Управление обеспечением конкурентоспособности предпринимательских структур в строительстве

Вид материала

Этапы диагностики организации на стадии ее создания
Содержание диагностики потенциала конкурентоспособности организаций
Подготовительный этап
Первый Этап
Второй этап
Третий этап

Подобный материал:

1 2 3 4 5 6

Эта классификация позволяет определить место и роль конкуренции в системе экономических отношений. Для научного исследования, ориентированного на управление конкурентоспособностью, интерес представляет определение конкуренции с более широких экономических позиций. Рассматривая конкурентоспособность как экономическую категорию различных объектов хозяйствования, целесообразно рассмотреть, что она включает в себя. Во-первых, конкурентоспособность как экономическая категория имеет релятивистскую природу, поскольку рассматривается относительно конкретного рынка и аналога-конкурента.

Во-вторых, конкурентоспособность имеет динамичный характер, так как анализ проводится при определенном состоянии рынка и в определенный момент времени. Для экономических систем характерна конкурентоспособность на соответствующем этапе жизненного цикла; для национальной экономической системы - конкурентоспособность в соответствии со стадией развития экономики.

В-третьих, конкурентоспособность, как экономическая категория возникает при взаимодействии трех элементов рынка: первым, является непосредственно исследуемый элемент (объект или субъект); вторым является элемент, относительно которого производится сравнение; третьим элементом является совокупность параметров потребительского спроса для товаров, услуг или совокупность параметров гипотетического абсолютно конкурентоспособного субъекта - для хозяйствующих субъектов. Под абсолютно конкурентоспособным субъектом мы понимаем субъект, имеющий наилучшие значения всех параметров и факторов, характеризующих его.

В-четвертых, конкурентоспособность является экономической категорией, которая служит интегральным показателем результативности использования ограниченных ресурсов в экономической системе того или иного уровня.

Таким образом, конкурентоспособность, как экономическая категория, представляет собой отношение между субъектами экономических отношений одинакового уровня по поводу сравнения оптимальности и прибыльности их хозяйственной деятельности, выраженной в способности выдерживать конкуренцию в условиях динамично изменяющейся конкурентной среды.

Конкурентоспособность, как способность конкурировать, определяет индивидуальные особенности субъекта или его продукции/услуги, которые являются условиями эффективной деятельности в определенной сфере. Следовательно, конкурентоспособность - это свойство производителя, которое выражает сторону экономической деятельности, обуславливающую ее отличие или общность с другими экономическими системами и которая обнаруживается в сравнения с ними.

Современное состояние экономики отличается резким ожесточением международной конкуренции, а также усложнением ее характера и расширением сферы действия. В конкурентную борьбу вовлекаются не только отдельные товары или компании-товаропроизводители, но и технологии, методы менеджмента, потребительские стандарты, национальные экономические потенциалы. В последнее десятилетие эта тенденция была мощно подстегнута развернувшимся процессом глобализации.

Важным фактором, оказывающим влияние на состояние и перспективы развития и страны, и каждого хозяйствующего субъекта, является их система управления.

Инновационность использования проектного управления для разработки мероприятий повышающих конкурентоспособность подтверждается тем, что в настоящее время руководителями уделяется мало внимания вопросам стратегического инновационного развития организации. Анализ литературных источников и практики показал, что, несмотря на важность, научно обоснованного управления инновационными процессами в экономике, ее сущность, содержание и методология формирования исследованы недостаточно. Данное обстоятельство во многом объясняют показатели деятельности, характерные для организаций России. В частности, неоправданно велико количество ликвидируемых ежегодно компаний – более 20 % от количества зарегистрированных. Также велико количество убыточных организаций практически во всех отраслях национальной экономики: в среднем 40 %, причем, около 25 % являются убыточными даже в успешно развивающихся отраслях. Высоким является износ основных фондов в отраслях промышленности: более 45 % во всех отраслях национальной экономики, более 50 % – в промышленности, что влияет на качество и конкурентоспособности продукции от которой зависит перспектива развития национальной экономики. Вышесказанное свидетельствует о низкой конкурентоспособности продукции, производимой российскими организациями, а также о низкой конкурентоспособности самих организаций и страны в целом^¹.

