Вания нормативно-правовых актов по внедрению принципов управления по результатам в органах государственной власти и местного самоуправления РФ
| Вид материала | Документы |
СодержаниеСовременные подходы к управлению результативностью Рисунок 1. Принцип декомпозиции целей 1. Финансовая составляющая. 2. Клиентская составляющая. 3. Составляющая внутренних бизнес-процессов. 4. Составляющая обучения и роста. Управление результативностью как комплексная управленческая технология Рисунок 2. Система управления результативностью Рисунок 3. Планирование «снизу вверх» Рисунок 4. Планирование «сверху-вниз» Стимулирование в эффективной организации Рисунок 5. «Замкнутый круг» дефицита результатов ведущих к дефициту мотивации Цели и задачи, как элементы системы управления результативностью Рисунок 6. Соотношение целей и задач Цель (задача) Задачи функционирования Показатели результативности и их использование 1. Личность работника. 2. Поведение работника. 3. Результаты деятельности работника. ... 3 4 1.3. Теоретико-методологическая база для внедрения принципов управления по результатам в практику управления Современные подходы к управлению результативностью Необходимость оценки результативности продиктована достаточно простой логикой:
Совершенствование технологий управления в направлении сосредоточения на результатах деятельности стало активно происходить на Западе, в первую очередь в США, начиная с 1960-х годов в негосударственном секторе и, начиная с конца 1980-х годов в сфере государственного управления. В настоящее время существует многообразие подходов к управлению, в основе которых лежат очень схожие принципы. Чаще всего в связи с этим выделяют такие подходы как «управление по целям» (management by objectives - МВО), «управление по результатам» (management by results - MBR), «система сбалансированных показателей» (balanced scorecard – BSC), «управление эффективностью» (performance management – PM) и, в какой то степени, – «всеобщее управление качеством» (total quality management - TQM). Все эти подходы имеют свои особенности, но так или иначе они связаны с построением «дерева целей», в ходе чего цели более высокого уровня транслируются на нижние уровни управления (рис. 1), что позволяет закрепить индивидуальную ответственность за результаты деятельности на всех управленческих и исполнительских уровнях. Рассматривая технологии управления результативностью в контексте оценки индивидуальной результативности деятельности, чаще всего упоминаются подходы, основанные на управлении по целям (МВО), а также управление эффективностью (PM). Управление эффективностью (PM) считается более поздней и потому более «продвинутой» версией управления по целям (МВО), отличаясь от прототипа тем, что больше внимания уделяется предоставлению качественной обратной связи от руководителя к подчиненному и более значительным вниманием не только к конечным результатам деятельности, но и к тем компетенциям, которые способствуют достижению запланированных результатов. Рисунок 1. Принцип декомпозиции целей  Разработанная Робертом С. Капланом и Дэвидом П. Нортоном система сбалансированных показателей (BSC) представляет собой набор показателей результативности, которые дают топ-менеджерам быстрое и всестороннее видение организационной эффективности и включают как показатели процессов, так и показатели конечной результативности. Каплан и Нортон сравнивают сбалансированные показатели с панелью приборов и индикаторами в кабине самолета. Для решения сложной задачи управления самолетом пилоты нуждаются в детальной информации о топливе, скорости, высоте, крене и других индикаторах, которые суммируют текущую и предсказывают окружающую среду. Переоценка одного инструмента может быть фатальной. Точно так же сложность управления организацией требует того, чтобы менеджеры были способны рассмотреть эффективность в нескольких областях одновременно. Сбалансированная система показателей обеспечивает руководителей такой ценной информацией. Как зарубежный, так и отечественный опыт показывает, что оба сектора и государственный и частный используют систему сбалансированных целевых показателей для достижения высокой организационной эффективности. При этом организации должны принимать во внимание следующие факторы: 1. Финансовая составляющая. В коммерческих организациях такие показатели связываются с удовлетворенностью собственников (акционеров), которых интересует прибыль, стоимость акций и пр. 2. Клиентская составляющая. При определении целей в этой сфере принимаются во внимание потребности клиентов организации и те аспекты, которые при этом необходимо усовершенствовать для достижения финансовых показателей. 