом розвитку, чим традиційні прямі інвестиції. Їх висока ефективність пояснювалась не тільки можливістю високої і швидкої концентрації фінансових ресурсів, але і інституційною відсутністю контролю з боку інвесторів.

Оскільки управління американськими корпораціями було відносно ефективним, то і портфельні інвестиції в них стали в цілому вдалішим вкладенням засобів, чим традиційні прямі інвестиції.

Важливою перевагою портфельних інвестицій перед прямими інвестиціями був значно нижчий бар’єр для входу на ринок за рахунок меншої мінімальної суми інвестицій, а також завдяки низьким професійним вимогам, що пред’являються до самого інвестора.

В результаті масштаби інвестицій в міжнародному масштабі, у тому числі і інвестицій в саму американську економіку, вельми істотно виросли.

Високий рівень розвитку інформаційних технологій в США дозволив їм використовувати «короткі» спекулятивні гроші для вдосконалення технологій, для інвестиційних цілей, що дало їм якісну конкурентну перевагу перед рештою всіх країн.

Все це робило постійне залучення мобільного спекулятивного капіталу значно важливішим завданням, ніж розвиток традиційних видів виробництва, а рішення цієї задачі вимагало не девальвації, а нової ревальвації долара.

Таким чином, в умовах глобалізації США значною мірою замінюють експорт капіталу як такого, наприклад, традиційного спекулятивного капіталу його залученням для розробки інформаційних технологій і їх подальшого експорту.

В результаті азіатської кризи кінця 90-х рр. відбувся новий перехід США від політики девальвації долара до його ревальвації, але не за рахунок зміцнення самого долара, а за рахунок цілеспрямованих зусиль, направлених на девальвацію валют основних конкурентів, – розвинених країн.

Сучасна девальвація укріплює позиції США як кращого об’єкту для інвестування, свого роду «інвестиційної гавані», а також позиції долара як єдиної світової резервної валюти. При цьому відбувається кардинальний підрив всіх його конкурентів, зокрема претендентів на роль регіональних резервних валют.

Таким чином, ревальвація долара і перетворення його в символ стабільності, що діє, стає новою стратегією глобальної економічної експансії і підтримки провідної ролі США в світі в умовах глобалізації і потенційної зростаючої загрози, з боку регіональних резервних валют.

Подібна криза національних економік країн, що в основному розвиваються, разом з девальвацією їх валют дозволяє США в цілому успішно нав’язувати своїм потенційним конкурентам вигідну США економічну політику примусової максимальної відвертості і в масовому порядку скуповувати дешево найпривабливіші і важливіші, структуроутворюючі корпорації відповідних країн.

Проте ліберальна політика максимальної відвертості небезпечна для більшості відносно слабо розвинених країн тому, що примусове звільнення відносне слабо розвинених національних економік від ринкових і неринкових захисних бар’єрів, примусова лібералізація ставить їх під такий удар глобальної конкуренції, який вони свідомо не можуть витримати.

Орієнтуючись, перш за все, на підтримку внутрішньої єдності і забезпечення власних поточних інтересів, найближчі конкуренти США — розвинені країни Європи розробили політику довгострокової регіональної інтеграції. При такій інтеграції в глобальній конкуренції беруть участь не окремі країни, сили яких свідомо недостатні для неї, а цілі групи країн, що підтримують і взаємодоповнюють один одного.

На відміну від глобальної, регіональна інтеграція об’єктивно направлена не на придушення, а на збереження господарського потенціалу країн, на повне і раціональне використання зазвичай недостатніх для участі в глобальній конкуренції ресурсів, на надання можливості знаходження свого місця в світовому господарстві.

Для змістовного аналізу чинників зовнішнього середовища міжнародному менеджерові, по-перше, абсолютно необхідний попередній аналіз, який і формує у нього уявлення про глибину аналізу зовнішнього середовища, по-друге, цей аналіз повинен бути мінімально необхідним і жорстко орієнтованим на потреби ухвалення стратегічних рішень.

Структура даних для економічного аналізу зовнішнього середовища включає:

1 Місце, займане країною за показниками: ВНП/ВВП, темпи економічного зростання, темпи зростання інвестицій, зовнішньоторговельний оборот, імпорт товарів і послуг.

2 Чисельність населення країни в цілому і по регіонах; статево-вікова структура населення в динаміці.

3 Структура суспільства і питома вага окремих соціальних шарів з характеристиками їх душового і сімейного доходу; динаміка цих показників.

4 Основні види ресурсів, що цікавлять фірму, з ранжируванням по:

• наявності в країні і регіонах;
  
• вартісній оцінці;
  
• рівню дефіцитності.
  

5 Основні характеристики можливостей телекомунікацій: число телефонів на тисячу жителів; обхват населення ЗМІ; ефективність роботи пошти; основні характеристики комп’ютерних мережевих послуг.

