Оценка эффективности предпринимательской деятельности на основе стоимостного анализа

Вид материала

Автореферат диссертации

Содержание Основные положения диссертации Параметр стоимости Стать эффективной вертикально-интегрированной компанией на пищевом рынке РФ. Быть лидером, одной из крупнейших компаний РФ. Параметры стоимости

Подобный материал:

• Оценка эффективности деятельности органов местного самоуправления при подготовке объектов, 12.72kb.
• Методика проведения функционально-стоимостного анализа (авс). Сущность функционально-стоимостного, 31.59kb.
• Контрольные вопросы по дисциплине «Теория экономического анализа», 24.9kb.
• Содержание: 1 Введение, 410.53kb.
• Методика комплексной оценки эффективности хозяйственной деятельности. Анализ и оценка, 15.86kb.
• Методика анализа показателей характеризующих финансовое состояние предприятия 10 анализ, 1106.94kb.
• Учебное пособие Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов, 2866.9kb.
• Повышение эффективности деятельности подразделений по защите информации органов государственного, 239.19kb.
• А. В. Петрова определение эффективности деятельности предприятий розничной торговли, 100.65kb.
• Широкое применение получил анализ, предполагающий комплексную оценку внешнеэкономической, 94.4kb.

Основные положения диссертации

1. Факторы стоимости в системе оценки эффективности деятельности предпринимательских структур.
   

Большинство подразделений организации не могут использовать показатель стоимости напрямую, так как не могут измерить этот показатель по результатам своей работы, и вследствие этого не могут управлять эффективностью своей деятельности. Следовательно, система оценки эффективности функционирования всей компании должна, состоять из ключевых показателей деятельности каждого подразделения (KPI), связанных единой целью – повышением стоимости компании. Выделение этих показателей для каждого подразделения предприятия происходит на основании выявленных факторов стоимости компании.

Факторы стоимости компании представляют собой функции, в результате осуществления которых происходят изменения основных параметров стоимости: риска, доходности и ликвидности, и в то же время они составляют основу формирования признаков эффективности деятельности компании. Таким образом, выделение факторов стоимости для каждого конкретного предприятия позволяет сформировать критерии оценки его эффективности. Поскольку, для предприятия одним из факторов стоимости, как правило, является рост денежных потоков от операционной деятельности, то критерием эффективности деятельности данной организации в таком случае будет являться достижение определенных показателей, направленных на увеличение денежного потока компании.

На основании выделяемых факторов стоимости строится вся система оценки результативности бизнеса. Эти факторы определяют те ключевые конкурентные преимущества компании, которые позволяют ей максимально увеличить стоимость с точки зрения инвесторов, и являются функциями от нескольких переменных, в качестве которых выступают значения ключевых показателей деятельности компании. Вид этой функции определяет области эффективного применения ресурсов компании для обеспечения роста ее стоимости.

Формулирование стоимости компании как функции от риска, доходности и ликвидности вытекает из представления самой компании с точки зрения предпринимателя как актива, который обладает способностью приносить доход, при этом извлечение дохода как результата эксплуатации данного актива связано с риском, а сама эксплуатация такого актива связана с определенными материальными и временными затратами. Параметр ликвидности фирмы – это возможность реализации данного актива, путем превращения акций или других активов компании в денежные средства. Он характеризуется готовностью покупателей данного актива купить его при наличии предложения и выражается в дисконте к цене актива – рыночной стоимости компании.

Улучшение всех перечисленных характеристик актива ведет к увеличению его цены, а, следовательно, и к росту капитала его собственника. Действительно, если сравнивать сопоставимые российские и зарубежные компании-аналоги по таким коэффициентам, как P/E (Price/Earnings – стоимость компании/прибыль за период), то мы увидим, что многие российские компании имеют потенциал роста своей капитализации, связанный не с увеличением доходности деятельности, а со снижением производственных и финансовых рисков и повышением уровня ликвидности своих активов.

Выделение факторов стоимости компании позволяет обосновать те направления, на которых компании следует сосредоточить свои усилия, чтобы максимально увеличить свою стоимость, исходя из анализа факторов внешней и внутренней среды с учетом их изменения. Развитие в рамках выделенных направлений позволит компании обеспечить собственные ключевые конкурентные преимущества относительно других компаний. Факторы стоимости компании создают основу для формулирования стратегических целей, имеющих свое практическое воплощение в ключевых показателях деятельности для каждого подразделения.