Один из известных инструментов, используемых в работе для описания процесса развития любой хозяйственно-экономической системы - модель жизненных циклов, которая предполагает возможность вырабатывать направление необходимых преобразований и последовательно и целенаправленно проводить изменения, используя инструменты и методологию проектного управления. В настоящее время в экономических науках описание жизненных циклов носит преимущественно качественный характер, в практической деятельности применение модели довольно ограничено из-за недостаточной проработки отдельных методологических моментов.

Жизненный цикл организации (ЖЦО) дает возможность проанализировать организационный рост производства и процесс организационных изменений, теснейшим образом связанным с конкурентоспособностью организации.

Административная система, организационная структура управления, проходя через стадии ЖЦО, которые расположены в определенной последовательности, отражают естественный ход изменения конкурентоспособности организации. При этом переход с одной стадии на другую может происходить только в результате искусственных преобразований внутри организации (например, реструктуризации или смены собственника, т.е. организационных проектов).

Данный вывод подтвержден руководителями строительных организаций. По результатам опроса руководителей строительных организаций, проведенных автором, было выявлено, что самыми значимыми факторами, ограничивающим деловую активность, является недостаточное внимание к организации системы управления и недостаточным использованием управленческого потенциала. В этих условиях решение проблемы невысокой конкурентоспособности российских строительных организаций зависит от ряда факторов, и, в том числе от разработки соответствующей этапу развития организации системы управления, направленной на максимальное использование потенциала конкурентоспособности. Конкурентный потенциал организации состоит из потенциалов, оценив и максимально использовав которые возможно увеличить конкурентоспособность компании. Необходимо учитывать невысокий уровень квалификации специалистов строительной отрасли, недостаточность денежных средств, высокую конкуренция со стороны зарубежных компаний, отсутствие надлежащего оборудования и современных технологий.

Постоянное обострение конкуренции между строительными организациями диктует необходимость для них учитывать и использовать собственные потенциалы для разработки эффективной стратегии развития. В этих условиях использование проектного управления будет способствовать четкому определению позиции строительных организаций в окружающей среде, повышению ее конкурентных возможностей и стабильности функционирования. И поскольку вопрос проектного управления повышением конкурентоспособности не имеет достаточной теоретической и методологической проработки – исследование этого предмета представляется достаточно актуальным.

Исследование содержания и структуры конкурентного потенциала, позволило определить его классификационные признаки: конкурентный потенциал - это совокупность располагаемых материальных и не материальных (трудовых, инновационных, маркетинговых и др.) ресурсов и возможностей объектов (субъектов) хозяйствования, дающая им превосходство перед конкурентами.

Предлагается классификация конкурентного потенциала организации, состоящего из потенциалов: управленческого, маркетингового, производственного, финансового, инновационного. Управленческий потенциал автором определяется как совокупность трудовых, интеллектуальных, организационных, информационных ресурсов, позволяющих обеспечивать субъекту управления эффективное целенаправленное воздействие на объект. Управленческий потенциал - совокупность управленческих и связанных с ними социально-экономических отношений, возникающих в процессе развития конкурентного потенциала строительной организации.

Основу всех потенциалов формируют соответствующие конкурентные преимущества.

2. Разработана методология проектного управления развитием конкурентоспособности строительных организаций по этапам их жизненного цикла, включающая методические подходы, принципы, модели и алгоритмы выбора превентивных, стабилизационных мероприятий.

Вопросы методологии проектного управления развитием конкурентоспособности рассматриваются с точки зрения общей структуры и содержания методологии как учения о структуре, логической организации, методах и средствах деятельности. В рамках данной работы рассматривались следующие элементы методологии:

1. Характеристики деятельности: особенности, принципы, условия, нормы деятельности объекта управления ;

2. Логическая структура деятельности: субъект, объект, предмет, формы, средства, методы, результат деятельности;

3. Временная структура деятельности: фазы, стадии, этапы деятельности.

Такое понимание и построение методологии позволяет с единых позиций и в единой логике обобщить различные имеющиеся в литературе подходы и трактовки понятия «методология проектного управления ростом конкурентоспособности» и его использование.

Особенности управления развитием конкурентоспособности определяются сущностью и содержанием этого понятия.

Разработан аналитический инструментарий, позволяющий выявить критический уровень потенциала, оценить негативные воздействия факторов внешней среды, определять мероприятия и ресурсное обеспечение проектов по его повышению.

