«Применение мотивации персонала для повышения эффективности работы коммерческого предприятия»

Вид материала

Курсовая

Содержание Глава 3.Практическое применение различных подходов к процессу мотивации персонала Глава 1. Факторы, влияющие на достижение основной цели предприятия (организации) Глава 2. Сущность и основные системы мотивации. 17: - нормативная мотивация

Подобный материал:

• «Тверской государственный университет», 458.44kb.
• Мотивация и механизмы стимулирования персонала, 329.59kb.
• Мотивация персонала как фактор повышения эффективности производства, 96.32kb.
• Методы и пути повышения трудовой мотивации персонала отдела продаж, 113.24kb.
• Т. П. Заглада Создание системы управления нормированием труда, применение новых методов, 136.62kb.
• Проблема мотивирования персонала в рыночной экономике калачева Н. Л. Красноярский госуд, 80.7kb.
• Работы актуальна, потому что эффективное принятие решений необходимо для выполнения, 112.35kb.
• Работы актуальна, потому что эффективное принятие решений необходимо для выполнения, 60.08kb.
• Положение о формировании и подготовке резерва персонала для выдвижения на руководящие, 90.52kb.
• «Управление мотивацией персонала», 16.4kb.

Санкт-Петербургский государственный университет

Специальный экономический факультет

Кафедра экономики предприятия и предпринимательства


Курсовая работа на тему:

«Применение мотивации персонала для повышения эффективности работы коммерческого предприятия»


(Специальность «Экономика и управление на предприятии»)


Выполнил:

Студент 4 курса

Заочного отделения

Волков Олег Николаевич


Научный руководитель:

Кандидат экономических наук, доцент

Маслова Елена Викторовна


Санкт-Петербург

2010


Содержание


Введение…………………………………………………………………………………….……….……………….3

Глава 1. Факторы, влияющие на достижение основной цели организации

§ 1.1. Основная цель коммерческих организаций и пути её достижения………...5

§ 1.2. Влияние стиля управления на достижение эффективности коммерческих предприятий (организаций)………………………………………………………….…………………….7

Глава 2. Сущность и основные системы мотивации.…………………..…………......…..13

§2.1.Основные категории и сущность мотивационного процесса……..……………13

§2.2.Классификация мотивов трудовой деятельности ….…………………..….......... 15

§2.3.Характеристика мотивационных теорий………………….……………………………….18

§2.4.Реализация мотивационных теорий в практике управления…………….…….21

Глава 3.Практическое применение различных подходов к процессу мотивации персонала

§3.1.Анализ практического применения систем мотивации сотрудников на российских предприятиях…………………………………………………………………………………..24

§3.2.Подходы к совершенствованию систем мотивации персонала на

предприятии…………………..……………….………………………………………………………………….27

Заключение………………….……………………………………………………………………………………..32

Литература……………………………………………………………………………….………………………...33


Введение


Развал сложившейся в СССР системы «единой советской фабрики» с конца 80-х годов ХХ века на 15 с лишним «национальных государств»… до сих пор не создал в стране новой устойчивой модели развития: ни по западному, ни по какому-то иному пути¹. В ХХI веке стало отчетливо и окончательно ясно, что в России развития по западному или европейскому пути не происходит, скорее наоборот.

Дела путинской «России» еще хуже, чем (по профессору Преображенскому) у Булгакова: «разруху в головах» дополнил распад социальных связей, причем во многом организованный сознательно.

Ситуация с трудовыми мотивациями в нынешней России является парадоксальной. Во многом уникальным является сложившееся и пока кое-как самовоспроизводящееся городское индустриальное общество, все еще сохраняющее один из ведущих в мире научно-технических потенциалов (и систему массового всеобщего образования - хотя и сильно деградировавшего). Искусственно и резко занижена «в разы» (устойчиво в таком состоянии поддерживаясь сложившимися закономерностями воспроизводства) «перекошенным рынком» труда стоимость рабочей силы России.

Применение стандартных мировых методов для социологических исследований «трудовой этики» в современной России дает неадекватные результаты, требующие для своей рациональной интерпретации их «вписывание» в сложившийся веками специфический социокультурный контекст страны. Любые социологические исследования (к примеру, «Левада-центра»), прежде всего, фиксируют крайнюю «атомизацию» (разобщенность) и полную морально-правовую аномию² (исторически обусловленный процесс разрушения базовых элементов культуры, прежде всего в аспекте этических норм) «нового русского» общества.

Фактически в стране наблюдается «произвол крутых» на всех уровнях, распад социальных связей, «безответственное государство-эксплуататор» как доминирующая форма «русского бизнеса, бессмысленного и беспощадного». Бывший министр экономики Г. Греф публично говорил, что «государство сегодня в России - это абстракция, а реальные проблемы решаются конкретными людьми путем переговоров», это очень точно описывает «новую русскую реальность». Наглое ограбление населения страны государственно-мафиозным «рынком» повседневно продолжается до сих пор - под пиарные крики о «росте» и «укреплении державы». Шансов на возникновение нормальных трудовых мотиваций просто не может быть у людей, занятых преимущественно «самовыживанием»...

В этой ситуации очень актуально звучит призыв президента Медведева Д.А. – «Мы должны начать модернизацию и технологическое обновление всей производственной сферы. Это вопрос выживания нашей страны в современном мире»³. На самом деле, если говорить о микроэкономике,

слова Президента обращены конкретно каждому предприятию. А именно, повышению эффективности работы каждого предприятия. Конечно, готовых рецептов для этого нет и не может быть.

Цель настоящей курсовой работы заключается в обосновании одного из направлений

практического применения и развития трудовой мотивации на российских предприятиях.

Задачи курсовой работы: 1.уточнить основную цель коммерческого предприятия, обосновать

влияние стиля управления на достижение основной цели, 2. раскрыть сущность мотивационного

____________________________________________________________________________

¹- М. Малютин «Трудовая этика современных русских», журнал «Золотой Лев» № 113-114 ссылка скрыта

²- «Википедия» - свободная энциклопедия

³- Послание Президента РФ Федеральному Собранию «Россия, вперёд!» (2009г.)

процесса, провести классификацию мотивов и дать характеристику основных теорий мотивации, 3.провести анализ практического применения систем мотивации на российских предприятиях, 4. В соответствии с выбранным стилем управления, показать построение системы мотивации на предприятии.

В соответствии с целью и задачами курсовая работа содержит три главы. В первой главе обоснован стиль управления, приводящий к эффективной работе предприятия. Во второй главе рассмотрены основные категории понятия мотивации и основные теории мотивации. В третьей главе показаны системы мотивации, принятые на российских предприятиях, а также показано примерное построение системы мотивации, в соответствии с выбранным стилем управления.

При подготовке курсовой работы были использованы учебники отечественных и зарубежных авторов, статьи профильных периодических изданий (журналов), материалы свободной энциклопедии «Википедия», различных интернет-ресурсов и материалы из курса лекций к.э.н., доц. Е.В. Масловой.


