А. Г. Реус Составитель А. П. Зинченко

Вид материала

Документы

Содержание 1. УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ МЫСЛЕДЕЯТЕЛЬНОСТЬ В СОВРЕМЕННОМ МИРЕ Миссия управленца Надо переходить на искусственную точку зрения.

Подобный материал:

• П. И. Зинченко непроизвольное запоминание и деятельность, 148.57kb.
• Зинченко П. И. Непроизвольное запоминание / Под редакцией В. П. Зинченко и Б. Г. Мещерякова, 260.23kb.
• Productive thinking, 4226.18kb.
• Программа курса москва 2007 Составитель: доцент кафедры вии с. А. Зинченко Программа, 429.74kb.
• Содержание сборника докладов Первого Международного Автомобильного форума, 46.58kb.
• Вертгеймер М. В 35 Продуктивное мышление: Пер с англ./Общ ред. С. Ф. Горбова, 4246.83kb.
• День «вертолётов россии» на Международном авиационно-космическом салоне макс 2011, 107.8kb.
• Экзамен. Английский яз. 216 нач. Зинченко Н. С. 311, 310.91kb.
• «Импульс», 151.16kb.
• Дистанционное образование (к постановке проблемы), 296.31kb.

1. УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ МЫСЛЕДЕЯТЕЛЬНОСТЬ В СОВРЕМЕННОМ МИРЕ

Миссия управленца

Я полагаю, что оргуправленцы везде и всегда, во все времена и в любой стране - это самый важнейший слой, от работы которого за­висят успехи в развитии хозяйства и всей жизни страны. И эту мысль я буду дальше проводить и исторически обосновывать.

Обычно в этом месте начинаются возражения, и люди, воспитан­ные в идеологии равенства и среднестатистичности всех и вся, гово­рят: «Как так? Ведь в этом есть оттенок элитарности или что-то в этом роде!»

Я говорю: да, есть. И с этим ничего не поделаешь... Нам нужна дифференциация. И как только мы формируем принцип — каждый должен хорошо делать свою работу на своем рабочем месте, - мы вы­нуждены отвечать, а что же именно надо делать каждому на своем месте.

И в частности, идет ли речь о правлении колхоза или дирекции промышленного предприятия, о руководстве ИПК или вуза, если руководитель имеет дело с 35-40 исполнителями - это всегда учре­ждение высшей сложности. То есть сложность определяется не с точки зрения техники и машин (техники может быть много, но это сложность системы работ не увеличивает), а количеством людей — кем непосредственно руководитель должен управлять или руково­дить.

Это самый главный слой людей, от работы которых зависит ус­пех всех остальных. Люди могут работать очень здорово, но если оргуправленец ошибся и задал неправильную соорганизацию работ или неправильное использование результатов проделанной работы, то, как бы здорово они ни работали, толку от этого не будет ника­кого.

Я считаю и из этого исхожу, что оргуправленцы есть самый жи­вой народ в стране, самый пластичный и гибкий. Другие просто не выдержат такой работы, не справятся, с ума сойдут или сбегут.

В течение уже многих лет мне приходится вести занятия в разных институтах повышения квалификации. Когда я начинал эту работу лет 25 назад, я думал, что если мне дадут группу выпускников уни­верситета, то мне с ними будет легче и интереснее работать. И была у меня группа университетских преподавателей, с одной стороны, и замдиректора ПТУ - с другой.

Проработав с ними полгода, я понял очень простую вещь: препо­даватель физики или математики с университетским образованием просто тупарь по сравнению с замдиректора ПТУ, зачастую вообще не имеющего образования.

Я не случайно употребляю это слово — «тупарь». Заместитель директора вынужден каждый раз решать житейские вопросы. Сего­дня ему из милиции сообщение пришло, что его ребята кого-то ог­рабили или кого-то изнасиловали; завтра его вызывают в райком, и он прямо на ходу должен сообразить, как принимать участие в рай­онном мероприятии; далее к нему приходят преподаватели, и он с ними вместе обсуждает, как проводить занятия по химии в одной группе, по физкультуре - в другой и как вывезти на картошку тре­тью. И каждый раз он должен соответствовать запросу и принимать решения. Работа у него живая и в ситуациях. А это значит, что он должен каждый раз ситуацию проанализировать и понимать, т.е., как говорят, «сечь».