3. Составляющая внутренних бизнес-процессов. Цели в этой сфере предполагают такое совершенствование внутренних бизнес-процессов, которые способствуют повышению удовлетворенности клиентов. 4. Составляющая обучения и роста. При постановке целей в этой сфере необходимо ответить на вопрос, чему нужно обучать персонал и в каком направлении его развивать, чтобы это помогло реализовать цели компании, в т.ч. внедрить усовершенствованные бизнес-процессы. Управление результативностью как комплексная управленческая технология В современном виде управление результативностью представляет собой комплексную управленческую технологию, включающую подсистемы планирования, оценки и стимулирования деятельности персонала (рис. 2). Рисунок 2. Система управления результативностью  Планирование в эффективной организации предполагает объединение совместных усилий групп и индивидов в направлении достижения организационных целей. Неграмотное планирование, к сожалению ставшее традиционным для многих организаций государственного сектора, представляет собой механистическое объединение планов работы отдельных сотрудников в планы работы их подразделений и в планы работы организации в целом (рис.3). В результате обширные планы работы с большим перечнем запланированных мероприятий являются процессно ориентированными и не способствуют достижению каких-либо общественно значимых результатов. Управление в такой ситуации носит реактивный характер, а организацию можно сравнить с «собакой которой машет ее хвост». Рисунок 3. Планирование «снизу вверх»  Эффективное планирование предполагает планирование «сверху-вниз», начиная с разработки стратегии организации, включая формулировку ее миссии (предназначения, социальной значимости) (рис.4). При этом, если для подхода основанного на управлении по целям (MBO) характерна достаточно жесткая централизация при постановке целей, то в рамках подхода, основанного на управлении эффективностью (PM) реализуется принцип вовлечения сотрудников в процесс планирования и обсуждение значимости достижения тех или иных результатов. Выбор способов достижения заданных результатов в последнем случае носит децентрализованный характер. На практике вовлечение служащих в процесс планирования должно помочь им понять цели организации, а, кроме того, понять, что для достижения этих целей должно быть сделано персонально каждым сотрудником, почему это должно быть сделано и насколько хорошо это должно быть сделано. При этом, ожидаемые от сотрудников результаты должны быть измеримыми, понятными, поддающимися проверке, согласованными между собой и достижимыми. В идеале планы работы должны быть удобными рабочими инструментами, которые можно обсуждать и корректировать, а не просто документами, которые лежат в ящике стола и достаются только тогда, когда требуется подготовить отчет о работе. Рисунок 4. Планирование «сверху-вниз»  Оценка в эффективной организации – это привычный и систематический процесс, основанный на сочетании контроля и предоставления сотрудникам своевременной обратной связи об их продвижении к достижению установленных организационных целей. Обратная связь может носить как периодический, так и естественный спонтанный характер. Для того чтобы обеспечить периодическую обратную связь довольно часто устанавливаются требования к руководителям по проведению интервью со служащими, например, один раз в пол года или в год. В процессе интервью достижения служащих сравниваются с установленными требованиями или стандартами. Благодаря систематическому контролю руководитель может идентифицировать неудовлетворительно выполняемую работу в любое время в течение оценочного периода и обеспечить своевременную адресную помощь в достижении необходимой результативности, не дожидаясь наступления момента оценки. Тем не менее, время от времени эффективные организации находят для себя полезным подводить итоги деятельности служащих. Это удобней делать через определенные промежутки времени. Менеджмент в по-настоящему эффективных организациях стремится знать кто из сотрудников самый лучший с точки зрения эффективности. Такого рода оценка может проводиться как в форме ранжирования сотрудников по критерию эффективности, так и в сравнении результатов сотрудников с установленными стандартами деятельности. Оценка может быть связана с различными персонал-технологиями, такими как: определение размера денежного вознаграждения, принятие решений о карьерном продвижении или необходимости обучения, либо, например, для определения лиц, не подлежащих увольнению в случае сокращения штатов. Стимулирование в эффективной организации с одной стороны предполагает индивидуальный подход, а с другой, должно быть основано на системе, распространяющейся