6 Характеристики транспортних комунікацій, що цікавлять фірму: протяжність, щільність, якість рухомого складу.

7 Рівні оплати праці в сферах, що цікавлять фірму, бізнесу в розрізі основних категорій найнятих робітників. Прийняті в країні системи і форми оплати праці.

8 Загальна оцінка розвиненості і можливостей:

• галузей — вірогідних конкурентів;
  
• галузей — вірогідних постачальників;
  
• галузей — вірогідних споживачів.
  

9 Основні елементи валютного регулювання в країні.

10 Основні елементи торгових і експортно-імпортних обмежень в країні.

11 Розвиненість науково-технічної і консультаційної діяльності в країні. Основні напрями, фірми і можливості залучення.

12 Рівень основних економічних проблем в країні: інфляція, безробіття, регіональні або галузеві депресивні явища, бідність і т.д.

Коло питань міжнародного приватного права є предметом вивчення самостійної учбової дисципліни. Тому можна запропонувати наступну структуру правового аналізу:

1 Загальна оцінка узгодженості системи має рацію в країні з основними положеннями міжнародного права.

2 Регулювання експортно-імпортних операцій, що цікавлять фірму, включаючи питання міжнародних перевезень.

3 Регулювання виїзду/в’їзду приватних осіб.

4 Захищеність власності і прав особи.

5 Регулювання переміщення капіталу, експорту прибули, інших фінансових операцій через кордон.

6 Оцінка елементів комерційного права, які можуть цікавити фірму.

7 Державне регулювання створення і трансформації бізнесу.

8 Державне регулювання трудових відносин.

9 Державне регулювання цін.

10 Елементи антимонопольного законодавства, які можуть зачепити інтереси фірми.

11 Питання оподаткування корпоративного і приватного бізнесу.

12 Загальна оцінка стабільності правової системи країни.

Структура даних для політичного аналізу зовнішнього середовища може мати наступний вигляд:

1 Політичний режим в країні і його відносини з Україною.

2 Міждержавні, міжрегіональні і міжміські угоди, між країнами і регіонами, які можуть цікавити фірму.

3 Участь країни в політичних блоках і міжнародних економічних союзах.

4 Політичні партії і громадські організації в Україні, що мають тісні контакти з властями, політичними партіями і громадськими організаціями країни.

5 Найбільш видні політичні лідери, їх короткі біографічні дані.

6 Основні політичні партії і найбільш впливові громадські організації в країні.

7 Основні політичні суперники, що борються за владу в країні, і істота їх принципових позицій в економічних, соціальних і правових питаннях.

8 Коротка характеристика зв’язків бізнесу з політиками, включаючи фірми, партії, лідерів.

9 Найближчі вибори парламенту і президента, перспективи їх результату і вплив на бізнес-відносини з Україною.

10 Роль і вплив регіональних властей, з урахуванням регіонів проникнення фірми.

11 Політична обстановка в регіонах проникнення фірми.

12 Загальна оцінка політичної стабільності в країні.

Структура даних для маркетингового аналізу зовнішнього середовища включає відповіді міжнародного менеджера на наступні питання:

1 Чи достатньо велика ємкість ринку, сегменту ринку, на який наша фірма планує вийти, з погляду стратегічних завдань фірми?

2 Які основні конкурентні переваги нашого товару або послуги в порівнянні з основними аналогами, що є або виходять на цей ринок?

3 На які цільові групи населення розрахований товар або послуга, які їх можливості в придбанні такого роду товарів і послуг?

4 Які основні можливості дистрибуції свого товару, послуги каналів і характеристики вірогідних дистриб’юторів? Які основні організаційні, фінансові, кадрові, сервісні і правові проблеми, які належить вирішувати в роботі з дистриб’юторами?

5 Які основні можливості і проблеми просування товару, послуги на початковому етапі і в найближчій перспективі?

6 Які стратегії роботи на даному національному ринку основних конкурентів (товарні, цінові, збутові і просування) і що наша фірма може їм протиставити?

7 Яким повинен бути ефективний бюджет маркетингу для входження на національний ринок і закріплення на нім?

8 Які орієнтири продажів нашого товару або послуги можуть бути обґрунтовані службою маркетингу при забезпеченні ефективного бюджету?

Отримавши достатньо обґрунтовані відповіді на ці питання, міжнародний менеджер ухвалює відповідальне рішення. Він вирішує, чи є сенс фірмі з урахуванням всіх видів рисок входити і закріплюватися на ринку даної країни.


Тема 4 Соціокультурний аспект міжнародного
менеджменту


1 Природа культури і міжнародний менеджмент.

2 Сучасні культурологічні теорії і моделі.

3 Кросс-культурний аналіз комунікацій.

4 Національні стереотипи в міжнародному менеджменті.


Можна припустити, що феномен культури володіє наступними характерними рисами:

• передається з покоління в покоління;
  
• постійно розвивається.
  