Глава 1. Факторы, влияющие на достижение основной цели предприятия (организации)

§1.1. Основная цель коммерческих организаций и пути её достижения


При создании коммерческого предприятия преследуется основная цель – извлечение прибыли.

Ещё Николо Макиавелли в своей книге «Государь» (изд. в 1527г.) писал: «…о людях в целом можно сказать, что… их… влечёт нажива…»⁴.

В части I (ст.50) ГК РФ законодательно закреплено «Юридическими лицами могут быть организации, преследующие извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности (коммерческие организации)»⁵. Другими словами, цель деятельности коммерческой организации – извлечение прибыли. В основе же «извлечения прибыли» лежат, конечно, деньги и производные от них, как наиболее ликвидная форма блага.

Для «извлечения прибыли» руководитель любого предприятия стремится сделать его эффективным. Для этого сначала он задумывается о снижении издержек, то есть вложенных денег. Любой руководитель коммерческого предприятия, а, тем более собственник, всегда знает, какие ресурсы есть в его распоряжении. «На чём», собственно, «строится» его бизнес. И чем он может «манипулировать», изменяя свою прибыль.

Первые, и самые простые действия, которые предпринимает руководитель – это: покупка товара (или сырья) дешевле, более дешёвая его доставка, дешёвая обработка и дешёвая развозка конечного продукта покупателям. Одновременно с этим снижаются и прочие издержки – аренда помещений, коммунальные расходы и так далее. То есть, первое, что делает руководитель, распоряжаясь доступными ему ресурсами, экономит везде, где только можно.

Всё это «условно» и «в общем». Не имеется в виду какое-то конкретное предприятие.

Все эти мероприятия по снижению издержек, конечно, необходимы. Но они, к сожалению, не ведут к созданию эффективного предприятия, даже, на среднесрочный период. Другими словами, долговременного и необратимого повышения конкурентных преимуществ предприятия не происходит – рано или поздно предприятие опять становится не эффективным. То есть, не только не приносит желаемой прибыли, а наоборот прибыль может, даже, снижаться. И, что совсем плохо, она может исчезнуть.

Это объяснимо. Конкуренция – это главная черта современной эффективной экономики и конкуренты думают также и о том же. А именно, как заработать денег больше. То есть, вложить меньше, а получить («на выходе») больше.

Эти, безусловно, нужные меры, вполне можно назвать экстенсивными, так как они не ведут к изменению качества работы.

Следовательно, есть группа ресурсов, изменение которых не ведёт к долговременному и необратимому повышению конкурентных преимуществ предприятия.

Правда, есть ещё ресурс, который не каждый руководитель учитывает в своей работе. Речь пойдёт о людях, то есть о человеческом факторе.

Только в середине ХХ века была разработана теория «человеческого капитала». Заложенные до этого основы и главные направления теории «человеческого капитала» были сформулированы зарубежными исследователи Г. Беккер, У. Боуэн, Э. Дженисон, Т. Шульц и другими⁶. К концу ХХ века ____________________________________________________________________________

⁴-Н.Макиавелли «Государь» (изд. в 1523г.)

⁵-ГК РФ, часть I, статья 50

⁶-ссылка интернет – ссылка скрыта

теория «человеческого капитала» получает свое признание присуждением Нобелевской премии по экономике Теодору В. Шульцу – в 1979 г. и Гэри Беккеру – в 1992 г. В эпоху научно-технической революции и преобразований в структуре производительных сил, фактором экономического роста

становится непосредственно сам работник. Эффективность использования основных ресурсов все больше зависит от того, насколько работники морально и материально заинтересованы в достижении высоких конечных результатов.

«Человеческий капитал – наиболее ценный ресурс, гораздо более важный, чем природные ресурсы или накопленное богатство. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы являются краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности» (У. Боуэн).

Руководитель должен понимать, что именно повышение интенсивности труда и создаст те труднодостижимые для остальных участников рынка конкурентные преимущества, которые сделают его предприятие по-настоящему эффективным.

В начале 80-х годов XX века было сделано ещё одно замечательное открытие – впервые был обнаружен и описан феномен экспоненциального роста (рис.1), когда некоторые



Рисунок 1. График экспоненциального роста объема продаж


организации, действуя на, казалось бы, занятом рынке, не имея существенных финансовых ресурсов, на порядок увеличивали свой оборот, прибыль, долю рынка в течение незначительного периода времени.
Примеров можно привести множество, но, на мой взгляд, наиболее интересен тот факт, что более 50% компаний, чьи акции размещены на NASDAQ⁷, относятся к компаниям именно этого типа. То есть, в начале своей деятельности они демонстрировали экспоненциальный рост на занятом секторе рынка в течение непродолжительного временного периода.

Тогда же, в середине 80-х, в современный научный оборот был введен термин «синергия» или «синергетический эффект», то есть способность нескольких работников создавать вместе гораздо большую ценность, чем сумма их эффективности по отдельности.

Синергетический эффект (от греч. Synergos – вместе действующий) – это возрастание эффективности деятельности в результате интеграции, слияния отдельных частей в единую систему за счёт так называемого системного эффекта эмерджентности. Где эмерджентность – это (ссылка скрыта emergence — возникновение, появление нового) в ссылка скрыта⁸— наличие у какой-либо системы особых свойств, не присущих её подсистемам и блокам, а также сумме элементов, не связанных особыми системообразующими связями; несводимость свойств системы к простой сумме свойств её компонентов; синоним — «системный эффект». Знания и усилия нескольких человек могут организовываться таким образом, что они взаимно усиливаются. Приблизительно об этом же

_______________________________________________________________________________________

⁷-статистика США

⁸-«Википедия» - свободная энциклопедия

говорит и второе понятие – ссылка скрыта⁹— это положение вещей, обычно

передаваемое фразой «целое больше суммы отдельных частей» (1+1=2х, где х>1).

Синергетический эффект (сверхаддитивный эффект) является одним из важнейших показателей эффективности высокоразвитого ссылка скрыта. Он представляет собой способность коллектива как целого добиваться результатов в работе гораздо более высоких, чем это может сделать такая же по численности группа людей, работающих независимо друг от друга, не объединённых системой описанных отношений. Это самый редкий вариант организационного взаимодействия.

Вклад каждого специалиста оптимальным образом вписывается в общую картину, совместные усилия многократно увеличивают взаимный эффект, общий результат превосходит сумму вкладов всех специалистов.

Любой руководитель коммерческой организации стремится сделать своё предприятие эффективным. А сделав его эффективным, довести эффективность до такого уровня, когда появляется сверхэффективность – синергетический эффект.

Следовательно, синергетический (сверхаддитивный) эффект можно считать наивысшей стадией эффективности предприятия. И достичь этой наивысшей стадии эффективности можно только в коллективе, грамотно управляя человеческими ресурсами.