на всех сотрудников. Индивидуальный подход предполагает учет индивидуальных потребностей и мотивов сотрудников, а также способствование личностному развитию посредством тренинга или предоставления заданий, которые задействуют новые навыки или формируют новые установки. Поддержка служащих посредством обучения и предоставления возможностей развития поощряют достижение высоких результатов деятельности, усиливают связанные с результатами компетенции и помогают служащим не отставать от изменений, сопровождающих внедрение новых технологий. Системный подход к стимулированию предполагает использование денежного вознаграждения. Вознаграждение должно быть основано как на индивидуальной оценке служащих, так и на их оценке как членов рабочих групп. Основной принцип эффективного управления заключается в том, что поведение всех сотрудников контролируется посредством определенных последствий. Такие последствия могут носить как формальный, так и неформальный характер, а также быть позитивными или негативными по отношению к сотруднику. Рисунок 5. «Замкнутый круг» дефицита результатов ведущих к дефициту мотивации  Эффективная система стимулирования позволяет преодолеть «замкнутый круг» низкой результативности ведущей к низкой мотивации, которая, в свою очередь, порождает низкую результативность (рис.5). Цели и задачи, как элементы системы управления результативностью Внедрение механизмов управления по результатам требует прояснения некоторых понятий. Ключевыми понятиями, используемыми в практике управления по результатам являются понятия цели и задач. Основная разница между этими понятиями заключается в том, что задачи носят подчиненный характер по отношению к целям и всегда вытекают из целей. Для достижения одной цели, как правило, необходимо решение нескольких задач. Таким образом, задачи являются действиями необходимыми для достижения цели. Цель может являться самоценной, а задачи выступают своего рода средствами для получения этой ценности. Задачи носят более оперативный – краткосрочный характер по сравнению с целями (рис.6). Рисунок 6. Соотношение целей и задач  Важное требование к формулировке целей и задач – это их соответствие SMART-принципу. Существует достаточно много трактовок этого принципа, которые содержательно весьма похожи друг на друга. Каждая буква аббревиатуры соответствует одному из английский слов, например: цели и задачи должны быть
Можно привести довольно много примеров неправильной формулировки целей или задач. Как правило, данные формулировки не достаточно конкретны, т.е. не ясно какие именно действия должны быть выполнены. Содержанием деятельности в таком случае легко манипулировать, причем как со стороны руководства, так и со стороны подчиненных. Практически невозможно обосновать необходимость или, напротив, нецелесообразность таких действий. Непонятна связь этих целей и задач с целями более высокого уровня. Таким образом, непонятно нужны ли вообще эти действия и в чем их смысл. Во-вторых, не понятно как оценить, насколько хорошо достигнута или выполнена та или иная цель и задача. Чаще всего отсутствует возможность не только оценить степень достижения задачи, например, по пяти-бальной шкале, но и вообще оценить сделано что-либо или не сделано должным образом, каковы пределы ответственности подотчетного лица. Пример неправильно сформулированных целей и задач приведен в таблице 1. Таблица 1. Пример неправильно сформулированных целей и задач (по материалам анализа реальных нормативных актов)
На практике большое значение имеет возможность рассматривать два типа задач:
Ниже приведен пример задач функционирования и задач развития (Таблица 2). Для примера специально выбраны задачи из сходных по содержанию видов деятельности. Таблица 2. Пример задач функционирования и задач развития
Реализация проектных задач, как правило, более сложный вид деятельности, т.к. является инновационной по своему характеру, т.е. требует реализации решений, которые несут в себе творческий компонент, предъявляют более высокие требования к уровню квалификации исполнителя или для их реализации необходимы более значительные усилия. Показатели результативности и их использование Управление результативностью предполагает обязательную оценку степени достижения поставленных перед отдельными служащими и рабочими группами задач. Такая оценка чаще всего проводится на основе использования специально разработанных показателей результативности. При этом, в первую очередь, необходимо обратить внимание на то, что, когда речь идет об оценке персонала вообще, можно выделить три предмета такой оценки, которые нельзя путать между собой: 1. Личность работника. К профессионально-личностным характеристикам работника относятся: а) его знания, умения, навыки и опыт работы; б) характериологические особенности (черты характера и другие особенности личности); в) психофизиологические характеристики; г) мотивационные особенности. Все эти характеристики тесно связаны между собой, оказывая друг на друга взаимовлияние. В современном менеджменте их принято объединять таким понятием как «компетенции». В наиболее общем виде компетенции – это любые характеристики работника, необходимые для успешной деятельности. 