Уточнены закономерности и принципы проектного управления конкурентоспособностью, которые являются базой эффективного использования методологии проектного управления в строительной организации. К закономерностям проектного управления конкурентоспособностью относятся:

I. Единство системы управления всеми процессами и объектами (целостность, эмерджентность, интегративность), которая проявляется в системе управления конкурентоспособностью, в появлении нее новых свойств, отсутствующих у ее элементов. Сущность этой закономерности выражается в необходимости построения системы управления конкурентоспособностью на основе единых принципов, методов и технологий проектного управления независимо от осуществляющих ее функции ступеней и звеньев.

II. Зависимость конкурентоспособности организации от эффективности управленческого потенциала организации: использования всеми органами управления инструментария и технологии проектного управления, сокращение циклов управления и экономии всех видов ресурсов при условии соотношения целей изменения конкурентоспособности организации на этапе ее ЖЦ. Она зависит от типов информационных технологий используемых в системе управления организацией, использование организационного инструментария управления проектом (матрица РАЗУ, ИТМ, сетевые матрицы и др.)

III. Обеспечение пропорциональности и соотносительности развития элементов системы конкурентоспособности (ее потенциалов: управленческого, финансового, производственного, инновационного и маркетингового), которое отражает связи и зависимости между объектами и субъектами управления конкурентоспособностью в каждой подсистеме управления, а также между субъектами и инструментарием проектного управления, обеспечивающими выполнение поставленных целей при минимальных затратах ресурсов.

IV. Соотносительность уровня развития управляющей и управляемой подсистем. Управленческий потенциал зависит от зрелости организации, или этапа ее жизненного цикла, т.е. степени соответствия уровню развития управляемой системы.

V. Закономерность оптимального сочетания централизации и децентрализации управления, что означает необходимость распределения задач, функций и полномочий по уровням иерархии управления. Рациональное соотношение тенденций централизации и децентрализации управления, соотношения внешнего и внутреннего воздействия на любое звено системы управления, измеряемое показателями управленческого потенциала.

VI. Уровень централизации и децентрализации проектного управления меняется по этапам жизненного цикла в процессе развития системы проектного управления. Это изменение объективно обнаруживает определенную тенденцию – закономерность управления. Для каждого этапа развития системы проектного управления должен быть свой оптимальный уровень централизации и децентрализации. Это особенно важно для определения взаимодействия внутри организации между командой проекта и сотрудниками подразделений.

Важно, на каком уровне иерархии принимаются решения и какому уровню они предназначены, как далеки между собой уровни принятия и непосредственной реализации решений. Чем выше уровень, на котором принимается решение, и ниже, для которого оно предназначается, тем выше уровень централизации управления.

Совместимость всех звеньев и ступеней системы управления конкурентоспособностью строительной организации. Эта закономерность отражает связи и зависимости между ступенями, а в них – между звеньями управления, обеспечивающими совместное функционирование всех подсистем управления строительной компании. Она выражается в стремлении обеспечить информационную, техническую и программную совместимость ступеней и звеньев управления строительной организацией влияющих на ее конкурентоспособность

Синтез объективности законов и закономерностей и характерных черт реальной практики управления выражается в принципах управления.

Принцип – это исходное положение, правило, которым руководствуется в своей деятельности управленческие работники, действия, вытекающие из законов. Принципы и законы отражают один и тот же фрагмент действительности, но в разной форме: закон – в виде образа (положительного знания), принцип – в виде определенного требования (результативной нормы).

В работе сформулированы основные принципы проектного управления конкурентоспособностью строительной организации, с учетом ее специфики.

Принципы научности управления - необходимость обоснования и выбора стратегических, тактических и оперативных управленческих решений на основе многовариантной оценки и выбора рационального варианта роста конкурентоспособности с использованием современных методов и технологий проектного управления.
Принцип системности в управлении - системность заключается в том, что мероприятия по совершенствованию проектного управления ростом конкурентоспособности должны представлять собой систему, а не быть разрозненными и случайными. Их основой должны быть стратегические решения, определяющие перспективы роста конкурентоспособности строительной организации в перспективе.
Принцип демократического централизма – специфика проектного управления предусматривает сочетание центрального руководства с участием в выработке решений по изменению конкурентного потенциала команды проекта и сотрудников подразделений строительной организации. Необходимость централизма определяется необходимостью соподчиненных мер воздействия для достижения целей проектного управления конкурентоспособностью строительной организации.
Принцип соответствия управленческих отношений уровню развития производительных сил и производственных отношений. Являясь каналом связи между производительными силами, производственными и надстроечными отношениями и внутри них, управленческие отношения по росту конкурентоспособности способствуют ускорению, или замедлению темпов социально-экономического развития строительной организации на каждом этапе ее жизненного цикла.
Принцип планомерности вытекает и базируется на отношениях планомерности и реализуется выполнением функции планирования, начальными этапами которой выступают постановка целей роста конкурентоспособности и разработка проектов и программ по ее достижению.
Принцип единства стратегического и оперативного управления - построение системы управления должно исходить из стратегических целей управляемого объекта, и процессы проектного управления должны обеспечивать наиболее полную реализацию этих целей.