Культура формує усередині себе особливі феномени, звані субкультурами, які характеризуються певними культурними особливостями властивими локальним віковим, професійним, статевим і іншим групам усередині даної культури.

Не дивлячись на приналежність до однієї і тієї ж культури люди можуть по-різному сприймати її і оцінювати, бути більшою чи меншою мірою віддані їй, не приймати її окремі елементи або навіть культуру в цілому.

У найзагальнішому сенсі слід визнати, що з одного боку, життя народу значною мірою управляється його культурою, а з іншої — культура певною мірою управляється життям самого народу, що розвивається і оновлюється.

Культурне оточення міжнародного бізнесу включає:

• мова (розмовна, письмова, офіційна, мова ЗМІ, міжнародна);
  
• релігію (священні об’єкти, філософські системи, вірування і норми, табу, свята, ритуали);
  
• цінності і засади (цінність і сприйняття часу, досягнення, робота, здоров’я, багатство, зміни, ставлення до знання, ухвалення риски);
  
• освіта (вимоги до нормативного навчання, тимчасове, періодичне, організація системи освіти, вища освіта, рівень письменності, планування розвитку людських ресурсів, кар’єри);
  
• право (системи має рацію, звичайне, міжнародне, антимонопольна політика);
  
• політику (ставлення до суверенітету, націоналізм, інтернаціоналізм, національні інтереси, політичний ризик, можливість застосування сили, політична ідеологія);
  
• технологію і матеріальну культуру (транспорт, енергетична система, співвідношення цілей і засобів, комунікації, урбанізація, наука і винаходи);
  
• соціальну організацію (спорідненість, соціальні інститути, структура влади, групи інтересів, соціальна мобільність, соціальна стратифікація і статусні групи).
  

Оскільки до теперішнього часу не існує єдиної теорії культури, то тут представлені локальні теорії, кожна з яких дає характеристику феномена культури і надає менеджерові певні рекомендації. Теорії культури, що аналізують вплив культурних особливостей:

Прихильники «універсальної» теорії переконані, що значення національно-культурних особливостей в управлінні бізнесом і у веденні справ украй перебільшено і люди незалежно від національної і державної приналежності однакові і до них можуть бути застосовані однакові інструменти управління.

« Економіко-кластерна» теорія виходить з визнання істотних відмінностей в поведінці окремих людей і фірм, що належать до різних етнічних спільнот. Проте вона стверджує, що ці відмінності визначаються в основному саме відмінностями в економіці і в рівнях добробуту різних народів і країн.

« Культурно-кластерна» теорія — основа порівняльного менеджменту по суті визнає первинну роль національно-культурних особливостей в розумінні поведінки особи і колективу.

Д. Деніелс і Л. Радеба наводять такий розподіл країн культурними кластерами[11]:

• скандинавський кластер: Фінляндія, Норвегія, Швеція, Данія;
  
• німецький: Німеччина, Австрія, Швейцарія;
  
• англомовний: США, Великобританія, Австралія, Південна Африка, Канада, Нова Зеландія, Ірландія;
  
• романський: Франція, Італія, Іспанія, Португалія, Бельгія;
  
• латиноамериканський: Аргентина, Венесуела, Мексика, Чилі, Колумбія, Перу;
  
• далекосхідний: Таїланд, Індонезія, Тайвань, Філіппіни, Сінгапур, Гонконг, В’єтнам; арабський: Бахрейн, Абу-Дабі, Кувейт, ОАЕ, Оман, Саудівська Аравія;
  
• Арабський: Бахрейн, Абу-Лабі, Кувейт, ОАЕ, Оман, Саудівська Аравія;
  
• Близькосхідний: Туреччина, Греція, Іран.
  

Автори виділяють також некластерні країни: Бразилія, Японія, Індія, Ізраїль.

Серед теорій культури, що представляють зміст феномена, особливої уваги заслуговує підхід Мердока (1945г.), що запропонував близько 80 так званих культурних універсалій, які на думку цього автора достатньо повно охоплюють феномен національної культури. Серед них відзначимо такі, як: етика, мораль, релігія, сімейні традиції, міфологія, фольклор, музика, особливості невербального спілкування, ігри, танці, спорт і т.д.

Теорія базових і інструментальних цінностей М. Рокича. Ціннісні культурні теорії особливо важливі для міжнародного менеджменту, оскільки зрештою національна культура щепить людині певну систему цінностей і відповідно до цієї системи формується поведінка. Він ділить всі цінності на так званих базових і інструментальних. При цьому під базовими розуміються ті цінності, які складають основу життя, головні устремління ради яких власне живе і діє людина. Інструментальні ж цінності мають значення лише як певні можливості, засоби забезпечення базових цінностей. Теорія М. Рокича збагачує погляд менеджера на субкультури.