2. Поведение работника. К поведенческим характеристикам, подлежащим оценке чаще всего относится соблюдение работником трудовой (служебной) дисциплины, а также соблюдение стандартов организационного поведения или стандартов обслуживания. Применительно к государственным служащим, в данном случае, можно говорить, например, о соблюдении требований к служебному поведению. 3. Результаты деятельности работника. Результатами деятельности работника является продукция или услуги, которые он производит. Путаница между предметами оценки может приводить к тому, что при «оценке результатов» учитывают вовсе не результаты, а нечто другое - личностные характеристики, например, «уровень квалификации служащего» или процессные показатели, связанные со служебным поведением, например, «соблюдение трудовой и исполнительской дисциплины», что к результатам деятельности прямого отношения не имеет. При управлении результативностью должна проводиться оценка именно результативности. Следует, однако, оговориться, что иногда, например, в рамках программы, основанной на технологии «performance management» (PM) помимо оценки результатов деятельности, оцениваются также те или иные компетенции, влияющие на результаты деятельности. При этом результаты деятельности находятся в центре оценки и имеют решающее влияние на итог такой оценки. Существуют следующие требования к показателям результативности деятельности: - Независимость показателей (источник сбора и обработки показателей должен быть независимым от служащего, подлежащего оценке); - Воздействие субъекта на показатели (деятельность служащего, которому вменяется показатель, должна иметь решающее воздействие на значение показателя); - Регулярность сбора показателей (информация должна собираться на регулярной основе); - Экономичность показателя (стоимость сбора информации по показателю должна быть адекватной его значимости); - Точность показателя (величина погрешностей должна быть умеренной и не приводить к искажению оценки результатов деятельности); - Комплексность показателей (показатель не должен сужать ответственность служащего, особенно, когда одни результаты улучшаются за счет ухудшения других); - Релевантность показателей (показатели должны точно характеризовать ситуацию по соответствующей задаче или функции). Необходимо понимать, что использование показателей результативности на практике не позволяет охватить все поле деятельности служащего. При попытках достоверно и досконально описать ВСЕ результаты деятельности служащего получается слишком обширный и детальный список показателей результативности, что приводит к излишнему усложнению системы контроля и оценки деятельности. Такая система не может быть экономичной и рациональной, т.к. затраты на оценку показателей результативности превышают значимость самих показателей, т.е. система оценки эффективности становится неэффективной! Практика применения технологий оценки по результатам показала, что оптимальное количество показателей результативности, используемое для оценки деятельности одного сотрудника составляет от 3 до 7. Большее количество показателей результативности необоснованно усложняет систему оценки, делает ее слишком «дорогой» и распыляет внимание самого служащего. Т.к. при определении показателей результативности необходимо выбрать относительно небольшое количество показателей, но эти показатели должны носить комплексный характер и релевантно описывать основные результаты деятельности служащего (см. выше - требования к показателям результативности), то такие показатели получили название КЛЮЧЕВЫХ. Ключевые показатели результативности (Key performance indicators - КРI's) являются без преувеличения ключевым элементом системы управления по результатам. Особенностью КРI является то, что они, как правило, отражают вклад сотрудника в достижение целей организации, в отличие, например, от показателей текущей деятельности, часто связанных с выполнением отдельных поручений вышестоящего руководителя. Рассматривая показатели результативности необходимо отметить, что они могут быть обобщенными и специфическими (общими и конкретными). Всего принято выделять 4 обобщенных показателя результативности, используя которые так или иначе можно оценить результаты деятельности ЛЮБОГО (!) работника:
