А. П. Сорокин Управление инновациями Курс лекций
| Вид материала | Курс лекций |
- Конспект лекций по курсу «управление качеством», 1507.97kb.
- Конспект лекций по курсу «управление качеством», 1487.57kb.
- М. В. Петрович А. А. Брасс управление организацией курс лекций, 1617.94kb.
- Программа семинара на тему: «Управление инновациями и Коммерциализация ис», 17.51kb.
- Книга организация управленческого труда (курс лекций), 2089.08kb.
- В. Л. Васильева управление организацией часть 3 Курс лекций, 3091.54kb.
- Курс лекций для студентов заочной формы обучения Красноярск, 2008, 144.66kb.
- Курс лекций по дисциплине «корпоративное управление» тема введение в курс «корпоративное, 1120.77kb.
- С. В. Лапина Культурология Курс лекций, 3263kb.
- Е. В. Беляева Этика Курс лекций, 693.52kb.
Инновационный потенциал и инновационный климат
Инновационный потенциал организации – это мера готовности выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленной инновационной цели, т.е. мера готовности к реализации проекта или программы инновационных стратегических изменений: совокупность инноваций, находящихся в различных стадиях научно-воспроизводственного цикла, неиспользуемые резервы техники, технологий, кадров и организации в аппарате управления, неработающие запасы новых технико-технологических средств, творческий потенциал коллектива.
Инновационный потенциал в наибольшей степени влияет на технический и технологический уровень производства, определяет конкурентоспособность выпускаемой продукции. Ведущими направлениями в Республике Беларусь являются машиностроение (29% всех работ), электроника (11%), автоматика и вычислительная техника (9%), строительство и архитектура (8%), химические технологии (7%), сельское и лесное хозяйство (5%), приборостроение (4%) [2.17].
Потенциал организаций – главный критерий целесообразности их существования. Через развитие потенциала идет развитие организации, ее подразделений, а также всех элементов производственно-хозяйственной системы. Развитие организации рассматривается, как реакция на изменения внешней среды, и потому носит стратегический характер.
Потенциал организации имеет две составляющие: готовность ее к стабильной производственной деятельности и готовность к инновациям. От состояния инновационного потенциала зависит выбор инновационной стратегии, поэтому его оценка – необходимая операция процесса разработки стратегии.
Развитие инновационного потенциала предприятия, как целого, может осуществляться только через развитие компонентов его внутренней среды, поэтому необходим анализ внутренней среды организации.
Внутренняя среда организации построена из элементов, образующих ее производственно-хозяйственную систему. Элементы сгруппированы в следующие блоки [2.21]:
1) продуктовый (проектный) блок – направления деятельности фирмы и их результаты в виде продуктов и услуг (проекты и программы);
2) функциональный блок (блок производственных функций) – преобразование ресурсов в продукты и услуги на всех стадиях жизненного цикла изделий, включающих НИОКР, производство, реализацию, потребление;
3) ресурсный блок – комплекс материально-технических, трудовых, информационных и финансовых ресурсов предприятия;
4) организационный блок – организационная структура, технология процессов по всем функциям и проектам, организационная культура;
5) блок управления – общее руководство организации, система и стиль управления.
Подходы к оценке инновационного потенциала
Оценка инновационного потенциала производится по схеме ресурс - функция - проект и может осуществляться как:
1) частная оценка готовности организации к реализации одного нового проекта;
2) интегральная оценка текущего состояния организации относительно всех или группы уже реализуемых проектов.
Состояние интегрального инновационного потенциала организации определяется состоянием совокупности потенциалов проектов. Применяется две схемы анализа внутренней среды и оценки инновационного потенциала: детальный и диагностический.
Детальный подход анализа внутренней среды и оценки инновационного потенциала предприятия проводится редко, в основном на стадии обоснования инновационного проекта. При большой трудоемкости он дает системную и полезную информацию.
Диагностический подход: ограничение в сроках, отсутствие специалистов, способных проводить системный анализ, отсутствие или недоступность информации о предприятии (особенно при анализе инновационного потенциала конкурентов) заставляют использовать диагностические подходы к оценке инновационного потенциала организации. Они реализуются в анализе и диагностике состояния фирмы по ограниченному и доступному как для внутренних, так и для внешних аналитиков кругу параметров.
Диагностические параметры могут быть локальными (частными), указывающими на один дефект системы, и комплексными (общими, обобщенными), указывающими на ряд дефектов, недостатков, на ряд элементов, блоков организации. Диагностические параметры могут быть также зависимыми, когда для выявления дефекта внутреннего состояния системы требуется несколько диагностических параметров, и независимыми, когда достаточно одного диагностического параметра.
Диагностический анализ инновационной среды организации по методу SWOT-анализа
Инновационная среда организации складывается из инновационного потенциала, дающего оценку состояния ее внутренней среды (одного из факторов конкурентоспособности и конкурентных преимуществ), и инновационного климата, дающего оценку состояния ее внешней среды (одного из факторов привлекательности инновационного рынка).
Анализ инновационной среды организации сложен и трудоемок, поэтому большое внимание уделяется технологии его проведения. В дополнение к таким фундаментальным методам, как системный анализ, целевой и ситуационный, применяется метод SWOT-анализа – оперативный диагностический анализ фирмы и ее среды. Анализ среды фирмы осуществляется с целью:
- выявления в ее потенциале силы (S);
- выявления в ее потенциале слабости (W);
- установления возможностей (О), предоставляемых организации ее внешней средой;
- выявления угроз (Т) для фирмы со стороны внешней среды.
После составления списка сильных и слабых сторон потенциала организации, а также возможностей и угроз со стороны внешней среды между ними устанавливают связи. Осмысление возможных ситуаций осуществляется по матрице SWOT-анализа (рисунок 3). Она строится на двух векторах: состоянии внешней среды (горизонтальная ось) и состоянии внутренней среды (вертикальная ось).
Каждый вектор разбивается на два раздела (уровня состояния): возможности и угрозы, исходящие от состояния внешней среды; сила и слабость потенциала фирмы. На пересечении получаем четыре поля (квадранта). Складываются следующие группы ситуаций:
I. Поле SO – «сила – возможности». Фиксируются те сильные стороны потенциала организации, которые обеспечивают ей использование предоставившихся возможностей. Если в целом по некоторой открывающейся возможности ее позиции очень сильны, то это поможет принять соответствующую стратегию их использования.
II. Поле ST – «сила – угрозы». Фиксируются те слабые стороны потенциала организации, которые не дают шанса использовать предоставившиеся возможности. Могут рассматриваться стратегии развития потенциала.
III. Поле WT – «слабость – угрозы». Это наихудшее сочетание для организации. Тем важнее обратить на него внимание. Снижение угроз возможно лишь разработкой стратегий развития своего потенциала.
| Оценка потенциала | ВНЕШНЯЯ СРЕДА ФИРМЫ | ||
| Возможности (0) | Угрозы (Т) | ||
| ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ФИРМЫ | Сила (S) | 1. Поле SO | 2. Поле ST |
| Слабость (W) | 3. Поле WТ | 4. Поле WО | |
| | |||
Рис. 3. Общий вид матрицы SWOT-анализа
IV. Поле WO – «слабость – возможности». Руководству организации следует определить целесообразность использования возможностей при наличии таких слабых сторон состояния организации или целесообразность поиска стратегии развития потенциала.