§1.2.Влияние стиля управления на достижение эффективности коммерческих предприятий (организаций)


Одним из главных «инструментов» для решения задачи повышения эффективности предприятия и, затем, достижения синергетического эффекта является грамотное применение различных взглядов на мотивирование работников к высокоэффективному труду. То есть, осознанное целесообразное управление человеческими ресурсами.

Интересный стиль управления предложили американские психологи Роберт Блейк и Джейн Моутон¹⁰, разработав «менеджерскую сетку». В соответствии с «менеджерской сеткой» Роберта Блейка и Джейн Моутон, работа руководителя основана на комбинировании двух фундаментальных составляющих поведения. Одна составляющая – внимание, уделяемое производству; другая – внимание к людям.

«Внимание к…» не означает ни преданности особым целям, ни достижения результатов самих по себе. Это означает общий подход к управлению, а именно: как руководитель определяет себя по отношению к производству и по отношению к людям.

Термин «производство» может относиться к количеству достойных исследовательских идей, к количеству оформленных расчётов, объёму продаж, качеству предоставляемого обслуживания и так далее.

«Внимание к людям», аналогично, включает в себя внимание к дружеским отношениям, к участию персонала в решаемых задачах, к чьему-либо самоуважению, к справедливой оплате и так далее.

В подходе каждого руководителя к управлению в большей или меньшей степени будут проявляться обе эти фундаментальные составляющие. Руководитель может уделять большое внимание производству наряду с небольшим вниманием к людям, или совсем наоборот, или может находиться в среднем положении по этим параметрам.

Действительно, всё это часто встречается, и, как правило, не является удовлетворительным.

Эти две фундаментальные составляющие Блейк и Моутон, расположив по осям графика, построили ________________________________________________________________________

⁹-«Википедия» - свободная энциклопедия

¹⁰-Хрестоматия D.C.Pugh, D.J.Hickon and C.R.Hinings «Writers on organizations» (редакция 1994г.)

сетку (рис. 2), в которой очень просто представлены не только многие повседневные черты руководителя, но также, желаемые комбинации «Внимание к…».




Рисунок 2. Управленческая решётка Блейка-Моутон

Различные позиции на сетке представляют различные модели поведения. Конечно, предполагается возможность изменения сразу по двум направлениям, как в направлении высокого внимания к производству (оценка 9), так и в направлении высокого внимания к людям (также, оценка 9), то есть к стилю управления «групповое управление» (оценка 9.9). Возможен, разумеется, весь спектр степеней отношения к людям и к производству. Но для простоты здесь показано всего пять стилей управления.

Можно подробно объяснить все пять стилей управления, но предлагаю, всё-таки, остановиться на области 9.9, как наиболее желаемой.

Итак, стиль 9.9 – «Управление группой» – показывает высокое внимание к производству (то есть, высокое внимание к группе ресурсов, изменение которых вызывает лишь экстенсивные последствия) и высокое внимание к людям (именно, управление человеческими ресурсами влечёт за собой интенсивные изменения в работе предприятия в целом). Стиль 9.9 не предполагает несовместимости этих параметров. Управление в группе направлено на интеграцию вокруг производства. Человеческие взаимоотношения строятся вокруг решаемой задачи. В отличие от стиля 5.5, стиль 9.9 пытается обнаружить лучшие и наиболее эффективные решения, и ориентирован на достижение наиболее высокой производительности, в которую все участники вносили бы вклад и испытывали бы чувство удовлетворения от достигнутого. При этом стиле предполагается, что сотрудники ориентированы на работу и не нуждаются в контроле со стороны руководства.

Подобную мысль¹¹ высказывали и американские социальные психологи Ренсис Лайкерт и Дуглас

______________________________________________________________________

¹¹-Хрестоматия D.C.Pugh, D.J.Hickon and C.R.Hinings «Writers on organizations» (редакция 1994г.)

МакГрегор, описав систему управления четвёртого типа, характеризующуюся участием в групповом управлении. Руководитель осуществляет экономическое поощрение (мотивирование) и полностью использует участие группы в установлении целей, связанных с высокой производительностью, с улучшением методов работы и т.д. Работа руководителя состоит во внимании к тому, чтобы работа планировалась и организовывалась теми, кто сделал на неё свою ставку; не обязательно выполнять эту задачу руководителю лично. Цели должны быть всем ясны; и, не смотря на требовательность, должны быть реальными. Должна быть принята возможность возникновения конфликтов, но проблемы должны встречаться «лицом к лицу», прямо и открыто, а не в виде межличностных споров. Это поощряет творчество.

Здесь же стоит вспомнить «Теорию Y», разработанную Дугласом МакГрегором¹², подразумевающую демократический стиль руководства, а именно её партисипативную форму. Партисипативная форма демократического руководства предполагает, что руководитель полностью доверяет подчиненным во всех вопросах (и тогда они отвечают тем же), всегда их выслушивает и использует все конструктивные предложения, привлекает сотрудников к постановке целей и контролю за их исполнением. При этом ответственность за последствия принятых решений не перекладывается на подчиненных. Все это сплачивает коллектив.

Обычно демократический стиль руководства применяется в том случае, когда исполнители (работники предприятия) хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в неё много новизны и творчества.

Руководитель-демократ в случае необходимости может идти на компромисс либо вообще отказаться от принятого решения, если логика подчиненного убедительна. Там, где автократ действовал бы приказом и давлением, демократ старается убедить, доказать целесообразность решения проблемы выгоды, которую могут получить сотрудники.

Первостепенное значение приобретает внутреннее удовлетворение, получаемое подчиненными от возможности реализовать свои творческие способности. Подчиненные могут самостоятельно принимать решения и искать в рамках предоставленных полномочий пути их реализации, не обращая особого внимания на мелочи.

Как правило, обстановка, создаваемая руководителем-демократом, носит также воспитательный характер и позволяет достигать цели с малыми издержками. Происходит положительный резонанс власти: авторитет должности подкрепляется авторитетом личным. Управление происходит без грубого нажима, опираясь на способности сотрудников, уважая их достоинство, опыт и умение. Это формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе.

Скорее всего, этот стиль управления можно назвать адхократией (по классификации Генри Минцберга) с небольшими «разумными вкраплениями» машинной бюрократии¹³.

Исследования различных подходов к управлению последних десятилетий ХХ века показывают, насколько важна в достижении эффективности предприятия способность руководителя выстроить доверительные благожелательные отношения в коллективе. Насколько важен внимательный человеческий подход к людям.

Продолжая размышления о создании эффективного предприятия, нельзя не сказать о свободе – свободе выбора, свободе поступков. Именно определённую степень свободы можно выделить из группы факторов «внимание к людям» (решётка Блейка-Моутон), как достаточно значимое, а иногда и решающее условие достижения предприятием эффективности. Здесь имеется в виду степень

_______________________________________________________________________________________

¹²- Дуглас МакГрегор «The Human Side of Enterprise» («Человеческая сторона предприятия»).