Обобщенные показатели позволяют понять, каким образом в принципе можно измерить результаты деятельности. Из обобщенных показателей вытекают специфические, которые с учетом специфики деятельности, применительно к конкретной должности позволяют оценить результативность работника. Т.е. специфические показатели результативности являются конкретизированными обобщенными показателями. Для того, чтобы оценить в какой степени достигнут тот или иной показатель используют критерии оценки. Таким образом, «плановые» значения результативности, позволяющие в итоге дифференцировано оценить результативность работника являются критериями оценки. Т.е. критерии – это некие решающие правила, на основе которых принимается решение об уровне результативности конкретного работника. Связь между предметом оценки, обобщенными и специфическими показателями результативности и критериями оценки представлена в таблице 3. Т.к. ключевые показатели результативности (КРI) не позволяют в достаточной мере полно хватить все поле деятельности служащих, то некоторые руководства по оценке результативности10предлагают рассматривать возможность использования так же не ключевых и дополнительных показателей результативности. При этом характеристикой ключевых показателей результативности является то, что они являются настолько важными, что недопустимый (неудовлетворительный) уровень результативности хотя бы по одному из таких показателей должен приводить к выводу о неудовлетворительной работе служащего в целом. В случае неудовлетворительной работы к служащему должны быть применены соответствующие санкции вплоть до понижения в должности или увольнения. Рекомендуется, чтобы для каждого служащего был установлен, по крайней мере, один ключевой показатель результативности. Не ключевые показатели результативности не являясь ключевыми, тем не менее, используются для определения итогового уровня результативности служащего. Это могут быть, например, показатели, характеризующие не индивидуальную деятельность служащего, а деятельность рабочей группы, членом которой он является (с точки зрения целей стимулирования очень важно связывать размер вознаграждения не только с индивидуальной, но и с групповой деятельностью). Также это могут быть показатели, отражающие эффективность текущей деятельности (не связанной напрямую со стратегическими целями организации), например, эффективность выполнения текущих поручений руководителя. Таким образом, неудовлетворительные результаты служащего в сфере не ключевых показателей не должны быть основанием для критически значимых действий в отношении служащего (но могут влиять, например, на размер премирования - изменение размера денежного вознаграждения не является критически значимым действием). Таблица 3. Соотношение предмета, показателей и критериев оценки служащего
Ценность использования не ключевых показателей результативности, в первую очередь, заключается в том, что они являются единственным способом учета групповой результативности при оценке итогового уровня результативности деятельности служащего. Необходимо отметить также то, что вес не ключевых показателей в совокупности может превосходить вес ключевых показателей результативности, влияющих на итоговый уровень оценки. Для служащих преимущественно осуществляющих деятельность в режиме «функционирования», т.е. решающих, с точки зрения теории решений, – рутинные задачи, не ключевые показатели результативности могут быть связаны с решением задач развития. Действительно, рекомендуется стараться вовлекать в решение задач развития всех служащих, в независимости от содержаний их деятельности. Дополнительные показатели результативности не являются ключевыми и не используются для определения итогового уровня результативности. Существенное различие между не ключевыми показателями и дополнительными показателями результативности заключается в том, что не ключевые показатели результативности действительно оказывают влияние на оценку итогового уровня. Возможности для использования дополнительных показателей результативности чаще всего связывают с возможностью назначения дополнительных заданий (поручений) служащему, для определения критериев дополнительного вознаграждения, а также для того, чтобы продемонстрировать служащему значимость определенных аспектов деятельности, например, оказание помощи и содействия другим сотрудникам. 1.4. Основные принципы и правила оплаты по результатам В системе управления результативностью оплата труда является наиболее универсальным способом стимулирования деятельности. Действительно, деньги могут напрямую использоваться для удовлетворения значительной части потребностей человека, причем далеко не только материальных. Деньги можно использовать не только для удовлетворения так называемых базовых потребностей (в пище, одежде, жилье и т.