Все сотрудники подразделений строительной компании, должны быть заинтересованы в реализации целей по росту конкурентоспособности строительной организации и направлении своих усилий на их реализацию.

Принцип распределения полномочий между подразделениями организации, т.е. соблюдение баланса ответственности, обеспечивающего комплексное развитие конкурентоспособности на основе согласованного взаимодействия, интеграции и кооперации внутриорганизационных связей строительной компании.

Взаимосвязь и взаимодействие закономерностей, принципов, методов и структур проектного управления представлено на рисунке 3.

Рис. 3. Взаимосвязь структурных элементов методологии формирования и функционирования систем управления конкурентоспособностью

В соответствии с концепцией зрелости организации, в условиях усиливающейся динамичности внешней среды, интеграции рынков сбыта, сокращения жизненного цикла продукта, развития технологий и средств коммуникации, возникает необходимость диагностики и оценки потенциала конкурентоспособности организации на каждом из этапов его жизненного цикла (ЖЦ).

В экономической науке еще не сложилось четкого определение понятия «потенциал организации (фирмы, предприятия)», можно считать, что потенциал - это совокупность возможностей в какой-либо области для достижения определенных целей. В литературе приводятся такие понятия, как экономический, рыночный, производственный, трудовой, ресурсный, интеллектуальный, научно-технический и другие потенциалы. Многоаспектность понятия «потенциал» объясняется многообразием объектов, к которым оно применяется. Главное, что объединяет разные потенциалы, состоит в том, что практически все они содержат некую совокупность возможностей или способностей в той области, где применяется то или иное определение. Необходимо отметить, что в большинстве определений указывается, что вся совокупность имеющихся возможностей направлена на достижение каких-либо определенных целей.

Определив потенциал конкурентоспособности (конкурентный потенциал) как совокупность располагаемых материальных, нематериальных ресурсов и возможностей объектов и субъектов хозяйствования, дающая им превосходство перед конкурентами, в работе предполагается следующая классификация потенциалов, составляющий потенциал конкурентоспособности:

управленческий потенциал: совокупность трудовых ресурсов, их компетенций, методов и методик менеджмента, организационной структуры управления, системы информационного обеспечения;
финансовый потенциал, состоящий из денежных активов организации и его инвестиционных возможностей;
производственный потенциал как совокупность, производственного оборудования, потенциальный объем производства продукции, основных средств, использования сырья и материалов;
инновационный потенциал, обеспечивающий проведение НИОКР, научно-технических заделов и ноу-хау, создание новой техники и ее тиражирование;
маркетинговый потенциал как совокупность данных о конъюнктуре рынка, заказчиках и поставщиках, организации логистики, их анализ и обобщение, адаптация организации к рыночным условиям, сбор и анализ информации с помощью современных средств вычислительной техники.

Комплекс указанных потенциалов связан с авторским понятием потенциала конкурентоспособности, зависимым от особых возмущающих воздействий, обусловленных высоким уровнем нестабильности среды и спецификой процессов проектного управления на каждом этапе жизненного цикла строительной организации.

Диагностика это, прежде всего, изучение основных показателей хозяйственной деятельности социально-экономической системы; комплексный анализ влияния внутренних и внешних факторов на финансово-экономическое и технико-технологическое развитие строительной организации; экспертная оценка предложенных мероприятий и перспективных направлений финансового оздоровления, превентивной санации и достижения целей прогнозирования. Диагностика потенциала конкурентоспособности включает в себя сбор, обработку и анализ данных с целью выявления проблем организации, ее «узких мест», для максимального использования потенциалов организации, выработку на этой основе стратегии развития и решения задачи роста конкурентоспособности, за счет разработки и реализации организационных проектов.