В таблице 1 представлен пример построения системы оценки эффективности деятельности компании на основе выделения факторов стоимости компании. Данный пример показывает распространение факторов стоимости предприятия посредством перевода их в стратегические цели в виде конкретных показателей, которые можно вменять различным подразделениям в качестве критериев эффективности.

Факторы стоимости выделяются на основании параметров стоимости компании – ее характеристик, следовательно, факторы стоимости есть критерии улучшения определенных характеристик компании. При выделении факторов стоимости необходимо оценивать их влияние на изменение всех трех параметров – доходности, ликвидности и риска.

Таблица 1. Система оценки эффективности деятельности компании на основе показателя стоимости.

Параметр стоимости	Факторы стоимости	Стратегические цели	Показатель KPI
Ликвидность	Рост денежных потоков	Увеличение объема продаж	% роста продаж существующим клиентам % роста продаж целевым клиентам
Доходность	Рост рентабельности компании в результате оптимального распределения ресурсов компании	Оптимизация структуры издержек	Доля переменных издержек Доля постоянных издержек
	Повышение прибыльности в результате роста профессионализма сотрудников	Обеспечение высокого уровня квалификации специалистов	% прошедших аттестацию
		Создание рабочих групп по вопросам качества	% рассмотренных заявок в день Время на исправление недостатков
Риск	Положительная репутация среди инвесторов	Обеспечение раскрытия информации, прозрачность для инвесторов	Количество и периодичность публикаций информации о компании Получение заключений о проведении аудита по МСФО и сертификации по международным стандартам
		Отсутствие ущемления прав миноритариев	Количество мест в совете директоров, выбираемых миноритариями Размер дивидендных выплат
	Репутация компании среди покупателей	Разработка эффективной закупочной политики	Отклонения цен от других поставщиков Отклонения цен на заменители
		Своевременное рассмотрение претензий	Время рассмотрения претензии
	Повышение производительности труда сотрудников вследствие наличия комфортной корпоративной среды	Разработка внутренних стандартов и правил взаимоотношений между сотрудниками	Количество нарушений правил корпоративной этики Количество организационных, командообразующих мероприятий

Выделенные факторы стоимости не являются постоянно заданными, их необходимо периодически пересматривать, однако нельзя делать это слишком часто, так как это влечет масштабные изменения в системе показателей на всех уровнях организации, что может привести к демотивирующему эффекту.

Стратегические цели, которые характеризуют факторы стоимости необходимо рассматривать во взаимосвязи друг с другом и исследовать их зависимости для выделения наиболее точно отвечающих и не противоречащих друг другу показателей для подразделений компании. Для этого можно применять сценарный подход, моделировать изменение показателей и их влияние на достижение стратегических целей и анализировать чувствительность показателя стоимости к таким изменениям.

«Факторы стоимости и сценарии придают управлению стоимостью реалистичность, поскольку связывают действия менеджеров с их последствиями для стоимости компании. Все эти элементы составляют стоимостное мышление…»⁷. Именно поэтому субстанцией стоимости для современных компаний является профессионализм сотрудников, особенно управляющего персонала. При этом необходимо учитывать риски, связанные с возможностью оппортунистического поведения менеджмента компании. От действий менеджеров, от того, насколько адекватные сложившимся условиям решения они принимают, зависит стоимость компании.

2. Анализ различных систем оценки эффективности деятельности компании и их агрегирование.
   

На основании проведенного анализа различных систем оценки, применяемых для измерения результативности деятельности, в данной работе мы обосновываем применение системы сбалансированных показателей, основанной на выделении факторов стоимости как критериев эффективности деятельности. Такая система выстроена вокруг показателя стоимости компании и распространена на все организационные уровни.