Теорія внутрішнього змісту особи була запропонована американськими дослідниками в середині 70-ті роки ХХ в. і грунтується на положенні про те, що розрізняються між собою за цінностями не культура як така, а індивідууми, що сповідають особливі культурні цінності, які задають головні характеристики їх поведінки. Було виділено шість головних типів людей:

• теоретична людина, для якої головними цінностями є відкриття істини, знання, раціональність, досвід;
  
• економічна людина, вищою цінністю для якого є корисності, практична справа, бізнес, реальні, економічно відчутні досягнення;
  
• естетична людина, для якої головною є краса і гармонія цінностей мистецтва і т.д.;
  
• соціальна людина – він бачить головні цінності в безкорисливому служінні суспільству, принесенні користі іншим, загальній взаємодопомозі, принесенні себе в жертву суспільним цілям;
  
• політична людина, головною цінністю для якого є сила і вплив, лідерство, насолода змаганням і боротьбою;
  
• релігійна людина, для якої головна цінність виникає з цінностей релігії і який черпає сили в релігійному порядку, в уявленнях про цілісність всесвіту, визначуваного тими самими релігійними істинами.
  

Системний підхід до культури, що розвивався в 60–70–ті рр. ХХ ст. припускає, що культурні відмінності значною мірою залежать від змісту і взаємного впливу наступних семи основних змінних: освіта, економіка, політика, релігія, прийняті форми і характер союзів, стан здоров’я нації, форми і традиції відпочинку.

Таким чином, аналіз і оцінка наведених вище теорій культури ще раз приводить до трьом головним виводам:

а) оскільки не існує єдиної і цілісної теорії культури, міжнародний менеджер повинен в розумній мірі бути знайомим з кожною з основних теорій такого роду;

б) теорії безумовно є взаємодоповнюючими і відповідно, рекомендації, що даються ними якраз і повинні надавати менеджерові можливість складати мозаїку культурної картини, яку він хоче вивчити;

в) подальший розвиток порівняльного менеджменту, мабуть, все- таки повинен вичленувати ту основу, навколо якої можуть бути структуровані всі основні теорії культури.

Відомо, що керівник в діловій сфері витрачає від 50 до 90 % свого часу на різні комунікації, які розглядаються як головний елемент будь-якої системи управління, що пов’язує, в бізнесі.

Обговорюючи питання про те, що є головною перешкодою на шляху досягнення ефективності діяльності фірм, багато авторів відзначають достатньо істотні відмінності, які мають місце в оцінках цього чинника представниками менеджменту різних націй. Так безумовно визнаючи найважливішу роль комунікацій в досягненні цієї мети, англійські менеджери, проте тільки в 60% випадків віддають пріоритет комунікаціям як таким, тоді як серед менеджерів США цей відсоток доходить до 73, а в Японії досягає 85%!

Менеджмент у Великобританії в цілому є зразком типового європейського ділового управління з істотним упором на такі традиційні моменти як грамотний розподіл функціональних обов’язків, добре відпрацьовані службові інструкції, чітке делегування повноважень і т.д. Досвід Європи в системах управління доводить безумовну важливість інтенсивного вертикального і горизонтального інформаційного обміну характеру всередині фірми.

У японському менеджменті, де власне обмін інформацією як між рівнями управління, так і на одному рівні визнається першопричиною, першоосновою ефективності спільної роботи.

У Г. Бенвеністе є цікавий вивід про те, що інформаційна відвертість і інтенсивний обмін інформацією між різними рівнями управління і підрозділами, безумовно корисні в загальному випадку.

Якщо в сучасній теорії менеджменту розглядається, перш за все, особа менеджера, як «ефективного комунікатора», то для міжнародного бізнесу це правильно удвічі. Рамки порівняльного менеджменту власне не змінюють основні напрями інформаційного обміну усередині, наприклад, транснаціональній корпорації. Вони також охоплюють такі суб’єкти обміну інформації, як: фірма і зовнішнє середовище; різні рівні управління; різні підрозділи на одному рівні; окремі індивідуми в системі неформальних комунікацій, а також враховують питання невербальних комунікацій, значення зворотного зв’язку в комунікаціях і т.д. Підсумовуючи уявлення менеджерів міжнародних фірм про основні проблеми комунікацій в рамках інтернаціональних колективів, наведемо структуру з 12–15 головних елементів, які слід називати бар’єрами на шляху транснаціональних комунікацій. До таких бар’єрів слід віднести:

У різних культурах існують різні представлення людей і різні сприйняття тієї або іншої інформації в контексті даної культури. Приведемо виключно глибоку думку Гарі Тріандіса з приводу уявлень і сприйнять в рамках тієї або іншої культури: «Ми пояснюємо поведінку людей інших культур в рамках нашої власної культури».

Мовні бар’єри, використання сленгу і т.д. Відзначимо, що погане знання мови і особливо специфічних національних сленгі часто так само істотно ускладнюють міжнаціональні комунікацію.