п.), но и для удовлетворения потребностей высшего уровня. К последним могут относиться познавательные потребности (например, оплата обучения, путешествий), эстетические (посещение культурных мероприятий) и даже духовные (приобретение книг, паломничество). Более того, деньги могут быть не просто эквивалентом удовлетворенных потребностей, которые можно «купить» за деньги напрямую, но и имеют символическое значение. Размер денежного вознаграждения может быть важен не только потому, что его можно «поменять» на удовлетворение той или иной потребности, но и потому, что является символом того, насколько конкретный работник ценен для организации. Так как в наиболее общем виде механизм стимулирования основан на подборе стимулов под соответствующие потребности (рис. 7), то становится понятно, почему денежное вознаграждение является действительно универсальным стимулом. Наиболее традиционный способ денежного вознаграждения в организациях – это оплата труда. С точки зрения стимулирования, оплата труда – это денежное вознаграждение выплачиваемое работнику пропорционально затратам и результатам труда. Таким образом, конкретный размер оплаты труда работника должен зависеть от уровня его трудовых затрат и полученных результатов. Рисунок 7. Механизм стимулирования в наиболее общем виде  Под затратами труда чаще всего понимают те усилия, которые работник затрачивает в процессе труда. Такого рода усилия характеризуются конкретными условиями труда и зависят от спектра тех обязанностей, которые выполняет работник. К характеристикам труда, которые непосредственно связаны с трудовыми затратами работника, как правило, относят: - сложность выполняемой работы (функций, обязанностей) - уровень ответственности тех задач, которые выполняются - уровень психоэмоциональной напряженности - уровень физической напряженности - наличие негативных факторов профессиональной среды Кроме того, могут учитываться другие факторы труда, характерные для конкретной должности. Например, при определении уровня грейда (грейдирование является наиболее распространенным способом установления должностных окладов в современных организациях) к которому относится та или иная должность традиционно учитывают необходимость решения проблем в пределах компетенции рассматриваемой должности. При этом считается, что успешное решение проблем обеспечивается за счет наличия, во-первых, аналитических способностей, а во-вторых, за счет способностей творческих. Таким образом, размер вознаграждения может зависеть от того, в какой степени деятельность в рамках занимаемой должности предполагает проявления творческих и аналитических способностей. Необходимо подчеркнуть, что оценивается именно должность, а не работник, занимающий эту должность. Упрощенный пример определения размера должностного оклада приведен на рис. 8. Рисунок 8. Пример расчета размера должностного оклада  Под результатами труда можно понимать те изменения, которые произошли в результате усилий работника. Как указывалось выше результаты труда можно определить, используя такие показатели результативности, как количество, качество, сроки или стоимость. Таким образом, грамотно построенная система оплаты труда должна, с одной стороны, компенсировать усилия работника (что справедливо для работника), а с другой, поощрять результат (что справедливо для организации). Для того, чтобы оплата труда выполняла эти функции, она должна состоять как минимум из двух элементов: постоянной части и переменной части. К постоянной части оплаты труда относится оклад и те доплаты и надбавки, которые устанавливаются на длительный период времени (например, надбавка «за работу со сведениями, составляющими государственную тайну») и (или) неразрывно связаны с содержанием выполняемой деятельности (например, надбавка «за особые условия государственной службы»). К переменной части относятся премии и подобного рода вознаграждения. Таким образом, постоянная часть вознаграждения (оклад и т.п.) компенсируют затраты труда, которые будут необходимы для исполнения обязанностей в рамках конкретной должности (от работника не зависят). У постоянной части вознаграждения есть еще одна функция – это обеспечение «уверенности в завтрашнем дне». Работник должен знать, что меньше определенной суммы денег он не получит, что должно ему гарантировать определенный психологический комфорт. Переменная часть (премии и т.п.) поощряет достижение результата выше заданного уровня (или на заданном – высоком уровне) и чаще всего предполагают наличие неких «сверхнормативных» усилий работника - не просто выполнения обязанностей, за которые он получает «оклад», а определенного рода дополнительных усилий, которые приводят к результату высокого уровня. Таким образом, премия не должна носить гарантированный характер, иначе она становится постоянной частью вознаграждения и перестает выполнять свою основную функцию – стимулирование высоких результатов. С точки зрения механизма стимулирования можно выделить следующие виды премий:
