М. С. Савина Практика делового общения предпринимателя Курс лекций

Вид материала

Курс лекций

Содержание Правила успешных переговоров. Признаки эффективно работающей команды Упражнение I по формированию команд. 0-10 Вам нужно работать и повышать уровень своих навыков как наставника. 11-16 3.4. Развитие корпоративной культуры в предпринимательской деятельности.

Подобный материал:

• Примерный учебно-тематический план Раздел и тема Количество часов всего, 49.42kb.
• А. С. Попова элективный курс «культура делового общения» для 9 класса в рамках предпрофильной, 231.97kb.
• Г. В. Психология делового общения. Бороздина Г. В. Психология делового общения : Учебное, 2307.7kb.
• Курс лекций делопроизводство и секретарское дело аннотация лекций курса делопроизводства, 99.53kb.
• Правила делового этикета. Этикет деловых отношений. Этика делового общения 10 Азы делового, 313.16kb.
• Курс предназначен для широкого круга лиц, стремящихся в максимально короткие сроки, 443.01kb.
• Содержание дисциплины, 34.56kb.
• Легенды и мифы делового общения, 396.06kb.
• Деловой этикет в телефонном разговоре, 61.43kb.
• Учебно-тематический план программы повышения квалификации «психология делового общения», 125.72kb.

Переговоры


двусторонние многосторонние

Классификация переговоров [по Ф. Чарльзу Икле]

Тип	Характеристика	Результат
1.Переговоры, направлен-ные на продолжение существующих соглаше-ний	Наличие предыдущих договоренностей	Подтверждение статус-кво либо не- большие изменения в отношениях
2.Переговоры с целью нормализации отношений	Конфликтная ситуация	Преодоление конфликта
3.Переговоры с целью достижения перераспре-делительного соглашения	Одна сторона требует измене-ний в свою пользу за счет другой стороны	В зависимости от соотношения сил
4.Переговоры в целях заключения нового согла- шения	Возникновение новых партнеров	Установление новых отношений и обязательств между сторонами
5.Переговоры, ориентированные на получение косвенных результатов	Результаты не отражаются в соглашении. Возможно отсутствие соглашения	Установление кон-тактов, выявление точек зрения, оказа-ние влияния на общественное мнение и т.д.

Правила успешных переговоров.

I.Делайте различия между участниками дискуссий и обсуждаемыми проблемами.

1.Участник переговоров, прежде всего – человек.

2.Каждый преследует двойной интерес: относительно существа дела и взаимоотношений партнеров.

3.Отношения обычно увязываются с проблемой.

4.При позиционном торге возникают противоречия между существом проблем и отношениями участников переговоров.

5.Отделяйте отношения от существа дела.

6.Поставьте себя на место партнера.

7.Не делайте выводов о намерениях людей, исходя из собственных опасений.

8.Ваша проблема – не вина других.

9.Обсуждайте восприятие друг друга.

10.Ищите возможность для действий, неожиданных с точки зрения другой стороны.

11.Предоставляйте возможность другой стороне сделать ставку на результат.

12.Позаботьтесь о сохранении “лица” партнера.

13.Осознавайте чувства партнера и свои.

14.Позвольте другой стороне “выпустить пар”.

15.Не реагируйте на эмоциональные проявления.

16.Используйте символические жесты.

17.Внимательно слушайте и показывайте, что слышали, что было сказано.

18.Говорите так, чтобы Вас поняли.

19.Говорите о себе, а не о них.

20.Говорите ради достижения цели.

21.Предварительные действия облегчают работу.

22.Будьте готовы разобраться с проблемой, а не с людьми.

II.Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях.

1.Примиряйте интересы, а не позиции.

2.Интересы определяют проблему.

3.За противоположными позициями, наряду с противоречиями, находятся разделяемые и приемлемые интересы.

4.У каждой стороны множество интересов.

5.Помните об основных человеческих нуждах [сильнейших интересах]: безопасность, благосостояние, чувство принадлежности, признание, свобода.

6.Составьте иерархию своих интересов и интересов другой стороны.

7.Объясните свои интересы, покажите их значимость.

8.Признайте интересы другой стороны частью проблемы.

9.Сформулируйте проблему, а затем предложите свое решение.

10.Смотрите вперед, а не назад.

11.Будьте конкретны, но гибки.

12.Будьте тверды, говоря о проблеме, но мягки с людьми.

III.Изобретайте взаимовыгодные варианты.

1.Отделяйте изобретения от решения.

2.Ипользуйте мозговую атаку.

3.Расширяйте свои подходы.

4.Ищите взаимную выгоду:

• определите общие интересы;
  
• согласуйте различные интересы;
  
• выясните предпочтение другой стороны.
  

5.Сделайте решение легким для другой стороны.