¹³-Хрестоматия D.C.Pugh, D.J.Hickon and C.R.Hinings «Writers on organizations» (редакция 1994г.)


свободы каждого конкретного работника, допускаемая руководителем предприятия в зависимости

от степени его зрелости и готовности к ней. Конечно, свобода должна допускаться и поощряться руководителем только в определённой степени.

В качестве примера доказательства пользы допустимой степени свободы, предлагаю использовать управленческую решётку Блейка-Моутон, дополнив её третьей осью, условно назвав её «Степень свободы» и также разделив на девять отрезков (Рис. 3).

Допустим, что графически эффективность предприятия можно обозначить областью – сферой

(заштриховано), в которой нижняя её граница выражается участком сферы с координатами, например, 7.7.7 («внимание к людям/внимание к производству/степень свободы»), верхняя же

граница сферы логически стремится к бесконечности.

Рассмотрим две характерные точки в области сферы – А и В.

Точка А с координатами 9.9.1, то есть, при достаточно высоком внимании к людям и к производству, работникам предоставляется небольшая степень свободы или её нет совсем. Точка А, конечно, попадает в сферу эффективности и это вполне соответствует реальной жизни.




У стиля 9.9.1 есть очевидные минусы, которые легко могут повлиять не только на степень эффективности предприятия, но и поставить предприятие под угрозу прекращения деятельности:

1.Решение почти всех вопросов зависит от руководителя, авторизация руководства достигает высокой степени, а, к сожалению, любой человек допускает ошибки.

2.Стиль руководства требует от руководителя каждодневного кропотливого внимания буквально ко всем вопросам, начиная от досконального знания и внимания к производству и заканчивая повышенным вниманием к людям, чего в жизни не так легко реализовать на практике.

3.При неожиданной болезни или смерти руководителя предприятие очень быстро попадает под угрозу прекращения деятельности.

Точка В с координатами 4.4.7, то есть, при небольшом внимании к производству и к людям, достаточно высокая степень предоставленной работникам свободы. Точка В также попадает в сферу эффективности и это, тоже, вполне соответствует жизненным реалиям.

Наряду с некоторыми недостатками, нельзя не отметить очевидных плюсов стиля 4.4.7:

1.Руководитель может уже не так внимательно следить за производством и персоналом, а заняться, например, решением стратегических вопросов.

2.В отсутствие руководителя на предприятии не произойдёт ни одной крупной неприятности, так как работники привыкли сами принимать решения и нести за них ответственность.

3.Эффективность предприятия базируется не на личности руководителя (как в случае 9.9.1.), а на всём коллективе, что делает достигнутые конкурентные преимущества практически необратимыми.

Можно упомянуть теорию 3 – D поведения руководителя по Реддину¹⁴, также основанную на управленческой решётке Блейка-Моутон, куда Реддин вводит третьим измерением

эффективность, но мне кажется, что этот подход не совсем корректен. Эффективность не

может являться ещё одним измерением. Эффективность – это цель всей работы предприятия, которая достигается при помощи таких инструментов, как внимание к людям, к производству и степени предоставляемой работникам свободы.

Конечно, в руководстве подчиненными нет абсолютных истин, так как поведение людей не только рационально, но и иррационально. На него влияют как объективные условия, так и субъективные моменты. На практике успешное руководство – это функция трех переменных: руководителя, подчиненного и ситуации. Поль Лоренц и Джей Лорщ¹⁵, подчёркивали, что «именно соответствие структуры организации требованиям её окружающей среды лежит в основе эффективности». Основным способом руководства людьми на предприятии (в организации) является мотивирование их к совершению определённых поступков. Причём, оптимально построенная мотивационная система является главным инструментом для создания эффективного предприятия.


_________________________________________________________________________________

¹⁴-ссылка интернет – ссылка скрыта

¹⁵-Хрестоматия D.C.Pugh, D.J.Hickon and C.R.Hinings «Writers on organizations» (редакция 1994г.)

Глава 2. Сущность и основные системы мотивации.

§2.1.Основные категории и сущность мотивационного процесса

Для достижения своей главной цели руководителю необходимо обеспечить эффективные действия персонала. Для этого нужно не только обеспечить функциональную загрузку работников и создать им необходимые условия, но и вызвать у них желание энергично совершать именно те действия, которые приближают предприятие к достижению различных, поставленных руководителем, целей. В связи с этим, руководитель должен выполнять весьма важную функцию — создание условий для мотивации работников и осуществление её на практике.

Само слово – мотив (лат. moveo - двигаю)¹⁶ — это материальный или идеальный предмет, достижение которого выступает смыслом деятельности. Мотив представлен человеку в виде специфических переживаний, характеризующихся либо положительными эмоциями от ожидания достижения данного предмета, либо отрицательными, связанными с неполнотой настоящего положения. Для осознания мотива требуется внутренняя работа. Мотив – это одно из ключевых понятий психологической теории деятельности, разрабатывавшейся ведущими советскими психологами А.Н. Леонтьевым и С.Л. Рубинштейном. Наиболее простое определение мотива в рамках этой теории: "Мотив — это опредмеченная потребность".

Мотив часто путают с потребностью и целью, однако потребность - это, по сути, неосознаваемое желание устранить дискомфорт, а цель - результат сознательного целеполагания. Например: жажда - это потребность, вода - это мотив, а бутылка с водой, к которой человек тянется - это цель. Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится “внутри” человека, имеет “персональный” характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Нередко мотивы определяют и как первоначально не актуализированную готовность человека к определенному поведению. Актуализация мотива означает превращение его в главный импульс психологической активности, определяющий поведение.

Мотивы существуют в системном взаимодействии с другими психологическими явлениями,

образуя сложный механизм мотивации. Этот механизм включает в себя потребность, притязания, стимулы, установки, оценки и т.д. (рисунок 4).

Исходным звеном, первым «полюсом» механизма мотивации (от лат. movere - побуждение к

действию) является потребность, выражающая нужду, необходимость для человека определенных благ, предметов или форм поведения. Потребности могут быть как врожденными, так и приобретенными в процессе жизни и воспитания.

Реальными, соотносимыми со средой формами проявления потребности выступают притязания и ожидания. Они являются следующими после потребности звеном механизма мотивации. Притязания представляют собой привычный, определяющий поведение человека уровень удовлетворения потребности. На базе одной и той же потребности могут сформироваться различные притязания и ожидания.

Ожидания конкретизируют притязания применительно к реальной ситуации и определенному поведению. Основываясь, примерно, на одинаковых притязаниях, ожидания, тем не менее, могут


_______________________________________________________________________________

¹⁶-«Википедия» - свободная энциклопедия



существенно различаться. Скажем, в кризисной ситуации, тогда, когда предприятие находится на грани банкротства, ожидания работников значительно ниже, чем в обычное, «нормальное» время.