Мабуть, немає сильнішого гальма на шляху міжнаціональних комунікацій як «національна стереотипизация», тобто підведення всіх людей певної національності під якийсь єдиний, як правило, негативний образ.

Етноцентрізм, тобто зіставлення своїй нації як найбільшою або такою, що навіть просто перевершує в чомусь інші нації також повинен жорстко контролюватися міжнародним менеджером.

Невербальне спілкування є предметом особливого розгляду в міжнаціональній діловій комунікації, оскільки саме тут, тобто в позах, жестах, значенні кольору, інтонації, манері сидіти і приймати їжу приховані як дуже серйозні небезпеки для взаєморозуміння людей різних культур, так можливості для підвищення ефективності комунікацій.

Велике значення в ефективній комунікації має відношення людей різних націй до того, що можна назвати планом і порядком комунікацій, заздалегідь обумовленою конвой переговорів і просто бесід.

Величезне значення в комунікаціях має те, що в культурі спілкування прийнято називати «досвідом і пізнаванням» в докладнішому викладі мова йде про те, що європейська і американська манера спілкування припускають жорсткий зв’язок ділової комунікації з тією справою, фінансовим або економічним результатом ради якого ведеться спілкування.

Ритуали в комунікаціях також відіграють важливу роль. По суті вони можуть створити/зруйнувати атмосферу довіри і шанобливого відношення до національних особливостей і стереотипів поведінки, які такі важливі в менеджменті.

Особливе значення в процесі комунікації вдається до співвідношення формального сенсу слів і реального змісту, який в них вкладається.

Євроамериканські культурні традиції надають чиннику часу особливе значення.

Слід особливо відзначити виключно важливу роль дотримання в комунікаціях прийнятих в різних культурах норм моралі і моральності.

Чинник скорочення дистанції при комунікації, хоч і здається, на перший погляд малозначним, проте вносить певний внесок до ефективності комунікацій.

Наведених прикладів цілком достатньо, щоб зрозуміти, наскільки складним, тонким і таким, що вимагає постійних зусиль процесом є міжнародні ділові комунікації.

Національні стереотипи властиві нації в цілому, її бізнесменам, менеджерам і фахівцям. Слід мати на увазі відносний характер такого роду структур і не абсолютизувати їх.

Американський національний стереотип можна без перебільшення вважати продуктом дивовижних аналогів змішення різних національних культур, що не мають. Образ типового американця, який представлений нижчим і характеризується такими основними рисами:

• жорсткий прагматизм, орієнтація на реальне, таке, що приносить користь справа, пошана і прагнення до матеріального достатку і зароблення грошей;
  
• цільовий динамізм: американець завжди бачить життєві, ділові, особисті та інші цілі, яких він хоче досягти, і постійно заряджений на дії з їх досягнення;
  
• виключно шанобливе відношення до часу як такого, і як найважливішому діловому ресурсу, вираз «час — гроші» в цьому сенсі чисто американське;
  
• особові якості типового американця – це якнайглибший індивідуалізм і упевненість в тому, що тільки ти сам можеш все зробити для себе сам;
  
• комунікативні якості американця характеризуються загальною дружною, відвертістю і щирістю, готовністю до співпраці і пошуку розумних компромісів, прагненням до отримання всієї потрібної інформації і готовністю обмінюватися нею з партнерами;
  
• жорстке розділення справи і особистих відносин в американській діловій практиці і в поведінці взагалі;
  
• гарячий патріотизм, гордість за успіхи і положення США в світі достатнього часто переходять в певні прояви етноцентрізму.
  

Близькосхідний (арабський) національний стереотип пов’язаний з близькістю історичного і культурного розвитку народів, спільністю основ стародавньої культури, арабською мовою і мусульманським віросповіданням, що дозволяє виділити такі його риси:

• прагнення до створення обстановки неквапливості, дружності і довіри у всіх справах;
  
• орієнтація на сам процес, а не на його результати, що пов’язане з східним відношенням до часу;
  
• східне прагнення уникати конфронтації і критики, оскільки «згода і мир дорожчі за правду»;
  
• араби — видатні майстри тонких і елегантних компліментів, барвистих і образних, а тому партнер не тільки повинен уміти слухати і щиро оцінювати їх, але сам зобов’язаний проявляти себе в тій самий якості відносно до колеги по бізнесу.
  
• прихована сила цінується набагато вище, ніж відкриті форми її прояву;
  
• характерною особовою межею є гордість і боязкість «втратити обличчя», висока емоційність і легка збудливість від зауваження або події, вимагають від міжнародного менеджера такту, терпіння і обачності в своїх словах і вчинках;
  
• досвідчений міжнародний менеджер повинен постійно мати на увазі, що його партнери дуже чуйні до тональності слів.
  