3.3 Формирование навыков работы в команде.

Команда – группа людей, имеющих общую цель и работающая вместе для ее достижения. Управленческие команды создаются для увеличения эффективности изменений в организации. Основа стратегии команды – согласование целей, принятие ценностей, построение межличностных отношений. В своем развитии команда проходит ряд стадий: осознание, конфликт, сотрудничество, продуктивность, разделение. Руководитель команды осуществляет как деловое, так и трансформационное лидерство. Навыки, используемые в процессе формирования команды: постановка задач, управление, убеждение, активное слушание, коммуникация, принятие решений, творчество, предпринимательская деятельность, наставничество. Формирование команд по Гештальт-пихологии. Гештальт – образ, структура, целостная форма. Группа работает как функциональное подразделение в структуре целостной организации. Продукт [результат] работы команды: дополнительный и содержательный эффект, взаимозависимые отношения, взаимная поддержка. Признаки эффективно работающей команды: баланс знаний, навыков, отношения к работе; конструктивное использование разных подходов к работе; поддерживающие межличностные отношения; распределение ролей и функций, эффективная коммуникация, как по горизонтали, так и по вертикали.

Признаки эффективно работающей команды:

• Правильный баланс знаний, навыков, отношения к работе и поведения на работе.
  
• Команда и ее члены открыты настолько, насколько это возможно. Трудные ситуации не обходят стороной, а используют все возможности для того, чтобы решить их.
  
• Конструктивное использование здоровой конкуренции, разнообразных идей и подходов к работе.
  
• Налаженные отношения с другими командами и отделами. Труд других команд, отделов и работников ценится и уважается.
  
• Поддержка и доверительное отношение к межличностным взаимоотношениям. Члены команды оказывают друг другу посильную поддержку.
  
• Собрания команд носят продуктивный и стимулирующий характер.
  
• Здоровые взаимоотношения между руководителем и членами коллектива.
  
• Высоко ценится развитие индивидуальных навыков; все члены коллектива постоянно ищут возможность для дальнейшего самосовершенствования и развития команды в целом.
  
• Распределение ролей и функции в команде четко оговорено в соглашениях. Общие цели известны всем членам коллектива.
  
• Команда часто оценивает свою работу. Команда пересматривает стиль своей повседневной работы, методы ее ведения.
  
• Эффективная коммуникация, которая ведется во всех направлениях: вверх, вниз, внутри и снаружи.
  

Упражнение I по формированию команд.

Хороший ли Вы наставник?

Определение.

Наставник – это лидер и обучающий. Лидер, который знает, что управление заключается не только в том, чтобы обеспечить эффективность повседневной работы, но и в том, чтобы смотреть в будущее и воспитывать будущих менеджеров. Частью работы лидера является подготовка молодых менеджеров и ведущих сотрудников, которые обладают потенциалом для ведения управленческой деятельности.

Наставник – это обучающий, методы которого направлены на развитие обучения на рабочих местах, вне отрыва от основной работы. Обучающий использует ежедневный контакт с обучаемым для того, чтобы передать ему знания и навыки, поделиться с ним имеющимся опытом и подготовить в его лице будущего менеджера.

Самооценка: Хороший ли Вы наставник?

Предложенное здесь упражнение направлено на то, чтобы дать руководителю команды возможность взвесить свое поведение и определить свое отношение к необходимости оказания помощи и содействия другим при помощи ведения так называемой наставнической деятельности. Предложенный материал в некоторой степени помогает осознать, какие навыки и поведение характеризуют хорошего наставника.

Метод.

1.Данный вид работы выполняется в индивидуальном порядке. Важно, чтобы, делая свой выбор, каждый участник был честен и откровенен по отношению к самому себе.

2.После выполнения работы подсчитываются очки, и перед участниками открывается четкая картина уровня его способности как наставника.

Хороший ли Вы наставник?

Анкета, посвященная формам управления другим “сотрудникам”. Выберите и выделите один из четырех ответов на следующие вопросы:

1.Тратите ли Вы лично, по меньшей мере, два часа в месяц на то, чтобы развивать индивидуальные навыки каждого члена Вашей команды?

1. редко или иногда
   
2. иногда, если у меня достаточно времени для этого
   
3. я стараюсь этим заниматься и, в общем, справляюсь с этой задачей
   
4. на подготовку каждого члена команды я трачу больше двух часов
   

2.В рамки Вашей повседневной деятельности входит:

1. заранее планировать специфические темы подготовки и предусматривать возможности для совершенствования членов команд
   
2. быть открытым и использовать различные ситуации для проведения подготовки
   
3. давать персоналу возможность учиться на опыте своей повседневной даятельности
   
4. намеренно создавать ситуации для подготовки сотрудников, даже если это ведет к временной потери эффективности
   

3.Кто берет на свои плечи груз Вашей ответственности, когда Вы в отъезде, в отпуске или отутствуете по некоторым другим причинам?