С середины XX века многие зарубежные предприятия стали искать альтернативу традиционной финансовой модели как системе, отражающей эффективность деятельности. Это было вызвано потребностью в совокупности показателей, которые принимали бы во внимание взаимоотношения с другими агентами, учитывали типы нерыночных отношений, которым подвержена компания, а также ожидаемые эффекты от текущей деятельности. В рамках традиционной системы, эти факторы не брались в расчет и по мере усиления их значения разрыв между балансовой и рыночной стоимостью компании увеличивался. Снижалась также пригодность системы к прогнозированию, так как периодические изменения стратегии развития компании уменьшали значимость устоявшихся показателей.

Таким образом, все большее распространение получали показатели изменения стоимости компании, основным из которых является прирост стоимости компании. Еще в 1960-х годах Джеймс Тобин в работе "Национальная экономическая политика" ("National Economic Policy", 1966) предложил новую "теорию выбора портфельных инвестиций". Основной вывод заключался в том, что инвесторы лишь в редких случаях стремятся исключительно к получению максимальной прибыли, не принимая во внимание все другие факторы. Он показал, что для того, чтобы добиться сбалансированности в своих инвестиционных портфелях, инвесторы предпочитают сочетать инвестиции с повышенной степенью риска с менее рискованными. Исходя из моделей равновесия активов в сочетании с анализом движения запасов ценных бумаг, Дж. Тобин выдвинул новую концепцию оценки инвестиционной привлекательности компании посредством "фактора q" - коэффициента, который выражает отношение рыночной стоимости активов в материально-вещественной форме к затратам на их замещение. Стоимость компании, в отличие от прибыли связана не только с показателями прибыли компании, но также с ее перспективами и рисками получения данной прибыли. Однако, параметр ликвидности не рассматривался, так как анализ проводился на примерах компаний, чьи акции свободно обращались на фондовом рынке.

Сложность интерпретаций коэффициента Дж. Тобина экономисты не смогли преодолеть, поэтому отдельные ученые предложили более эффективный подход к выделению факторов стоимости. Так, Том Коупленд, Тим Колер и Джек Мурин доказывают, что показатель стоимости, рассчитанный как дисконтированный денежный поток компании, гораздо больше подходит для оценки эффективности деятельности предприятия, чем традиционные финансовые показатели, такие как прибыль, поскольку он учитывает все доступные факторы из внутренней или внешней среды компании, которые могут влиять на результаты деятельности. В рамках построения системы, которая позволила бы отслеживать изменение стоимости, предлагалось выделять факторы стоимости и устанавливать их в качестве показателей эффективности для различных подразделений. С этой позиции факторы стоимости трактовались как некие показатели, изменение которых свидетельствует об изменении итогового значения стоимости. При применении данной модели возникали трудности с выделением факторов стоимости, так как учитывались, в основном, финансовые показатели, которые было достаточно сложно распространить на все уровни организации.

По мере того, как становилось очевидным, что повышение эффективности деятельности компании все больше зависит от ее нематериальных активов, инвестиционная привлекательность которых не может быть измерена средствами финансового учета, компании все больше внимания стали уделять долгосрочным стратегическим планам развития. Стратегические планы компании не находили отражения в традиционной системе оценки, и возникала проблема оценки достижения поставленных перед компанией стратегических целей в рамках системы оценки эффективности деятельности. Эта проблема нашла концептуальное разрешение в системе сбалансированных показателей.

Методика системы сбалансированных показателей (ССП) предоставляет топ-менеджерам и собственникам возможность перевести цели компании на уровень операционной деятельности. Она позволяет четко понять, как отдельные подразделения, проекты компании и даже отдельные сотрудники влияют на достижение поставленных перед компанией целей, и дает возможность корректировать их деятельность, направляя ее на реализацию стратегии. ССП создавалась как инструмент, позволяющий согласовывать действия подразделений и сотрудников для достижения основной стратегической цели, стоящей перед компанией. Основной принцип, заложенный в основу ССП, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления - управлять можно только тем, что можно измерить.

Сбалансированная система показателей дополняет систему финансовых показателей, направленных, в основном, в прошлое, показателями, оценивающими перспективы. Цели и показатели системы формируются в зависимости от видения и стратегии компании по четырем составляющим: финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов и обучения и развития. Для построения ССП необходимо внедрение соответствующих поддающихся измерению показателей, говорящих управленцу, что именно нужно делать для достижения поставленной цели. Однако очень большое число показателей системы и отсутствие единого интегрального показателя эффективности осложняет практическое использование ССП.