На стадии создания организации задача диагностики конкурентного потенциала предполагает четкое определение направления развития, целей и задач и результата (таб.2.). Проектно-ориентированная система управления организации учитывает эти факторы на протяжении всего ЖЦО. Этапы диагностики по проекту создания организации и его этапы представлен в таблице 2

Таблица 2.

Этапы диагностики организации на стадии ее создания

Направления и этап диагностики	Цель	Задачи	Результаты
1	2	3	4
1. Анализ собственных возможностей	Выбор направления и сферы деятельности	Изучить собственные, инвестиционные и административные ресурсы	Определение сферы деятельности по производству продукции
2. Анализ внешнего окружения	Определить значимость внешних факторов	Изучить состояние государственно-политических, экономических, технологических и иных факторов. Определить характер тенденций их развития и ожиданий	Неопределенность значений факторов. Стабильность значений факторов. Темпы изменений значений факторов
3. Выбор товара или услуги	Определить нишу на рынке	Изучить объем продаж и удовлетворяемость спроса (емкость рынка)	Возможный объем продаж товара
4. Оценка действий конкурентов	Определить возможности конкурентов для занятия данной ниши на рынке	Изучить работу аналогичных организаций: их технологию, организацию, качество продукции, затраты, снабжение, сбыт, исследования и инфраструктурные связи	Доминирующий фактор конкуренции Определение собственных конкурентных преимуществ
5.Анализ схемы предпринимательства	Определить требуемые ресурсы и возможность их получения	Изучить возможности создания (приобретения) технологии, обеспечения сырьем, материалами, помещениями, услугами, капиталом	Формирование всей системы исходных условий и предпосылок
6. Формирование системы управления	Обеспечить Управляемость создаваемого бизнеса	Распределить обязанности, права и ответственность в организации, закрепить задачи за исполнителями	Система управления, отвечающая целям и задачам создания организации

Феномен ЖЦО представляет собой мощный инструмент, который обеспечивает понимание проблем конкурентоспособности, стоящих перед организациями, а также того, каким образом система проектного управления организацией может перевести ее на каждую следующую стадию развития с минимальными потерями.

В целом алгоритм проведения диагностики и прогнозирования изменения конкурентоспособности организации (с учетом фазового развития) может быть представлен через следующие этапы:

1. Определение характеристик состояния объекта (организации) – абсолютных показателей, оказывающих влияние на уровень её конкурентоспособности. С помощью экспертного метода определяется состав показателей, по потенциалам организации (управленческому, финансовому, производственному, маркетинговому, инновационному) характеризующих уровень использования потенциала конкурентоспособности в целом.

2. Оценка действующей стратегии организации на основе ранжирования темпов роста, определенных по выявленным характеристикам. Данный этап позволяет выявить активность организации в определенном периоде времени и направление её развития (с оценкой отклонений от намеченной стратегии). Реализация этой задачи состоит в измерении степени соответствия фактической структуры показателей нормативной с использованием существующих методов и моделей.

3. Определение относительных показателей потенциалов организации (с учетом рекомендуемых критериев) на базе выделенных абсолютных показателей экономической активности. Данная процедура формализации позволяет выявить фазу жизненного цикла организации и обнаружить сигналы о приближении кризиса конкурентоспособности, определяющего новый этап развития ЖЦО.

4. Распознавание состояния организации. Рассчитанные показатели в дальнейшем используются в целях обобщающей оценки состояния организации. Для этого возможно применение статистических методов распознавания состояния организации, в частности одномерного или многомерного распознавания состояний, различающихся средними величинами.

Наиболее важным при диагностике потенциала конкурентоспособности организации является обеспечение ее гарантированной и достаточно высокой достоверности. Отслеживая изменения обобщенного показателя состояния потенциала конкурентоспособности организации во времени, можно узнать насколько близко или далеко она находится от потери конкурентоспособности. В этом состоит смысл мониторинга. Для исследования поведения пригодны различные методы анализа основной тенденции (тренда).

О тенденции развития потенциала конкурентоспособности организации можно судить по тому, какой характер имеет функция роста: возрастающий, что свидетельствует о том, что оно находится на стадии подъема, или убывающий, что говорит от тенденции спада.