Разный уровень притязаний и ожиданий работников важно учитывать в процессе мотивации. Так, для одного работника, привыкшего к скромным заработкам, установление месячного оклада, выше прежнего, будет действенным стимулом, мотивирующим добросовестный труд. У другого же, ранее высокооплачиваемого сотрудника, такая же зарплата вызовет недовольство и станет демотивирующим фактором.

Соответственно, нет ничего более демотивирующего, чем низкая заработная плата.

Вторым «полюсом» механизма мотивации выступает стимул, представляющий собой те или иные блага (предметы, ценности и т.п.), способные удовлетворять потребность при осуществлении определенных действий (поведения). Собственно говоря, стимул ориентирован на удовлетворение потребности.

Таким образом, стимул непосредственно ориентирован на потребность, ее удовлетворение, мотив же является главным соединительным звеном, «искрой», которая при определенных условиях проскакивает между потребностью и стимулом. Для возникновения этой «искры» стимул должен быть более или менее осознан и принят работником.

Между потребностью и стимулом, как двумя крайними «полюсами» механизма мотивации находится целый ряд опосредствующих звеньев, характеризующий процесс восприятия мотива. На этом этапе цикла превращения стимула в определяющий поведение мотив стимул может быть предварительно принят, а может быть, и отторгнут человеком.

Механизм трудовой мотивации, характеризуя лишь общие звенья мотивационного процесса, еще не дает содержательных представлений о формировании, силе и длительности действия, структуре и субординации, направленности и особенностях взаимодействия различных мотивов поведения человека. Анализ этих аспектов процессов побуждения человека к организационной активности содержится в теориях мотивации, о чём я буду говорить ниже.

Мотивация, как функция управления — это процесс, с помощью которого руководитель предприятия побуждает работников действовать так, как было ранее запланировано и организовано, поскольку успех предприятия в определенной мере зависит от того, насколько эффективно действуют участники производственного процесса. Таким образом, мотивацию на предприятии можно трактовать как побуждение членов предприятия к действию.


§2.2. Классификация мотивов трудовой деятельности


Рассмотрим наиболее известные способы мотивации ¹⁷:

- нормативная мотивация – побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;

- принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;

Эти способы мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека.

Существуют различные виды мотиваций:

Внешняя мотивация (экстринсивная) — это мотивация, которая не связанна с содержанием определенной деятельности, но обусловлена внешними по отношению к субъекту обстоятельствами.

Внутренняя мотивация (интринсивная) — мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности.

Положительная и отрицательная мотивации:

Мотивация, основанная на положительных стимулах, называется положительной. На отрицательных – отрицательной

Мотивацию, также, можно разделить на устойчивую и неустойчивую. Устойчивой считается мотивация, которая основана на нуждах человека, т.к. она не требует дополнительного подкрепления.

Различают два основных типа мотивации: «от» и «к», или «метод кнута и пряника». Также различают: индивидуальные мотивации, направленные на поддержание гомеостаза¹⁸, то есть способности человека поддерживать большинство устойчивых состояний своего организма. (ссылка скрыта ссылка скрыта ссылка скрыта (Walter B. Cannon) в ссылка скрыта¹⁹ предложил этот термин, как название для «координированных физиологических процессов, которое поддерживают большинство устойчивых состояний организма»). Например: голод, жажда,

__________________________________________________________________________

¹⁷-«Википедия» - свободная энциклопедия

¹⁸-ссылка интернет ссылка скрыта

¹⁹- Walter B. Cannon «The Wisdom of the Body» («Мудрость тела»)

избегание боли, стремление к температурному оптимуму и т. д.

Групповые мотивации – забота о потомстве, поиск места в групповой иерархии, поддержание присущей данному виду структуры сообщества и т. п.

Познавательные, исследовательское поведение и игровая деятельность.

Мотив самоутверждения — стремление утвердить себя в каком-то коллективе людей (социуме); связан с чувством собственного достоинства, честолюбием, самолюбием. Человек пытается доказать окружающим, что он чего-то стоит, стремится получить определенный статус в обществе, хочет, чтобы его уважали и ценили. Иногда стремление к самоутверждению относят к мотивации престижа (стремление получить или поддержать высокий социальный статус). Таким образом, стремление к самоутверждению, к повышению своего формального и неформального статуса, к позитивной оценке своей личности — существенный мотивационный фактор, который побуждает человека интенсивно работать и развиваться.

Мотив идентификации с другим человеком — стремление быть похожим на героя, кумира, авторитетную личность (отца, учителя и т. п.). Этот мотив побуждает работать и развиваться. Он является особенно актуальным для подростков, которые пытаются копировать поведение других людей.

Мотив власти — стремление индивида влиять на людей. Мотивация власти (потребность во власти) является одной из самых главных движущих сил человеческих действий.

Смысл деятельности во время актуализации процессуально -содержательных мотивов заключается в самой деятельности (процесс и содержание деятельности являются тем фактором, который побуждает человека проявлять физическую и интеллектуальную активность).

Экстринсивные (внешние) мотивы — это такая группа мотивов, когда побуждающие факторы лежат вне деятельности. В случае действия экстринсивных мотивов к деятельности побуждают не содержание, не процесс деятельности, а факторы, которые непосредственно с ней не связаны (например, престиж или материальные факторы).

Вот некоторые виды экстринсивных мотивов:

1.мотив долга и ответственности перед обществом, группой, отдельными людьми;

2.мотивы самоопределения и самоусовершенствования;

3.стремление получить одобрение других людей;

4.стремление получить высокий социальный статус (престижная мотивация).

При отсутствии интереса к деятельности (процессуально-содержательная мотивация) существует стремление к тем внешним атрибутам, которые может принести деятельность, — к отличным оценкам, к получению диплома, к славе в будущем;

Мотивы избежания неприятностей и наказания (негативная мотивация) — это побуждения, вызывающиеся осознанием некоторых неприятностей, неудобств, которые могут возникнуть в случае невыполнения деятельности.

Если в процессе деятельности экстринсивные мотивы не будут подкреплены процессуально-содержательными, т. е. интересом к содержанию и процессу деятельности, то они не обеспечат максимального эффекта. В случае действия экстринсивных мотивов привлекательна не деятельность сама по себе, а только то, что связано с ней (например, престиж, слава, материальное благополучие), а этого часто недостаточно для побуждения к деятельности.

Мотив саморазвития — стремление к саморазвитию, самоусовершенствованию. Это важный мотив, который побуждает индивида много работать и развиваться. По мнению Абрахама Маслоу, это стремление к полной реализации своих способностей и желание ощущать свою компетентность.