Премия за индивидуальные результаты деятельности является наиболее распространенным видом премий. Основным ее преимуществом является то, что она непосредственно связана с результатом работы сотрудника. Однако у нее есть и свои недостатки: во-первых, индивидуальные результаты в некоторых случаях довольно сложно измерить, а во-вторых, при премировании исключительно за индивидуальные результаты может возникнуть нездоровая конкуренция между работниками, например, за объем поручаемой работы или за обслуживание клиентов. Преимуществом премии за результаты работы группы является то, что она заставляет отождествлять работников свои интересы с рабочими целями группы. Перспективы получения премии за групповые результаты гарантирует то, что работники будут ориентированы не только на индивидуальные результаты, но и на оказание необходимой взаимной помощи и взаимную поддержку в интересах группы. Соответственно премия за результаты работы всей организации способствует отождествлению индивидуальных с организационными целями. Однако, необходимо понимать, что зачастую значительной категории работников сложно воспринимать связь между своими личными усилиями и результатами работы всей организации. Поэтому такого рода премии чаще всего устанавливаются для руководителей, т.к. результаты их управленческой деятельности в наибольшей степени влияют на организационные результаты и такая связь наиболее очевидна. Премия за выдающиеся заслуги выплачивается в тех случаях, когда необходимо поощрить не просто плановые производственные, но и другие, значимые для организации результаты и показатели. Такая премия может выплачиваться по результатам выполнения внезапно возникших задач и поручений, за наиболее удачные инновационные предложения или, например, в качестве поощрения за длительную работу в организации – в связи с «круглой датой». При выборе конкретного механизма премирования необходимо учитывать специфику деятельности организации и те цели, которые должны быть достигнуты в ходе премирования. При принятии решений о том, как правильно организовать систему оплаты труда на государственной и муниципальной службе целесообразно придерживаться следующих общих правил использования денежного вознаграждения в качестве стимула:
Ниже представлен алгоритм разработки показателей результативности деятельности государственных гражданских и муниципальных служащих. Данная часть методических рекомендаций основана на «Руководстве по оценке результатов деятельности государственных служащих», выпущенных OPM (США) и адаптирована с учетом результатов пилотирования в ходе разработки показателей результативности в органах государственной власти и местного самоуправления Вологодской области. Алгоритм разработки показателей результативности деятельности состоит из 8 основных шагов, каждый из которых представлен в соответствующем параграфе. Однако, следует обратить внимание на то, что первые четыре шага (с первого по четвертый) представлены во 2-й главе, а следующие четыре (с пятого по восьмой) – в 3-й главе. Выполнение шагов 1-4 - является необходимым и обязательным условием для разработки показателей результативности деятельности. В некоторых случаях этого может быть достаточно для запуска системы управления по результатам в организации. В этом случае, основная ответственность за планирование и оценку результативности деятельности лежит на непосредственном руководителе оцениваемого служащего, что делает систему оценки менее объективной и более зависимой от личности руководителя. Выполнение шагов 5-8 позволяет создать более объективную систему оценки, т.к. предполагает формирование системы объективных критериев оценки, независимой от субъективных суждений отдельного человека. Однако построение такой системы оценки более сложный, тщательный и трудоемкий процесс. Таким образом, можно говорить о двух основных этапах разработки показателей результативности деятельности: 1) ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СЛУЖАЩИХ; 2) СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ И ДЕТАЛИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СЛУЖАЩИХ. Эти этапы представлены в соответствующих главах. |