Китайський національний стереотип слід розглядати в контексті учення Конфуція через образ «благородного чоловіка», якого Вчитель наділив п’ятьма головними властивостями: людяністю, відчуттям обов’язку, делікатністю, розумом (знаннями) і вірністю. До них примикає синова шанобливість і покора старшим.

У центрі системи Конфуція і китайського стереотипу лежать:

• своєрідна суміш покори, терпіння і завзятість, яка формує вигляд покірливого і покірного китайця, що шанує старших і начальників, терпляче і що наполегливо працює, покірливо зносить тяготи життя;
  
• прихильність правді і неприйняття обману, не найсильніша межа національного стереотипу, тому міжнародному менеджерові не перешкодить: скрупульозне відстежування всіх взаємних зобов’язань у відповідних документах, чітка фіксація і взаємний контроль їх виконання — все це неодмінні умови роботи з китайським партнером;
  
• китайська працьовитість – це похідна від терпіння і завзятості, але, будучи позбавлено достатньо високих критеріїв чесності і сумлінності, воно часто може вести до неякісних результатів роботи. Простіше кажучи, ця працьовитість не гарантує, як в японському варіанті якісних товарів і послуг.
  
• китайці дуже прихильні ритуалам, чиношануванню, збереженню всіх зовнішніх атрибутів гідності і вкрай хворобливо переносять «втрату обличчя»;
  
• китайці чутливі до жарту і гумору, готові відгукнутися на відповідні ініціативи іншої сторони;
  
• китайці схильні змішувати сімейні і ділові відносини, вони упевнені, що бізнес тільки виграє від розповсюдження в ньому споріднених зв’язків.
  

Тема 5 Стратегія і планування розвитку
у міжнародному менеджменті


1 Підходи до формування стратегії МНК.

2 Поняття про стратегічне планування в міжнародній фірмі.

3 Стратегічні рішення в міжнародній діяльності фірми.

4 Зміст процедур стратегічного планування.

5 Організація стратегічного планування.


Сучасне підприємство характеризується як складна система з суперечливими цілями. Для виживання і збереження керівництво фірми повинне розробляти корпоративну стратегію. Корпоративна стратегія визначає і підтримує позицію компанії на ринку. Стратегічне мислення полягає в концентрації на зовнішній стороні діяльності фірми, досягненні її якнайкращого положення на ринку. Тому реальна стратегія складається з двох компонентів:

• планової стратегії у вигляді заздалегідь запланованих дій;
  
• механізм у пристосування, тобто реакції адаптації на зміну ситуації.
  

Згідно з теорією міжнародної конкуренції М. Портера конкурентна перевага створюється і утримується в тісній залежності від умов країни базування. Під країною базування розуміється країна, де розробляються стратегія, основна продукція і технологія, і де є робоча сила з необхідними навиками. МНК діє в багатьох країнах, але основа конкурентної переваги закладається тільки в одній або в небагатьох з них.

Фірми отримують конкурентну перевагу, якщо в країні базування:

• можливе швидке накопичення спеціалізованих ресурсів і навиків;
  
• є доступніша і точніша інформація про перспективні і поточні потреби потенційних клієнтів;
  
• підприємства-постачальники або суміжники конкурентоздатні на світовому ринку;
  
• національна підприємницька система сприяє створенню і утриманню конкурентних переваг в даній сфері діяльності.
  

Перелічені чинники формування конкурентної переваги, що взаємодіють один з одним, відображаються в моделі національного ромба як взаємозв’язок всіх цих чинників (рис. 5.1).



Рисунок 5.1 — Модель «національного ромба» М. Портера


М. Портер звернув увагу на існування не тільки конкуренції між спорідненими підприємствами, але і на наявність географічної концентрації і тісного переплетення зв’язків між ними та їх суміжниками. Таку групу підприємств він назвав підприємницьким кластером[35].

Основною причиною виходу фірм на міжнародний ринок є їх прагнення зменшувати витрати і дістати доступ до унікальних ресурсів.

Вихід на міжнародний ринок означає збільшення масштабів виробництва. Це, з одного боку, зменшує частку постійних витрат в собівартості продукції, а з іншої — приводить до швидшого вдосконалення процесу виробництва, прискорює просування по «кривій навчання».

До зниження витрат приводить і перенесення виробництва в зарубіжні країни, якщо там є дешевші або унікальні виробничі ресурси. У наукоємких виробництвах особливе значення надається взаємодії з науково-технічними центрами, що пов’язане з науковими і інженерними традиціями країни, системою загальної і спеціальної освіти.

Стандартною причиною виходу на зарубіжний ринок є прагнення наблизитися до споживача. МНК розташовується ближче до ринків збуту, щоб скорочувати витрати і гнучкіше реагувати на зміни попиту. Ще один мотив для інтернаціоналізації — використання відмінностей в законодавстві різних країн для отримання різних пільг у вигляді субсидій на НДДКР і податкових послабленнях.