Марк К. Скотт предпринял попытку реализовать идею ССП в рамках стоимостного типа хозяйственного мышления и показал взаимосвязь между стратегией компании и факторами стоимости, под которыми понимались показатели, характеризующие каждый из этапов стоимостной цепочки от закупки сырья до послепродажного обслуживания, то есть те переменные, которые влияют на денежный поток компании. Его работа, в основном, описывала разветвленные корпорации, поэтому стратегия формулировала собой порядок управления такой корпорацией. У отдельных бизнес-единиц компании существовал одинаковый и заданный набор финансовых и нефинансовых показателей, которые представляли собой факторы стоимости. Тем не менее, были выделены миссия и видение компании, на основе которых и разрабатывалась единая стратегия всего холдинга, направленная на увеличение стоимости для акционеров. Таким образом, в его работе появился сквозной показатель эффективности деятельности компании – ее стоимость. Однако в рамках данной системы основной акцент приходился на финансовые показатели. Поэтому недостатком данной системы являлось дублирование информации в выделенных показателях и потенциальные риски исключения из системы необходимых показателей.

Совсем другой подход к оценке эффективности был предложен Маршаллом В. Мейром в книге «Оценка эффективности бизнеса». Описанная там система процессно-ориентированного анализа рентабельности (АВРА) основана на достаточно простой пред­посылке: если вам понятны бизнес-процессы вашей компании, ее расхо­ды, а также генерируемые этими процессами доходы, то у вас появляется мощный инструмент измерения и повышения инвестиционной привлекательности компании.

Суть метода ABPA заключается в следующем: необходимо рассматривать компанию как совокупность бизнес-процессов во взаимосвязи с клиентами. Требованием АВРА является наличие трех типов дан­ных: себестоимость процесса, доходы в разрезе клиентов, а также дан­ные о процессах, осуществляемых для каждого клиента. В рамках системы АВРА эти составляющие сопоставляются, связывая бизнес-процессы, осуществляемые в интересах клиента, затраты, обусловленные исполнением этих бизнес-процессов, и доходы, источником которых является клиент. Подобная взаимосвязь позволяет оценить рентабельность отдельных видов бизнес-процессов, трансакций или продуктов. Таким образом, становится возможным оценить эффективность по каждому процессу и по компании в целом. Однако на практике реализация данной системы на предприятии связана с большими затратами как временными, так и материальными, и для российских предприятий пока не приспособлена.

Рассмотрев перечисленные системы оценки эффективности можно сделать следующие выводы: во-первых, если критерии эффективности деятельности компании слабо зависят от факторов внешней среды, а ее бизнес-процессы просты и не подвержены значительным изменениям, то лучшей системой оценки является традиционная финансовая модель. Во-вторых, при небольшом количестве вспомогательных бизнес-процессов (компании, оказывающие услуги) и наличии сильной зависимости от факторов внешней среды лучшей системой оценки эффективности деятельности будет являться ABPA. В современных российских условиях большинство компаний сталкиваются с сильным влиянием факторов внешней среды на эффективность деятельности, и это влияние усиливается. Также происходит постоянное изменение бизнес-процессов компании для успешного ведения конкурентной борьбы на рынках. Следовательно, основными конкурирующими системами оценки эффективности деятельности компании являются ССП и система, основанная на стоимостных показателях. Анализ преимуществ и недостатков применения данных систем для целей оценки эффективности деятельности предприятия приведен в таблице 2.

Таблица 2. Анализ преимуществ и недостатков различных систем оценки эффективности деятельности.