Мотив достижения — стремление достичь высоких результатов и мастерства в деятельности; оно проявляется в выборе сложных заданий и стремлении их выполнить. Успехи в любой деятельности зависят не только от способностей, навыков, знаний, но и от мотивации достижения. Человек с высоким уровнем мотивации достижения, стремясь получить весомые результаты, настойчиво работает ради достижения поставленных целей.

Ученые выделяют четыре фактора определяющих уровень мотивации в каждой конкретной деятельности:

1.значимость достижения успеха;

2.надежда на успех;

3.субъективно оцениваемая вероятность достижения успеха;

4.субъективные эталоны достижения.

Просоциальные (общественно значимые) мотивы — это мотивы, связанные с осознанием общественного значения деятельности, с чувством долга, ответственностью перед группой или обществом. В случае действия просоциальных мотивов происходит идентификация человека (индивида) с группой. Человек не только считает себя членом определенной социальной группы, не только отождествляется с ней, но и живет ее проблемами, интересами и целями. Личности, которая побуждается к деятельности просоциальными мотивами, присущи нормативность, лояльность к групповым стандартам, признание и защита групповых ценностей, стремление реализовать групповые цели. Ответственные люди, как правило, являются более активными, чаще и добросовестнее выполняют профессиональные обязанности. Руководителю очень важно актуализировать корпоративный дух среди своих подчиненных, поскольку без идентификации с группой (предприятием), а именно — с его ценностями, интересами, целями достичь успеха невозможно.

Мотив аффилиации (от англ. affiliation — присоединение) — стремление к установлению или поддерживанию отношений с другими людьми, стремление к контакту и общению с ними. Сущность аффилиации состоит в самоценности общения.

Негативная мотивация — побуждения, вызванные осознанием возможных неприятностей, неудобств, наказаний, которые могут последовать в случае невыполнения деятельности. В случае действия негативной мотивации человека побуждают к деятельности страх перед возможными неприятностями или наказанием и стремление их избежать.

Формы негативных санкций²⁰, которые можно применять и которые способны актуализировать негативную мотивацию, разнообразны:

1.вербальное (словесное) наказание (осуждение, замечание и т. п.);

2.материальные санкции (штраф, лишение привилегий, стипендии);

3.социальная изоляция (пренебрежение, игнорирование, неприятие группой, социальный остракизм);

4. физическое наказание, лишение свободы;

Основным недостатком негативных санкций является кратковременность их влияния: они стимулируют к деятельности (или сдерживают от нежелательных поступков) только на период их действия. Негативная мотивация тем сильнее влияет на человека, чем больше его уверенность в неизбежности наказания. Таким образом, негативная мотивация, в том числе и наказание, — достаточно сильный мотивационный фактор, который способен побуждать человека к деятельности, однако не лишенный многих недостатков и нежелательных последствий.

___________________________________________________________________________________

²⁰-«Википедия» - свободная энциклопедия


§2.3.Характеристика мотивационных теорий.


Процесс мотивации сложен и неоднозначен²¹. Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в науке и практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Психологический бум начался после Хоторнского эксперимента (1924г.)²², осуществлённого Элтоном Майо, - серии социально-психологических работ, в результате которых через 2,5 года без дополнительных затрат производительность труда на заводе выросла на 40%, прогулы сократились на 80%, резко упала текучесть. Основным теоретическим результатом эксперимента стало осознание зависимости производительности труда работающего от внимания и заинтересованности в нем менеджера, а также внутриличностной мотивации работника.

В основе теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

На практике определить и структурировать составляющие мотивационный процесс элементы почти невозможно из-за уникальности мотивационных структур разных людей, неочевидности мотивов, сложного взаимодействия между разными потребностями.

Многогранность и неоднозначность процесса мотивации находит отражение в ряде теорий. В настоящее время популярностью пользуется типология М.Х. Мескона (1992), согласно которой

все мотивационные теории делятся на две группы: содержательные, объясняющие поведение человека мотивами, основой которых являются те или иные потребности человека, и процессуальные - устанавливающие тот или иной набор факторов, взаимодействующих между собой в психологическом процессе формирования мотивов поведения.

В задачу данной работы не входит детальное описание многочисленных мотивационных теорий - они достаточно полно изложены в современной литературе, ограничусь лишь краткой характеристикой.

Содержательные (диспозиционные) теории мотивации труда.

В данных теориях в качестве источника сил, обусловливающих, направляющих и поддерживающих ^_ усилия, которые затрачиваются на конкретные поведенческие акты, идентифицируются индивидуальные характеристики. Большинство из этих теорий - это теории

потребностей, основанные на предположении, что люди тратят свои усилия на совершение таких поведенческих актов, которые позволяют восполнить какие-то дефициты, присутствующие в их жизни (удовлетворить потребности).

Из теоретических разработок, относящихся к этой категории, наиболее хорошо известна иерархия потребностей по Маслоу (Maslow, 1943) (Рисунок 5). В то время она вызвала большой интерес, который, однако, к настоящему времени почти окончательно угас, поскольку основные положения этой теории никогда не находили подтверждения в исследованиях. Тем не менее, среди практикующих менеджеров, студентов и многих консультантов по менеджменту «пирамида Маслоу» пользуется большим уважением.

<sup>______________________________________________________________________________________________________________________________________

21</sup>-ссылка интернет ссылка скрыта

²²-Хрестоматия D.C.Pugh, D.J.Hickon and C.R.Hinings «Writers on organizations» (редакция 1994г.)



Клейтон Алдерфер (Alderfer, 1969, 1972)²³ предложил теорию мотивации труда, основанную на иерархии потребностей по Маслоу, но с некоторыми важными изменениями. Исходным положением этой теории является гипотеза о существовании трех групп потребностей, перечисленных в порядке «от» наиболее «до» наименее конкретных (базовых). Эти потребности: в существовании («С»), взаимосвязей или отношениях с другими людьми («В») и росте («Р»), поэтому многие отечественные авторы обозначают ее как теорию СВР Алдерфера.

Разработанная Фредериком Герцбергом (Herzberg, 1966) двухфакторная (мотивационно-гигиеническая) теория²⁴ мотивации также восходит к иерархической модели Маслоу. По мнению Герцберга, усилению мотивации труда могут способствовать только те условия, которые позволяют людям удовлетворять потребности высшего уровня – потребности в признании и самоактуализации.

Одним из самых парадоксальных выводов, который был сделан Герцбергом из анализов факторов здоровья, явился вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором.

Существует гипотеза, что потребность в достижениях возникает посредством научения и развивается (либо не развивается) в детстве. Согласно теории приобретенных потребностей Дэвида Мак-Клелланда (McClelland, 1961г.), люди, у которых есть потребность в достижениях, работают усерднее, чем люди, не имеющие такой потребности. Уникальной особенностью теории мотивации труда является гипотеза о том, что у людей с низким уровнем этой потребности её можно развить путем обучения. Кроме того, она может развиться и в контексте трудовой деятельности, когда люди непосредственно ощущают все преимущества, связанные с достижениями.