5. Прогнозные оценки изменения потенциала конкурентоспособности организации. Важнейшей подсистемой менеджмента, характеризующей конкурентоспособность организации является финансово-экономическая подсистема. Однако нельзя недооценивать и остальные, не менее важные для организации подсистемы управления. Лишь взаимодействие всех подсистем дает синергетический эффект, способствующий росту конкурентоспособности организации.

Для определения направления развития организации в будущем необходимо своевременно принимать меры по корректировке показателей, способствующих росту потенциала ее конкурентоспособности. В основе разработки организационных проектов лежит диагностика конкурентоспособности организации (рис.4).

Рис. 4. Диагностика как основа системы проектного управления ростом конкурентоспособности

Профилактика (предотвращение) потери конкурентоспособности в системе управления рассматривается как проект (комплекс взаимосвязанных мероприятий, уникальная деятельность, предполагающая координированное выполнение взаимосвязанных действий для достижения определенных целей в условиях временных и ресурсных ограничений). В нормальной, ситуации диагностика состояния потери конкурентоспособности является инструментом контроля. В кризисной ситуации помимо функции контроля диагностика является своеобразной «системой сигнализации», предупреждающей об опасностях для бизнеса на ранних стадиях их возникновения^¹. Проекты, направленные на улучшение показателей конкурентоспособности по потенциалам организации обладают всеми признаками проекта:

• уникальность и неповторимость целей и работ проекта;

• координированное выполнение взаимосвязанных работ;

• направленность на достижение конечных целей;

• ограниченность во времени (наличие начала и окончания);

• ограниченность по ресурсам.

Как показала практика, реализация проектов без использования профессиональных организационных инструментов проектного управления в рамках действующей структуры управления приводит к значительным срывам сроков, превышению бюджета, низкому качеству и не достижению запланированных результатов.

Примером проекта, направленного на рост потенциала конкурентоспособности может являться проект организационных изменений, целью которого является совершенствование системы управления организацией.

Другой проблемой, связанной с диагностикой потенциала конкурентоспособности является понятие «содержания диагностики состояния потенциала конкурентоспособности». Под диагностикой уровня потенциала конкурентоспособности организации нами понимается всестороннее исследование показателей и коэффициентов потенциалов организации с выявлением критического состояния для возможности воздействовать на них, с помощью проектного управления. Изучение причин потери конкурентоспособности позволяет повысить результативность исследования посредством концентрации внимания на определении эталонных параметрах изучаемых показателей с учетом отраслевой принадлежности и стадии развития организации.

Понятие диагностики потенциала конкурентоспособности организации как исследования на основе нового уровня знаний, в отличие от других методов познания, характеризуется нацеленностью на детальное выявление глубинных причин снижения конкурентоспособности, аспектом, содержанием исследования и методами познания.

Нами предлагается содержание проведения диагностики потенциала конкурентоспособности, отличающееся от традиционных, выделением пяти этапов в исследовании, что позволяет комплексно оценить все потенциалы организации: управленческого, финансового, инновационного, производственного, маркетингового.(таб. 3.).

Таблица 3

Содержание диагностики потенциала конкурентоспособности организаций

Этапы		Содержание этапа
Подготовительный этап	- определение технической, организационной базы исследования, - формирование групп специалистов - сбор, обработка и анализ информации - экспертиза и подготовка нормативно-правовой основы диагностики и т.д. - формирование структуры отчета	- рекомендации организационного порядка, формирование экспертной комиссии - корректировка контрольной функции, разработка и корректировка эталонных параметров по показателям, применяемым в процессе диагностики с учетом стадии жизненного цикла организации
Первый Этап	исследование потенциалов организации (финансово-экономического, инновационного, производственного, маркетингового, управленческого)	- расчет показателей с учетом жизненного цикла - сравнение с эталоном - анализ причин расхождений с эталонными параметрами
Второй этап	разработка проектов мероприятий, направленных на оптимизацию показателей по потенциалам	- формирование команды проектов - определение целей, задач проектов - выделение ресурсов проектов - разработка и реализация проектов
Третий этап	диагностика организации после реализации проекта мероприятий	- причины изменения состояния, - перспективы развития, - корректировка стратегии и тактики т.д.

Blog

Управление обеспечением конкурентоспособности предпринимательских структур в строительстве