	Преимущества	Недостатки
Традиционные финансовые показатели	Простота внедрения Простота при использовании в системе материального стимулирования	Не учитывает факторы внешней среды и последствия принимаемых решений Отсутствие гибкости системы Трудности при применении в прогнозировании
Стоимостные оценки (DCF, модель факторов стоимости)	Интегральный показатель – стоимость компании Простота при использовании в системе материального стимулирования	Неполный охват уровней организации (трудности при учете нефинансовых факторов) Используемые показатели дублируют информацию
ССП	Охватывает все уровни организации Логически взаимосвязанная система показателей Гибкая система показателей	Отсутствие интегрального показателя (большое количество разных показателей) Трудности при применении в системе материального стимулирования Трудности при внедрении (значительное временные затраты на разработку и проверку значимости показателей системы)
ABPA	Охватывает все уровни организации Связи между показателями определяются бизнес-процессами Получение четких сигналов о необходимых изменениях	Эффективность внедрения системы на предприятиях зависит от количества вспомогательных и общехозяйственных процессов Трудности при применении в системе материального стимулирования для вспомогательных подразделений
ССП на основе факторов стоимости	Охватывает все уровни организации Логически взаимосвязанная система показателей Интегральный показатель – стоимость компании Простота при использовании в качестве компенсации Гибкая система показателей	Дублирование информации в показателях Трудности при внедрении (значительные временные затраты на разработку и проверку значимости показателей системы)

Как видно из таблицы 2, многие из недостатков ССП компенсируются преимуществами при использовании системы, основанной на стоимостных показателях, следовательно, система оценки эффективности деятельности, которая будет обладать чертами перечисленных систем, сможет нивелировать часть недостатков. Система, построенная на основе ССП с интегрирующим показателем «стоимость компании», позволит собственнику получить информацию о том, как деятельность компании и ее подразделений в условиях постоянно меняющейся внешней среды влияет на стоимость его капитала. Кроме того, данная система обладает возможностью адаптации к конкретным условиям внешней и внутренней среды компании. Поэтому в работе предлагается использовать для оценки эффективности деятельности систему сбалансированных показателей на основе выделенных факторов стоимости.

3. Алгоритм выделения факторов стоимости и ключевых показателей деятельности в системе сбалансированных показателей.
   

Приступая к построению системы оценки эффективности на основе сбалансированной системы показателей (ССП), направленной на увеличение стоимости компании, необходимо выделить ключевые факторы стоимости. Факторы стоимости выделяются в рамках реализации стратегии компании, представляющей собой: «долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям»⁸. Основным условием развития организации, с точки зрения собственника, является увеличение ее стоимости, поэтому на базе факторов стоимости определяются области оптимального применения ресурсов предприятия, в которых формулируются стратегические цели системы по четырем ее составляющим: финансовая, клиентская, внутренних бизнес-процессов и обучения и развития.

Выделение ключевых факторов стоимости компании и определение стратегических целей происходит на основе видения компании – документа, составляемого собственником компании совместно с топ-менеджерами, в котором они согласовывают свои взгляды на достижение миссии компании. Миссия компании – это документ, объясняющий цель деятельности организации. Предприниматель должен иметь четкое представление о будущей позиции своей компании на рынке, исходя из своих возможностей и перспектив рынка и из своего понимания того, что принесет максимальную отдачу на его вложения. Только после определения возможностей компании относительно требований рынка можно сформулировать факторы стоимости конкретной компании, так как на одном и том же рынке у конкурирующих компаний могут быть различные факторы стоимости. В видении определяются условия, необходимые для осуществления миссии компании – ее конкурентные преимущества и пути их достижения. Видение компании составляется на 3-5 летний период. В процессе составления принимают участие топ-менеджеры компании, но одобрение документа осуществляется собственником.

Определение ключевых факторов стоимости происходит на основании анализа возможных путей улучшения функции стоимости компании по 3 параметрам стоимости (риск, доходность и ликвидность) в каждой из составляющих системы оценки эффективности деятельности, как представлено на рис.1.



Рисунок 1. Выделение факторов стоимости.

После определения собственником компании миссии компании, топ-менеджеры приступают к разработке видения компании. Для этого им необходимо решить задачу по максимизации функции стоимости по трем параметрам с учетом ограничений, накладываемых установленной миссией. Для решения этой задачи выделяются факторы стоимости компании – те характеристики, которыми должна обладать компания, для достижения конкурентных преимуществ. Факторы стоимости раскрывают основные направления, в которых необходимо сосредоточить усилия менеджерам для организации эффективной деятельности компании, обеспечивающей достижение ее миссии. Выделение факторов стоимости необходимо проводить по составляющим системы оценки эффективности деятельности с тем, чтобы учесть все факторы внешней и внутренней среды компании, способных существенно повлиять на параметры стоимости компании. При выделении факторов необходимо концентрироваться именно на существенных характеристиках компании, позволяющих достичь долгосрочных конкурентных преимуществ, таких как высокая квалификация персонала или осуществление деятельности в масштабах национальной экономики.