_____________________________________________________________________________________

²³-Хрестоматия D.C.Pugh, D.J.Hickon and C.R.Hinings «Writers on organizations» (редакция 1994г.)

²⁴-Herzberg, F. «One more time: how do you motivate employees?» («Ещё раз: как вы мотивируете служащих?»)

Процессуальные (когнитивные, то есть познавательные) теории мотивации труда. С точки зрения этих теорий мотивация - это сознательный выбор, сделанный на основе сложного

процесса принятия решений, в ходе которого сравниваются варианты, взвешиваются затраты и выгоды и оценивается вероятность достижения желаемых результатов.

Из нескольких когнитивных подходов к исследованию мотивации наиболее влиятельными являются подходы, относящиеся к группе теорий ожидания. Первая такая теория была предложена В.Врумом (Vroom, 1964) - теория ожиданий Врума. Она основана на следующем предположении: мотивацию определяет ожидание того, что усилия, приложенные к определенной деятельности, приведут к желаемым результатам. Основополагающим является взаимодействие трёх факторов: ожидание того, что затраченные усилия дадут желаемый результат; ожидания того, что полученные результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение, и ожидаемой валентности, то есть, ценности вознаграждения.

Как считает автор теории справедливости (баланса, равенства) Адамс (Adams, 1963, 1965),

люди сравнивают соотношение между тем, что они получают в своей рабочей ситуации (своими результатами), и затраченными на это усилиями (своими вложениями) с соотношением результатов и вложений других людей. К результатам относятся заработная плата, премии, дополнительные льготы, моральные поощрения, статус и должностной уровень. Наиболее значимыми вложениями являются умения, знания, стаж работы, образование, преданность делу, конкретные затраты труда, творчество, трудовые достижения.

Модель Портера и Лоулера (1968г.) объединяет элементы теорий ожидания и справедливости. В этой модели процесс мотивации определяется посредством пяти переменных: затраченных усилий, ожиданий, полученных результатов, вознаграждения и степени удовлетворения. Один из наиболее важных выводов этой модели: высокая результативность труда является причиной удовлетворенности, а не ее следствием.

Известны две теории, относящиеся к категории трудовых, связанных с содержанием труда, выполняемыми функциями. Эти теории определяют ряд общих признаков труда, способствующих повышению интереса к самому процессу труда, стимулированию трудом и его содержанием. Д.С. Синк²⁵ назвал их: теория обогащения труда и теория характеристик работ.

Центральным принципом теории постановки целей Лока (Locke, 1968)²⁶или целепостановочного (goal-setting) подхода к мотивации является положение о целенаправленности человеческого поведения: люди ставят перед собой задачи и имеют мотивацию работать над их выполнением, поскольку достижение целей вознаграждается.

Очень интересный взгляд на трудовую мотивацию предложил известный профессор менеджмента, основатель научного направления «Организационная психология» Эдгар Шейн.

Доктор Шейн выделил восемь основных ценностей в работе сотрудников и назвал их «карьерными якорями», определив для каждого якоря свою мотивацию²⁷:

1.Технико-функциональный:

Ярко выраженная заинтересованность сотрудника в том, чтобы стать хорошим профессионалом в своей работе, сотруднику нравится работа, и он испытывает большую потребность в профессиональном общении с такими же специалистами, испытывает гордость от сознания своего профессионализма. Для мотивации сотрудника с технико-функциональной направленностью,

___________________________________________________________________________________

²⁵-Д.С.Синк «Управление производительностью»

²⁶-Эдвин Лок / Edwin Locke статья «О теории мотивирования и стимулирования целями» 1968г.

²⁷-ссылка-интернет ссылка скрыта


Шейн советует руководителям:

постоянно ставить перед сотрудником новые профессиональные задачи; создавать возможности для решения профессиональных задач, реализация которых позволит сотруднику испытывать самоуважение и уважение со стороны коллег; продвигать сотрудника по такому пути развития карьеры, которая была бы связана с совершенствованием его профессионального мастерства.

2.Общее руководство:

Стремление сотрудника к общему руководству и контролю остальных, развитое чувство ответственности и умение всех организовать на выполнение общего дела. Мотивация для таких сотрудников такова:

поручить управление каким-либо проектом; предоставить возможность внести в работу команды систему и порядок, а затем их координировать; признать их заслуги руководством и менеджерами высшего звена, что расценивается сотрудником как признак возможного, в дальнейшем, продвижения в карьере.

3.Самостоятельность и независимость:

Сотрудник всегда старается выполнить работу в своем стиле, для него важна собственная оценка по качеству и срокам выполненной работы, а не внешние структурные рамки. Мотивация такого сотрудника должна иметь следующее содержание:

поручить ему задание, позволяющее действовать независимо, при минимальном контроле; поручить вести какой-либо проект от начала до конца и нести за него большую ответственность; не назначать сотрудника на такую должность, где необходимы функции общего управления и постоянное принятие групповых решений.

4.Чувство безопасности и стабильность:

Для таких сотрудников важно сохранение стабильной работы на длительный срок; хорошо работают в команде; новаторский подход к рабочим проблемам и новые роли их мало интересуют. Их мотивация:

предлагать им более традиционную и менее рискованную работу:

долгосрочные проекты, которые дают чувство стабильности; давать новые задания в старом проекте.

5.Предпринимательская жилка:

Постоянное стремление создавать новые деловые предприятия; разработка своего видения дела и попытка его осуществления в реальности; применение рационализаторского и творческого подхода; хорошо работают в команде; не любят рутинную и предсказуемую работу. Для таких сотрудников подходит следующая мотивация:

предложить участие в проекте с созданием новых продуктов вместе с другими членами команды или в творческом проекте с созданием союза с другим отделом или другими компаниями; привлечение к разработке общей стратегии проекта, и, особенно, на стадии запуска проекта; не назначать на работу, которая ограничивает сотрудника узкими рамками; по мере завершения одного проекта, сразу же привлекать к новому проекту.

6.Стремление быть полезным и преданность делу:

Сотрудник испытывает постоянное стремление помогать другим, а работа для него имеет личное значение, любит учить и консультировать других. Мотивация для таких сотрудников:

оказывать услуги типа «обслуживания покупателей» другим участникам команды или проекта;

ставить такого сотрудника на такой участок работы, где много различного общения с клиентами;

предоставлять возможность улаживать какие-то разногласия и конфликтные ситуации в команде;

выполнять задания, которые они считают необходимыми для улучшения чьей-то жизни; помощь другим сотрудникам выполнять свою работу или свой долг.

7.Испытание сил в чистом виде:

Высокий уровень внутренней мотивации сотрудника, постоянное стремление испытывать себя, решая при этом новые для себя профессиональные и личностные проблемы. Сотрудник готов взять на себя трудновыполнимые и рискованные задачи, а рутинные задания для него скучны и неинтересны. Для мотивации таких сотрудников необходимо:

предлагать как можно более разнообразные и новые задачи; заранее с ними проводить беседы с целью выяснить, какая работа бы их заинтересовала, какие проекты стали бы для них пробой сил; их можно использовать в критических ситуациях, когда необходимо спасти положение.

8.Стиль жизни:

Работа сотрудника в соответствии с собственным, идеальным, по их представлению, стилем жизни, выполнение профессиональных обязанностей не должно отнимать их личное время. Для сотрудника важен баланс между работой и личной жизнью, и он ценит организационную гибкость работы. Для мотивации необходимо:

предоставление им гибкого рабочего графика, неполного рабочего дня; использование средств телекоммуникации для получения и отправки работы; оценка их работы по результату, а не по времени, проведенному в офисе; поручать выполнение таких заданий, у которых четко обозначены начало и конец, и которые не будут регулярно занимать его личное время; участвовать в такой работе, которая не требует частых или длительных командировок.

Израильский исследователь социологии Б. Шамир полагает, что традиционные теории мотивации, рассматривающие действия человека в краткосрочном периоде, должны быть дополнены теоретическими подходами, в которых отражен более широкий взгляд на жизнь и поставлен вопрос о роли моральных обязательств и ценностей в моделях поведения человека. Автор предлагает свою теорию «самоконцепции», в которой основное внимание уделяет возможностям человека с помощью работы занять определенное общественное положение и достигнуть самореализации.


§2.4. Реализация мотивационных теорий в практике управления


Управление людьми (человеческим ресурсом) является сегодня передовым участком, определяющим эффективность и конкурентоспособность организаций разных областей экономики. Осознание руководителями важности этого направления работы приходит с тем опытом, который они получили за последние годы. Реальная практика управления со всей очевидностью продемонстрировала простую истину - самые гениальные схемы и сценарии изменений не будут иметь успех, если при этом игнорируется их «человеческая составляющая».

Финские консультанты по управлению выяснили, что если сотрудника эффективно мотивировать, он будет отдавать не 20% своего потенциала работе как обычно, а 80-90% . О том, что система мотивации работает недостаточно эффективно, могут сказать менеджеры по персоналу очень многих российских компаний. Но редко кому из них удается добиться понимания со стороны высшего руководства в решении данной проблемы. По оценкам ученых только треть предпринимателей в России формируют и используют на своих производствах какие-либо системы мотивации.

Однако практика применения мотивационных систем²⁸еще более усугубляет неблагоприятное

___________________________________________________________________________________

²⁸- Ссылка интернет ссылка скрыта

положение. Разработка и реализация систем мотивации находятся в руках управленческого персонала, и их предпочтения выражаются в наиболее широком использовании методов материального стимулирования. Такой подход имеет свое эмпирическое подтверждение. Объектом исследований выступают не внутренние потребности людей, а те формы вознаграждений, которые организация может предоставить им в обмен на труд. Материальное вознаграждение хотя и играет важную роль в мотивации, но без учета других факторов обычно не достигает всех целей. Оно должно сочетаться с социально-психологическими и организационно – административными факторами: признанием коллектива, участием в принятии управленческих решений, властью, привилегиями, интересной работой, продвижением по службе, комфортными условиями труда и так далее.

Практическое применение классических теорий мотивации имеет свои особенности в зависимости от степени развития рыночных и трудовых отношений. В странах с развитой и стабильной экономикой, высоким уровнем трудовых отношений, когда персонал рассматривается как человеческий ресурс, содержательные теории мотивации имеют крайне ограниченное применение. Иное дело в России, где особенности трудовых отношений сегодняшнего дня дают возможность работодателям формировать мотивационные комплексы, исходя, в первую очередь, именно из теорий содержательного характера.

Рассматривая иерархию потребностей по Маслоу, в практическом плане можно сделать следующие выводы:

1.Для воздействия на поведение человека необходимо сначала выяснить, какая потребность в данный момент для него главная, а затем продемонстрировать работнику возможности организации в удовлетворении этой потребности.

2.Следует помнить, что ориентация работника может быстро переключаться с одной потребности на другую. Следовательно, если организация заинтересована в работнике, необходимо поменять форму его мотивации.

3.Структура потребностей человека определяется его местом в социальной структуре или ранее

приобретенным опытом. Следовательно, между людьми существуют множество различий в

отношении тех потребностей, которые для них важны. Поэтому руководитель должен владеть

большим арсеналом различных приемов и методов мотивации.

Подход, основанный на теориях общих ожиданий богат практическими следствиями, позволяющими оказывать влияние на трудовую активность сотрудников и эффективность их труда:

1.использование таких методов отбора, распределения и продвижения по службе, которые позволяют

согласовывать способности (в форме базовой способности к обучению) или опыт, знания и умения с требованиями работы.

2.официальная программа обучения работе, наличие комфортных и соответствующих материальных условий труда, адекватных инструментов и рабочего оборудования, информации и других ресурсов, использование правильной (максимально объективной) системы оценки выполнения работы.

Из подхода к мотивации труда через постановку целей можно сформулировать еще два важных для практики следствия:

1.Ясно сформулированные задачи, допускающие количественную оценку, эффективнее повышают общий уровень трудовой активности сотрудников организации, чем туманные инструкции типа «работайте как можно лучше».

2.Постановка целей, которые достаточно трудны для того, чтобы играть стимулирующее влияние, также должна оказывать положительное действие на общий уровень трудовой активности сотрудников организации.

Рассматривая фактор вознаграждения и его роль в мотивации труда, легко делается следующий вывод: вознаграждение желательного поведения должно оказывать положительное влияние на общий уровень трудовой активности работников.

Приведенные здесь следствия, вытекающие из основных теорий мотивации трудовой деятельности, на прикладном уровне можно рассматривать как стратегии долгосрочного активного подхода к мотивации посредством интеграции имеющихся сведений на эту тему с текущими функциями организации.

Роль мотивационных факторов в современной рыночной экономике чрезвычайно велика. Их правильное применение помогает создать из работников ту команду, которая обеспечит экономический успех предприятия.

В России проблема мотивации остается не только самой актуальной, но и самой неразрешенной в практическом плане. Однако, конкуренция и потребность в классных специалистах заставляют российских работодателей учить незнакомое слово «мотивация» и пытаться определять потребности своих работников.

Существующие теории мотивации труда, не объясняя проблемы в целом, каждая в отдельности существенно обогащает представление о мотивации, дополняя друг друга.

С целью повышения эффективности труда, влияния на негативные моменты современных трудовых отношений необходим постоянный поиск и внедрение разнообразных способов и приемов влияния на трудовые усилия работников с использованием существующих теорий мотивации, которые предоставляют для этого широкие и конкретные возможности.