Стиль менеджмента Введение
| Вид материала | Документы |
| Законы и гос. органы Сильные стороны Слабые стороны Начальник отдела |
- И в срок введение актуальность темы диплом, 35.95kb.
- Проект положение о проведении I краевого фестиваля «городские истории», 202.77kb.
- Аттестационное тестирование в сфере профессионального образования, 57.57kb.
- План Введение 3 Индивидуальный стиль педагогического общения 5 Индивидуальный стиль, 350.25kb.
- Введение 1 заключение 7 список использованной литературы, 145.8kb.
- Співвідношення індивідуального стилю діяльності та когнітивних стилів у контексті навчальної, 127.09kb.
- Реферат. Объем не менее15- 20 листов. Тема Введение в основы менеджмента, 233.97kb.
- 1. Целеполагание в процессе менеджмента Введение, 49.78kb.
- Ю. А. Анисимова Учебно-методические материалы, 86.41kb.
- Российская Академия предпринимательства Центр дополнительного профессионального образования, 131.41kb.
Рис. 2.6 Динамика ТЭ показателей.
Годовой темп прироста производства рассчитывается по средним геометрическим:
И
ли 121,1%.
Тпр= Тр-100%=121,1%-100%=21,1%
Таким образом, анализируемое предприятие имеет положительные темпы прироста по алкогольным изделиям 21,1%.
Увеличение объемов производства частично обусловлены увеличением ассортимента продукции, выпускаемой заводом.
Итак, рентабельность собственного капитала увеличилась, так как происходит увеличение чистой прибыли без изменения в росте собственного капитала, рентабельность продукции упала, что объясняется, что затраты на производство и реализацию продукции увеличились на 68,8 % или в 1,7 раза, а объемы производства только в 1,2 раза. Что касается рентабельности реализованной продукции, то на рубль реализованной продукции в 1999 году приходилось 7 копеек, в 2000 году показатель повысился и составил 12,5 копеек, а в 2001 году снова упал, составил 8 копеек.
Из таблицы видно, что все показатели рентабельности в 2001 году уменьшились примерно в 1,5 раза, то есть экономическая эффективность предприятия уменьшилась в 1,5 раза. В 2000 году рентабельность активов, собственного капитала, реализованной продукции увеличившись примерно в 2 раза, по сравнению с 1999 г. А показатели рентабельности основной деятельности, произведенной продукции, а также объема продаж уменьшились в 1,54 раза, то есть можно сделать вывод о том, что баланс предприятия не является способность превращать свои активы в деньги.
Предприятие является рентабельным, так как результаты от реализации продукции покрывают издержки производства и образуют прибыль, хотя и снижают малую прибыль и недостаточную для нормального функционирования ВШ.
Следует отметить, что в 1999 году затраты на производство продукции составили 45,7 тыс. рублей за 1 тыс. дал., а в 2000 году уже 66,4 тыс. руб., то есть затраты увеличились в 1,5 раза.
Внешняя среда организации
Внешняя среда организации – это факторы прямо и косвенно влияющие на организация из вне. (см. рис. 2.7)
Рис. 2.7 Внешняя среда организации
ЗАКОНЫ И ГОС. ОРГАНЫ
ПОТРЕ-
БИТЕЛИ
ПОСТАВЩИКИ
КОНКУРЕНТЫ
Среда прямого воздействия
ПРОФСОЮЗЫ
ОРГАНИЗАЦИЯ
МЕЖДУНА-
РОДНЫЕ
СОБЫТИЯ
НТП
ПОЛИТИ-
ЧЕСКИЕ
ФАКТОРЫ
СОЦИАЛЬНО-
КУЛЬУТРНЫЕ
ФАКТОРЫ
Среда косвенного воздействия
ЭКОНОМИКА
Значительное воздействие на предприятие оказывают факторы внешней среды (макросреды), под влиянием которых изменениям могут подвергнуться эффективность функционирования предприятия и устойчивость его финансово-хозяйственной деятельности. В целях предотвращения каких-либо негативных последствий для конкретного предприятия, необходимо выявить и определить внешние факторы, имеющие свою классификацию.
Таблица 2.7.
Факторы макроокружения: Экономические
Фактор | Проявление | Возможные решения предприятия |
| Резкое падение жизненного уровня населения | Снижение покупательской способности на выпускаемую продукцию | Уменьшение нижнего предела цены, установленного государством |
| Проблема неплатежей | Большая дебиторская задолженность | Выход предприятия из создавшейся ситуации пут-тем применения юридических санкций (претензионные акты) и методом взаимозачетов. |
| Наличие высоких налоговых требований. | Рост отпускной цены предприятия => снижение платежеспособного спроса | Полное удаление или максимальное снижение ставки акциза на такое основное сырье как спирт. |
| Применение общих нормативов к переоценке основных фондов без учета их фактического износа | Вымывание у предприятия собственных оборотных средств и удорожание продукции за счет необоснованной амортизации. | Необходимость нахождения определенного компромисса с экспертной оценочной комиссией. |
| Неприемлемость механизма исчисления и уплаты акциза | Отсутствие финансовых возможностей оплаты акциза в срок => штрафы, рост пени и общего долга перед бюджетом и кредиторами. | Добиться от правительства пересмотра сроков оплаты акцизов и введение более гибкого механизма, учитывающего различные варианты оплаты отгруженной продукции уплата акциза по готовой продукции. |
| Ограничение рекламной деятельности | Отсутствие возможности размещения рекламы на радио и телевидении. | Сделать ставку на другие каналы, влияющие на продвижение товара на рынок. |
| Отсутствие единого экономического пространства на территории Р.Ф. | Противоречие нормативных актов, касающихся ввоза и реализации алкогольной продукции в регионы Р.Ф. | Заключение договоров на уровни глав администраций и Правительств. Отмена введенных большинством регионов искусственных препятствий для ввоза и реализации на их территории алкогольной продукции |
| Несоблюдение авторских прав | Незаконное использование некоторыми оптовыми покупателями фирменного знака и имиджа продукции предприятия при продажи фальсифицированных изделий. | Отработка механизма выхода предприятия на конечного потребителя через расширение сети розничной фирменной торговли. |
| Значительная роль государства в хозяйственной., деятельности предприятия. | Минимальные права в сфере принятия решений, вязаных с производством, ценообразованием и реализацией. | Направление Правительства республики Адыгея по эффективному пути развития отрасли. Предоставление предприятиям-производителям самим регулировать цены на выпускаемую продукцию |
| Присутствие завода в реестре предприятий—монополистов | Большая роль предприятия в формировании регионального бюджета => значительные отчисления. | Необходимость полного использования всех преимуществ этого положения, вплоть до монополизации торговли. |
| Неэффективность монопольной политики со стороны государства. | Значительное присутствие фальсифицированной продукции на рынках сбыта. | Добиться от Правительства более эффективного контроля за нелегальными производителями и максимального вытеснения их с рынков. Добиться от Правительства Запрета выдачи лицензий на производство |
| Переход государства на рыночную форму хозяйствования экономики. | Потеря планового механизма распределения продукции => спад реализации => спад производства. | Создание на предприятии эффективной и самостоятельной службы маркетинга с целью изучения коньюктуры рынков. |
| Тенденция роста значимости технологического потенциала предприятий. | Необходимость поиска финансовых средств в целях разработки новых видов продукции. | Производство наиболее рентабельной продукции, пользующейся высоким спросом на рынках сбыта. |
Политические
| Переход государства на рыночную форму хозяйствования экономики. | Потеря планового механизма распределения продукции => спад реализации => спад производства. | Создание на предприятии эффективной и самостоятельной службы маркетинга с целью изучения коньюнктуры рынков. |
Технологические
| Тенденция роста значимости технологического потенциала предприятий. | Необходимость поиска финансовых средств в целях разработки новых видов продукции. | Производство наиболее рентабельной продукции, пользующейся высоким спросом на рынках сбыта. |
Совокупность внешних факторов, сложившихся в настоящее время, оказывают значительное влияние на возможные направления развития предприятия в текущих условиях. Наиболее важными факторами можно считать такие, как резкое падение жизненного уровня населения, сроки и механизм акцизного сбора с предприятия, высокие барьеры проникновения на региональные рынки, кризис неплатежей, значительная роль государства в политике ценообразования и отсутствие эффективного контроля за нелегальными производителями.