Но самое главное, что в каждой возникающей таким образом си­туации нельзя опереться на опыт прошлых ситуаций, ибо они были другими. И соответственно каждый раз требуется новое решение.

А преподаватель математики или физики в том же ПТУ работает по методикам, нормативам, инструкциям, т.е. работает шаблонно. И чем меньше он отклоняется от методик, чем меньше новообразова­ний туда вносит, тем оно считается лучше.

Но в работе оргуправленца это просто немыслимо.

Поэтому, говорю я, в результате социального и социокультурного отбора оргуправленцы превратились в самых живых, пластичных и мобильных людей.

Оргуправленец должен работать совершенно специфическим об­разом. Он ведь должен принять решение, т.е. учесть набор важнейших факторов и при этом не «пролететь». Вот в чем его ситуация. И вто­рое. Мне ведь совсем не нужно, чтобы вы со мной соглашались. Вы имеете свое мнение, и, чем больше оно будет расходиться с моим, тем лучше. И вообще обратите внимание, я же не думаю, что если я тут что-то расскажу, то люди примут мою позицию. У каждого человека есть своя позиция, вырастающая из опыта его жизни. И никто, и ни­когда, никакие разговоры и авторитеты не заставят его от этого отка­заться.

А я хочу одного: чтобы моя позиция была изложена искренне и откровенно и чтобы было известно, что я так думаю.

(Методология и философия организационно-управленческой деятельности: основные по­нятия и принципы. 1988)

Оргуправленческая позиция состоит в том, чтобы делать историю

Надо различать эволюцию и развитие. Эволюция происходит в природе, может происходить в обществе и имеет одну стержневую ли­нию, а именно — линию естественных изменений.

Для того чтобы говорить о развитии, надо обязательно иметь вто­рую стержневую линию — искусственно-техническую составляющую.

Тут мне задают вопрос: значит, для развития должен быть субъ­ект, контролирующий это развитие? Да, говорю я, и без этого разви­тия не бывает, не может быть. Необходимо появление определенного слоя или страты людей, занятых проблемой развития.

Смысл исторического процесса, по Гегелю, состоит в том, что ес­тественные процессы изменения, или эволюции, ассимилируются искусственно-техническими идеями.

И чтобы было управление развитием и развитие, нужно процесс развития выделить как таковой и дальше заниматься его управлением (рис. 1).



Оргуправленческая точка зрения есть альтернативная по отноше­нию к естественно-научному подходу. Оргуправленец - это человек, который приходит на смену традиционной науке и вышвыривает эту традиционную науку к чертовой матери.

И вроде бы все это есть следствие перехода на инженерную точку зрения. Вернее, на оргтехническую, поскольку инженерная есть на са­мом деле синтез технической и научно-исследовательской, когда тех­ник знает, что делает и какие последствия будут.

Надо переходить на искусственную точку зрения. И это сегодня главная задача и нашего общества, и нашей науки, и нашего инже­нерного дела. Дальше я начинаю обсуждать, какой здесь может быть роль оргуправленца и какого рода знания он должен получить, чтобы управлять по сути дела, а не делать вид, что он управляет.

Первое. Нужно получить знания об объекте управления, или о системе (знания об управляемой системе). Тут два узловых фокуса. Объект должен быть взят с точки зрения целей и точки зрения задач управления, т.е. в управленческом подходе.

Второе. Тут начинаются моменты естественного и даже научного подхода по приложению к этой ситуации: появляется прогнозирова­ние: экстраполяция, продолжение описанной линии развития в буду­щее (рис. 2).



При этом прогноз как таковой, вставленный в контекст оргуправленческой работы, никогда не может применяться сам по себе, от­дельно. Это есть прочерчивание траектории изменения, или эволю­ции, объекта, предположение, что мы не будем производить оргуправленческих воздействий и вообще как-то менять наметившиеся тен­денции и их перестраивать.

Третье. Проектное задание идеала. Это момент ценностный и це­левой.