Часто фірми не займаються міжнародним бізнесом, що викликано особливостями ухвалення рішень на корпоративному рівні. Топ-менеджмент часто керується міркуваннями престижу, бажанням подорожувати, прагненням зробити що-небудь для розвитку інших країн.

Конкуренція на міжнародних ринках являє жорсткіші вимоги до розроблення стратегій. Особливу увагу необхідно приділити запитам споживачів, організації збутових каналів, мотивам конкурентів і їх методам протидії, які можуть бути відмінними від тих, що існують на національному ринку.

Умови міжнародної конкуренції в різних галузях істотно розрізняються. Існують галузі, де конкуренція обмежується національним ринком і не залежить від того, що відбувається за його межами. Таку форму конкуренції називають багатонаціональною. В цьому випадку не існує світового ринку, а є набір самостійних національних ринків. Досягнуті на одному національному ринку конкурентні переваги обмежуються його межами і не можуть бути перенесені в інші країни, де діє дана фірма. Для кожної країни доводиться розробляти власну стратегію.

Глобальна конкуренція має місце тоді, коли ціни і конкурентні умови національних ринків тісно пов’язані між собою. В цьому випадку має сенс говорити про світовий або глобальний, ринок. Конкурентна позиція фірми на одному національному ринку значно впливає на її позицію на іншому. В умовах глобальної конкуренції лідерство фірми забезпечується її діяльністю на всіх ринках, але особливо необхідно завоювати перевагу в стратегічно важливих країнах, де ємкість ринку найбільша і існує розвинена інфраструктура. Саме на стратегічних ринках конкуренція досягає найбільшої гостроти.

Багатонаціональна конкуренція вимагає багатонаціональної корпоративної стратегії, а глобальна конкуренція — глобальній стратегії.

Багатонаціональна стратегія полягає в пристосуванні стратегічного підходу до умов кожної країни, де діє фірма. Це означає створення в цільових країнах юридично незалежних компаній, розроблення приватних стратегій, відповідних умовам даної країни при мінімальній координації або навіть її відсутності усередині МНК як цілого. Дана стратегія характеризується також орієнтацією на місцевих постачальників і повною адаптацією до специфіки національного попиту, культури і звичаїв країни.

Основною метою багатонаціональної стратегії є забезпечення відповідності місцевим умовам країни, а не конкурентної переваги в світовому або навіть регіональному масштабі.

У галузях з глобальною конкуренцією позиція фірми в одній країні робить серйозний вплив на її позиції в інших. Конкурентні переваги фірми, завойовані фірмою на національному ринку, доповнюються перевагами, що з’являються в інших країнах. Основним завданням стає визначення ланцюжка цінності, її ланок і здійснення діяльності у світовому масштабі.

Глобальна стратегія припускає використання двох методів:

• розміщення певних видів діяльності в різних країнах для якнайкращої роботи на ринку багатьох країн;
  
• координацію діяльності розосереджених відділень.
  

Обидва методи направлено на досягнення якнайкращих результатів діяльності підприємства, максимізацію цінності/вартості. З цієї точки зору кожен учасник технологічного ланцюжка, що доводить товар до кінцевого споживача, додає деяку цінність. У першому методі збільшення сукупної цінності досягається за рахунок використання національних переваг, а в другому — внаслідок кращої організації МНК, наприклад, спеціалізації підрозділів, перенесення технологій або використання торгової марки.

Опираючись на модель національного ромба, М. Портер сформулював блоки питань, що дозволяють вибрати країну базування найкращим чином:

1) стратегія фірм, їх структура і співпраця/суперництво;

2) параметри чинників виробництва;

3) параметри попиту;

4) аналіз споріднених і суміжних галузей.

Стратегічне планування — це процес визначення цілей фірми і розробки, що реалізовують ці цілі стратегій, який є сукупністю взаємозв’язаних процедур, здійснення яких вимагає створення спеціальних управлінських структур, описи правил їх функціонування і наявності, що забезпечує їх діяльність персоналу, а також інформаційної бази, що постійно актуалізується. Ці елементи утворюють систему стратегічного планування фірми, результатом функціонування якої є стратегічні рішення.

В основі міжнародної діяльності фірми лежить певна сукупність стратегічних рішень. Вони беруться такими, що мають на це повноваження менеджерами. Ефективне управління фірмою допускає таку сукупність стратегічних рішень, якщо вона:

• охоплює всі ключові моменти, пов’язані із зовнішніми взаємодіями фірми, незалежно від прийнятої в ній організаційної структури управління;
  
• забезпечує можливість послідовної реалізації генеральної мети фірми на рівні поточних планів діяльності і оперативних рішень;
  
• внутрішньо і зовні несуперечлива;
  
• направлена на оцінку тенденцій розвитку ситуації.
  