1. всегда есть тот, кто может взять на себя управление в экстренных случаях, остальные должны только ждать
   
2. мой шеф
   
3. мои сотрудники
   
4. никто, только я могу правильно делать эту работу. Я всегда справляюсь с делами, когда возвращаюсь на работу
   

4.Что Вы обычно делаете, если один из членов персонала, получив задание, проявил некоторую слабость и показал недостаток способностей для того, чтобы справиться с предметом, в котором Вы сами – большой специалист?

1. подробно объясняю ему, что он должен был сделать и как, и убеждаюсь в том, что в следующий раз, как сам процесс, так и его результат будут под контролем
   
2. в следующий раз Вы не доверите эту работу этому члену персонала
   
3. пошлете этого работника проходить соответствующую подготовку
   
4. еще раз поручите этому работнику выполнение подобного задания. Попросите его постоянно составлять промежуточные отчеты и оценивать ключевые позиции и недостатки, если таковые имеют место быть
   

5.Если один из Ваших сотрудников спрашивает Вас, что делать с проблемой, которая возникла у него в связи с порученной ему задачей, Вы обычно:

1. просите его зайти через несколько дней, давая тем самым себе время обдумать проблему
   
2. вежливо разъясняете ему, что это его работа, и что это его обязанность искать путь решения данной проблемы
   
3. скажите ему, что делать по этому вопросу
   
4. спросите его мнение по поводу того, что бы он сам сделал и как
   

Сумму очков, набранных в результате анкетирования. Подсчитайте Ваши очки и оцените достигнутый результат.

Вопрос	a	b	c	d
1	1	2	3	4
2	4	2	1	3
3	3	1	4	2
4	3	1	2	4
5	3	2	1	4

Количество набранных мною очков .

0-10 Вам нужно работать и повышать уровень своих навыков как наставника.

11-16 Вы обладаете хорошими возможностями для того, чтобы стать хорошим наставником.

17-20 Вам нужно делиться своим опытом, своими навыками и способностями и готовить к наставничеству других.

3.4. Развитие корпоративной культуры в предпринимательской деятельности.

Организация – это группа людей, ведущих себя определенным образом. Поведение человека в организации обусловлено рядом воздействий, которые оказывались на него с момента рождения. Поведение человека в организации есть результат всех этих воздействий. Причины, лежащие в основе поведения человека, определяются как ценностные и практические [различие между ними – как между целями и средствами]. Успех организации зависит от умения добиваться от служащих поведения, в достаточной степени соответствующего ее ценностям. Организация стимулирует поведение, которое способствует воплощению ее ценностей, и наказывает поведение, которое вступает в конфликт с этими ценностями.

Корпоративная культура – комплекс предположений, норм и эталонов поведения, принимаемых большей частью членов конкретной организации, и задающий общие рамки их должностного и внеслужебного поведения. Корпоративная культура проявляется в ценностных ориентациях, организационных мифах, верованиях, традициях и нормах поведения. Корпоративная культура – механизм воспроизведения социального опыта, фактор обеспечения устойчивости организации к внешним воздействиям, обеспечения комфортности организационной среды для людей, входящих в организацию. Типы корпоративных культур: аналитическая концепция, культура власти, культура роли, культура задачи и личности. Современные подходы к организационной культуре и управлению персоналом. Различия в разных странах. Япония – гармония в основе стратегии, направленность на выполнение обязанностей, пожизненный найм. США: – основа организации – эффективность, направленность на решение задач, делегирование власти и полномочий, оценка личности по деловым качествам. Организационная [корпоративная] культура – составляющая инновационного управления, которая объединяет усилия персонала для достижения корпоративных целей. Разделяемые работниками ценности и убеждения, определяющие нормы поведения человека в организации, система общих ценностей персонала, ресурс дальнейшего развития. Основа корпоративной культуры – цели корпорации, фундаментальные принципы деятельности, задачи развития, работа с человеческими ресурсами.

Список литературы

1.Бодалев А.А. Личность в общении. – М.: Педагогика, 1983.–272 с.

2.Познание и общение. [отв. ред. Б.Ф. Ломов, А.В. Беляева, М. Коул]. – М.: Наука, 1988.–208 с.

3.Еникеев М.И. Социальная психология. – М.: ПРИОР, 2000.–160 с.

4.Руденский Е.В. Социальная психология. – М.: ИНФРА-М, 2000.– 224 с.

5.Управление персоналом организации. [Под. ред. А.Я.Кибанова]. – М.: ИНФРА-М, 2002.–638 с.