На основе проведенного исследования по макроокружению, можно сформировать SWOT—матрицу, отражающую позитивные и негативные моменты:
SWOT—матрица
Таблица 2.8.
| ВОЗМОЖНОСТИ | СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ |
| 1. Изменение отношения государства к данной отрасли путем максимального контроля за нелегальными производителями ; 2. Мощная поддержка Правительства ; 3. Выпуск наиболее рентабельной продукции ; 4. Использование всех преимуществ положения монополиста. | 1. Наличие возможности наращивания производства до максимального использования мощностей ; 2. Высокий уровень качества выпускаемой продукции ; 3. Высококвалифицированный персонал ; 4. Уровень технологии, обеспечивающий минимизацию затрат. |
| УГРОЗЫ | СЛАБЫЕ СТОРОНЫ |
| 1. Угроза банкротства предприятия в связи с большой кредиторской задолженностью ; 2. Падение жизненного уровня населения ; 3. Повышенная криминализация общества ; 4. Высокие налоговые требования. | 1. Фактическое отсутствие собственных оборотных средств 2. Незначительное использование рыночного подхода к проблемам, связанных с производством, сбытом и стимулированием ; 3. Значительная зависимость от государства. |
Используя сводную матрицу, можно выявить те цели, которые предприятию необходимо незамедлительно достигать с учетом своих преимуществ и недостатков для увеличения объемов реализации: использовать свои преимущества на основании положения монополиста на территории города Хабаровска в полную меру как в сфере производства, так и в сфере торговли; увеличение объемов выпуска и сбыта продукции, используя высокую конкурентоспособность продукции в области ценового и качественного показателей (цена на 7-7 % ниже единой общероссийской цены на аналогичную продукцию); расширение розничной фирменной торговой сети, как стратегического канала сбыта продукции, в целях получения повышенной прибыли в результате розничной торговой наценки ; использование свободных мощностей для расширения ассортимента производства наиболее рентабельной и пользующейся спросом продукции в целях получения свободных оборотных средств.
В ходе анализа внешней среды, отмечены факторы отрицательно влияющие на развитие фирмы. Однако кадровое агентство продолжает оставаться «на плаву» и даже пытается расширить сферу своей деятельности.
Матрица неопределенности деловой среды
| Стабильная Потребители Население в возрасте старше 21 года однородные по целям. Технологии – стабильная тенденция НТП | Умеренная Конкуренты –ликеро-водочные заводы России, занимающие свою долю рынка. Законодательные акты – в целом действующие, в большинстве регламентирующие деятельность производителей алкогольной продукции. |
| Нестабильно-умеренная ХХХ | Нестабильно-сложная ХХХ |
Рассмотрение матрицы деловой среды, позволяет утверждать, что среда является умеренно-стабильной. Основная угроза исходит от экономического макрокомпонента – падения платежеспособного спроса населения.
2.3Миссия и цели предприятия
Миссия фирмы:
Содействие экономическому развитию общества путем реализации гражданам и предприятиям качественных ликеро-водочной продукции, таким образом и в таком объеме, которые соответствуют их потребности , а также предоставление соответствующей прибыли акционерам завода.
Цели фирмы:
1.Увеличение объемов чистой прибыли на 20 %. к 2003 году.
2..Снижение затрат времени на производственный процесс на 5 %.
3.Увеличение объемов производства на 15% к 2004.
4.Изучение и внедрение компьютерной программы «Галактика». 2002-2004 гг.
5.Увеличение доли рынка на 15 %, путем открытия фирменных магазинов в различных микрорайонах города.
2.4.Методы управления
Таблица 2.8
Методы управления
| Организационно-административные | Экономические | Социально-психологические |
| Формирование структуры органов управления | Планирование | Психологическое воздействие на работников |
| Утверждение норм и нормативов | Материальное стимулирование | Моральное стимулирование |
| Подбор и расстановка кадров | Ценообразование | Развитие у работников инициативы и ответственности |
| Разработка должностных инструкций, стандартов | Налоговая система | |
| Издание приказов | | |
Анализ используемых методов управления, позволяет утверждать, что они способствуют мотивации персонала к эффективной работе.