Ухвалення рішень по зовнішніх взаємодіях фірми може, в принципі, бути зосереджено в одній спеціалізованій службі.

Проте стратегія зарубіжних операцій повинна вироблятися у складі загальної стратегії фірми і тому об’єднувати всі напрями її діяльності, виділені по продуктовому, функціональному або будь-якому іншому принципу.

Американські фахівці в області управління У. Кінг і Д. Кліланд[18] пропонують вважати стратегічними ті проблеми, які:

• безпосередньо пов’язані з глобальними цілями організації;
  
• направлені на майбутнє;
  
• випробовують серйозну дію численних неконтрольованих зовнішніх чинників.
  

Ключовим для розгляду за першою ознакою поняттям є ефективність як співвідношення результату і витрат, необхідних для його отримання і відповідність отриманих результатів поставленим цілям.

Орієнтованим на майбутнє визнається рішення, що відноситься до елемента фірми, що існує не в повному об’сязі у момент ухвалення рішення.

Інтернаціоналізація діяльності приводить до появи нових цілей, пов’язаних з освоєнням нових ринків, і направлених на їх досягнення стратегій, програм і планів. Потім явно зростає число об’єктів, які будуть створені в результаті виконання ухвалюваних рішень. Нарешті, абсолютно очевидно, що перехід до здійснення міжнародних операцій пов’язаний із значним збільшенням числа неконтрольованих зовнішніх чинників діяльності, до яких відносять, наприклад, митні правила, соціально-економічна ситуація в інших країнах, поведінка зарубіжних конкурентів.

Місія міжнародної фірми повинна формуватися на основі визначення її місця на споживчому ринку. Її генеральна мета — це випуск певних видів продукції і/або надання послуг, орієнтованих на певні шари споживачів.

Перелік цілей і завдань, які переслідує фірма, здійснюючи міжнародні операції, по своїй структурі практично не відрізняється від загального переліку її цілей і завдань.

Перш за все слід розглянути маркетинг. Займана фірмою частка того або іншого зарубіжного ринку, об’сяг продажів на ньому, темпи зростання і приросту цих показників, що є найважливішими цільовими показниками діяльності і розвитку міжнародної фірми, цілком допускають чітку кількісну оцінку, співвіднесену з конкретними моментами часу і саме такого роду оцінки слід використовувати.

Вихід за межі внутрішнього ринку приводить також до необхідності формулювання специфічних цілей відносно продукції, що випускається, які можуть витікати як з міркувань, пов’язаних з посиленням її конкурентоспроможності, так і з особливих вимог місцевого характеру у вигляді регіональних стандартів, національних традицій, кліматичних особливостей.

Аналогічним чином цілі в сфері фінансів розподіляються відповідно до того, що вони описують. До їх числа відносять: об’сяг продажів, прибуток і її динаміка, раціональність розміщення підприємств з позицій податкової політики, ефективність валютних операцій і ін.

Цілі міжнародної фірми відносно персоналу також мають свої особливості. Загальнокультурні відмінності між країнами, відмінності традицій і шкіл менеджменту, мовні та інші проблеми висувають в число важливих для фірми завдання адаптації своїх співробітників до умов життєдіяльності в інших країнах.

Міжнародна стратегія фірми є описом скоординованих дій з реалізації комплексу її міжнародних цілей. Необхідною умовою досягнення успіху на ринку є наявність конкурентної переваги, яка може полягати або в менших витратах при виробництві продукції, або в її диференціації.

З позицій міжнародного менеджменту критично важливий також вибір базисної стратегії, що визначає характер продукції, що просувається на ринок (рис.5.2).

Стратегію А часто пов’язують із спрямованістю на економію витрат, і вона може використовуватися як один з шляхів досягнення згаданої вище конкурентної переваги. Вибір В акцентує увагу на маркетингових питаннях. Вибір С — на науково-дослідній сфері. Стратегія D відрізняється особливо високою ризикованою, що стримує її застосування. На відміну від стратегій отримання конкурентних переваг, які не рекомендується комбінувати, допускається сумісне застосування різних варіантів у вигляді послідовностей типу { А => В => С}, що розгортаються протягом певного періоду, { С => D} і т.п.

Процедури стратегічного планування можуть виконуватися двома шляхами:

• в міру необхідності;
  
• системно.
  

Таблиця 5.1 – Вибір базисної стратегії фірми

Продукція	Ринки
	Що існують	Нові
Що існує	А	В
Нова	С	D

Перший спосіб широко поширений, оскільки поточні показники діяльності фірми залишаються в допустимих межах і тоді немає причин для зміни стратегії. Другий спосіб припускає виконання наказаних процедур у встановлені терміни незалежно від передумов. Цей шлях набагато ефективніший.

Процес стратегічного планування в міжнародній фірмі представлений у вигляді чотирьох взаємозв’язаних агрегованих блоків, що враховують 12 кроків: