Geum.ru

A practical guide to business process re-engineering

Вид материалаРуководство
Когда следует начинать?
Как вы начинаете?
Как вы выбираете процесс для реинжиниринга?
Какие ресурсы требуются для проведения РБП-проекта?
Подобный материал:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   26

Когда следует начинать?


В мире перемен всегда случается что-нибудь, что делает время не совсем удачным для начала любой инициативы, не говоря уж о чем-то радикальном, как РБП. Мы поте­ряли счет числу и разнообразию причин, которые вы­двигались для того, чтобы отложить вообще все инициа­тивы, не только РБП. В большинстве случаев эти аргу­менты вытекают из обоснованных причин и искреннего беспокойства. Относительно редко бывает, что выдвигае­мая причина — простая отговорка и попытка избежать реального дела, хотя и такое случается время от времени.

Вопрос в том, действительно ли обоснованы причи­ны отложить РБП, и ответ в большинстве случаев отрицательный. Как и везде, из общего правила бывают ис­ключения. Как уже было отмечено, в мире, таком, ка­кой он есть сегодня, не бывает подходящего времени, всегда будет сто одна причина для отсрочки. Так почему бы не начать прямо сейчас! Помните, что сказал Эдвард Янг (Edward Young) более 250 лет назад: "Промедление ворует время".

Как вы начинаете?


Получив необходимую информацию о предмете и ре­шив продолжать работу в данном направлении, люди задают следующий вопрос: как начать? Первый шаг со­стоит в описании используемых в организации процес­сов. Это делается всей командой высших менеджеров во время семинара по PQM (Управление качеством про­цессов), который подробно описан в гл. 6. РБП можно использовать на разных уровнях, например, во всей ор­ганизации, в отдельном подразделении, в группе под­разделений, даже в отношении главной функции. Чет­кое решение о том, какие уровни будут задействованы, следует принять в самом начале. Вся команда высших менеджеров, или ее избранная часть, должна участво­вать в семинаре по PQM, и семинар не следует прово­дить до тех пор, пока это не станет возможным. Одним из результатов семинара является список бизнес-процессов, используемых в организации, проранжированных по их важности и текущей эффективности.

Как вы выбираете процесс для реинжиниринга?


Следующий шаг — решение о том, над каким процес­сом начать работу. Это решение должно базироваться на оценке того, какой эффект даст серьезное улучшение процесса внешнему клиенту, стратегической важности данного процесса, особенно с точки зрения существую­щей работы конкурентов, эффекта от сильного влияния процесса на другие процессы в организации и текущего

состояния процесса. Эти вопросы следует последова­тельно рассмотреть и принять соответствующие реше­ния, так как очень неразумно пытаться сделать слиш­ком много слишком быстро. В больших организациях несколько РБП-проектов, скажем три-четыре, могут проводиться одновременно, но обычно в каждый момент времени проводится максимум один-два проекта.

Какие ресурсы требуются для проведения РБП-проекта?


Выделение ресурсов под РБП-проекты — это следую­щий вопрос, на который требуется ответить, поскольку на этой стадии приходится принимать большое количе­ство решений. Первое, следует назначить команду ре-инжиниринга, имеющую достаточную власть. Если ко­манда будет недостаточно представительная, ей может не хватить видения ситуации и внушительности, тогда как в случае включения туда одних высших менеджеров, ей может не хватить детального знания исследуемых процессов. В команду должно войти от пяти до семи человек. В команде всегда лучше иметь одного-двух че­ловек, не вовлеченных непосредственно в процесс, мо­жет быть, профессионалов из отдела информационных систем (IT) или управления персоналом (HR), внешних консультантов или просто сотрудников с хорошим во­ображением и творческим началом.

Нанимать консультантов для помощи или нет — во­прос, который также следует решить на данной стадии. Не вызывает сомнений, что квалифицированная и опытная внешняя поддержка может здорово помочь в проведении РБП-проектов. Тем не менее, выбранные консультанты должны продемонстрировать перечень проектов в данной области, в которых они участвовали, и их идеологией должно быть развитие внутренних ре­сурсов, чтобы знание и опыт могли появиться в самой организации. К сожалению, слишком много примеров, когда большие консалтинговые компании заключают договора на огромные суммы на проведение реинжиниринга, а не на то, чтобы помочь внутренним ресурсам компании провести реинжиниринг. Такие консалтинго­вые компании в высшей степени циничны, и кто-то сказал, что организации, соглашающиеся на подобные контракты, или очень доверчивы, наивны по поводу своего организационного развития, или просто глупы, и у них больше денег, чем мозгов!

Ключевые роли, требуемые для проведения РБП-проекта, включают управляющую группу, которая должна состоять из высших менеджеров, координатора, который решает все административные дела, владельца процесса, выбранного командой руководителей, коммуникатора, который понимает методику, а также знает, как помогать в РБП-проекте, лидера команды и, как уже отмечалось, собственно команду по реинжинирингу.

Важной частью требований в отношении ресурсов яв­ляется активная поддержка процесса со стороны команды высших менеджеров и их готовность выделить команде реинжиниринга требуемое время с самого начала проекта.

Последнее требование к выделяемым ресурсам со­стоит в обучении различным навыкам, инструментам и методам, которые требуются в процессе реинжиниринга. Это не следует недооценивать, так как сюда включаются методы решения проблем, навыки помощи в проведе­нии проекта, а также обучение теории, принципам и практике РБП. В большинстве своем такое обучение лучше всего проводить в режиме реального времени, когда людям нужен конкретный метод для осуществле­ния следующей стадии процесса.