Мотивация – побуждение человека к деятельности.
Методы управления, также, позволяют коллективу осознать необходимость дисциплины труда, чувства долга, стимулируют морально и материально.
Однако, необходимо отметь, что в кадровом агентстве недостаточно используются социально-психологические методы управления, направленные на стабилизацию отношений среди членов коллектива, удовлетворение социальных потребностей и т.п. Отсутствие внимание к данным факторам может привести к дестабилизации отношений среди членов коллектива, к конфликтам и т.п. Это, в свою очередь, может негативно сказаться на эффективности работы всей организации.
2.5.Организационная структура управления организации
Рис 2.8. Организационная структура управления ОАО
ОК
Организационная структура управления фирмы соответствует ее специфике, целям и задачам, ею решаемым.
Линейные и функциональные уровни выглядят следующим образом. (см. таб. 2.9)
В числе недостатков можно выделить:
- руководство бухгалтерией и юридическим отделом осуществляет непосредственно генеральный директор. Необходимо, чтобы руководство этим участком осуществлял зам. Ген. Директора по финансово-экономическим вопросам
- в структуре отдельно не выделен плановый отдел, что затрудняет работу в направлении планирования производства.
Таблица 2.9
Уровни управления
| № п/п | Уровень | |
| Функциональный | Линейный | |
| 1. | - | Генеральный директор |
| 2. | Зам. директора | Зам .директора |
| 3. | Начальник отдела | Начальник отдела |
| 4. | Главный специалист, главный инженер, начальник бригады | |
| 5. | Рабочие, специалисты | - |
| 6. | Обслуживающий персонал (АХО) | |
В целях устранения данных недостатков следует:
- создать отдел планирования и его вместе с бухгалтерией и юридическим отделом передать в подчинение заместителю генерального директора по финансово-экономическим вопросам.
Характеристика структурного подразделения
В качестве объекта для анализа была избрана кадровая служба ВШ.
Основная цель деятельности: обеспечение качественной работы организации по приему, увольнению и расстановке кадров.
Отдел кадров подчиняется непосредственно зам. Ген. Директора общим вопросам
Рис.2.9 Организационная структура кадровой службы предприятия
НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА
ВЕДУЩИЙ СПЕЦИАЛИСТ
ВЕДУЩИЙ СПЕЦИАЛИСТ
В отделе кадров работают 2 женщины в возрасте от 25 до 28 лет и 1 мужчина в возрасте 30 лет.
Возглавляет отдел начальник - мужчина, в его подчинении находятся 2 ведущих специалиста-женщины.
Область деятельности каждого работника определена должностными инструкциями и положением об отделе кадров.
Все работники отдела имеют высшее образование и стаж работы в данной области - 5-10 лет.
Анализ функций управления структурного подразделения
Таблица 2.10
| № п/п | Функции управления | Содержание задач |
| 1. | Определение потребности в персонале | -Планирование потребности в персонале; -выбор методов расчета потребности в персонале. |
| 2. | Обеспечение персоналом | -получение и анализ маркетинговой информации; -отбор персонала и его оценка. |
| 3. | Развитие персонала | - организация и проведение обучения; -реализация и планирование служебных перемещений. |
| 4. | Мотивация труда и поведение персонала | -управление конфликтами; -управление процессом мотивации. |
| 5. | Использование персонала | -безопасность труда; -определение результатов труда. |
| 6. | Правовое и информационное обеспечение процесса управления | -учет и статистика персонала; -правовое регулирование трудовых взаимоотношений. |
Среди указанных функций нет тех, выполнение которых было бы нецелесообразным для отдела кадров. Нецелесообразно выполнение лишь двух задач: -получение и анализ маркетинговой информации; -определение результатов труда.
Распределение функций внутри подразделения:
Начальник отдела: -обеспечение персоналом; -использование персонала.
Ведущий специалист: - определение потребности в персонале; - правовая и информационное обеспечение процесса управления.
Ведущий специалист: -развитие персонала; -мотивация труда и поведение персонала.
Выполняемые функции распределены без учета статуса начальника отдела и должны выглядеть следующим образом.