Следующим этапом построения системы оценки эффективности является выделение стратегических целей компании и формирование стратегической карты. Определяя области оптимального применения ресурсов компании, факторы стоимости выявляют набор стратегических целей, позволяющих реализовать основную стратегическую цель компании – увеличение стоимости. Отличия стратегических целей от факторов стоимости:

• детализация и возможность распространения на соответствующие уровни организации (четкие формулировки);
  
• взаимосвязь и подчинение основной стратегической цели – увеличению стоимости компании;
  
• применимость к планированию, в рамках составления бизнес-планов компании (возможность выделения ключевых показателей).
  

Так как стоимость компании в прикладном аспекте есть категория финансовая, следовательно, и выделение целей должно начинаться именно с финансовой составляющей. Многосторонние связи между целями всех составляющих системы, выделенными на основе факторов стоимости, устанавливаются в процессе создания стратегической карты. Р.Каплан и Д.Нортон определяют стратегическую карту как «визуальное представление причинно-следственных связей между элементами стратегии компании»⁹.

Стратегическая карта показывает, какие цели необходимо достичь компании в процессе создания стоимости, определяет важнейшие бизнес-процессы, направленные на увеличение стоимости. Процесс создания стратегической карты формализует стратегию компании не только для предпринимателя, собственника, который получает возможность контролировать процесс создания стоимости компании но и для остальных работников компании. Стратегическая карта также определяет необходимые нематериальные активы, требуемые для достижения целей.

Далее необходимо перейти к выделению непосредственно показателей системы – KPI. Ключевые показатели деятельности должны адекватно оценивать вклад структурных подразделений компании в достижение стратегических целей. Логика выделения данных показателей на основе стратегических целей должна быть объяснена на соответствующих уровнях организации, также не должно быть избыточным количество таких показателей иначе может снизиться применимость данных показателей к планированию и материальному стимулированию сотрудников.

На заключительном этапе построения системы показателей, выделенных на основе стоимостного анализа, полученные переменные необходимо положить в основу модели денежного потока компании, с тем, чтобы выявить их влияние на величину стоимости. На этом этапе происходит верификация системы оценки эффективности деятельности компании, которая показывает, все ли ключевые показатели были выделены.

Представленный алгоритм построения системы сбалансированных показателей на предприятии позволит сфокусировать ресурсы компании на обеспечении характерных для нее факторов стоимости и достижении стратегических целей. Данный алгоритм позволит также избежать выделения избыточного количества показателей деятельности, что повысит качество оценки эффективности деятельности.

4. Методика построения системы оценки эффективности деятельности компании на основе ССП.
   

В данной работе представлена методика построения системы оценки эффективности деятельности предприятия, структура и последовательность этапов которой представлена на рисунке 2.



Рисунок 2. Этапы построения системы оценки эффективности деятельности на основе ССП.

В диссертации методика построения системы оценки эффективности демонстрируется на примере холдинга «Солнечные продукты».

Миссия компании была сформулирована так: Стать эффективной вертикально-интегрированной компанией на пищевом рынке РФ. Быть лидером, одной из крупнейших компаний РФ. Данная миссия являлась основой определения стратегии холдинга «Солнечные продукты», в рамках которой были выделены следующие факторы стоимости (таблица 3):

Таблица 3. Факторы стоимости холдинга «Солнечные продукты»

	ПАРАМЕТРЫ СТОИМОСТИ
	Доходность	Риск	Ликвидность
Финансовая составляющая	Возможность установления выгодных цен
Клиентская составляющая			Сбытовая деятельность в национальном масштабе
Составляющая внутренних бизнес-процессов	Производственные возможности, обеспечивающие маневрирование затратами
		Положительная репутация на рынке
Обучение и развитие	Профессиональная и лояльная компании команда менеджеров. Оптимальная форма организационного капитала