Чернівецька обласна державна адміністрація
| Вид материала | Документы |
- Чернівецька обласна державна адміністрація, 384.39kb.
- Чернівецька обласна державна адміністрація головне управління освіти І науки, 393.4kb.
- Харківська обласна державна адміністрація, 1035.25kb.
- Дніпропетровська обласна державна адміністрація Головне управління охорони здоров’я, 2215.64kb.
- Тернопільська обласна державна адміністрація, 26.78kb.
- Сумська обласна державна адміністрація, 61.05kb.
- Сумська обласна державна адміністрація, 17.72kb.
- Сумська обласна державна адміністрація, 17.87kb.
- Сумська обласна державна адміністрація, 19.55kb.
- Сумська обласна державна адміністрація, 20.24kb.
Керівництво в організації. Засоби для реалізації владних відносин. Влада і сила, влада і відповідальність, влада і повноваження - їх співвідношення. Баланс влади. Характеристика типів влади (влада примусу, влада, заснована на винагороді, влада законна експертна, еталонна, інформаційна). Вплив шляхом переконання, через залучення колективу.
Теорії лідерства підхід з подіти особистих якостей, поведінковий та ситуаційний підхід. Стилі лідерства та керівництва: автократичне і демократичне керівництво, керівництво, зосереджене на результаті роботи і людині. Психологічні аспекти лідерства, особисті якості керівника та способи їх удосконалення. Загальні принципи ефективного керівництва та їх застосування на державній службі. Самоменеджмент.
7.1. КЕРУВАННЯ В ОРГАНІЗАЦІЇ (Влада і стилі лідерства)
Особистісні якості лідера, звичайно ж, відіграють велику роль у його практичній діяльності. Однак в остаточному підсумку важливіше не те, що являє собою лідер як особистість, а те, що ця особистість робить і як поводиться. Тому дослідниками лідерства було запропоновано кілька підходів до опису поводження лідера, яке можна охарактеризувати як стиль лідерства.
Одним з перших опис стилів лідерства дав К. Левін, що виділив авторитарний, демократичний і пасивний стилі. Хоча висновки Левіна ґрунтувалися на даних польових досліджень, його класифікація не одержала широкого поширення, оскільки стилі лідерства не погоджувалися з природою завдання, що виконувала група, і слабко враховувалися відносини між її членами. Тому були початі спроби удосконалити підхід, заснований на аналізі поводження лідерів.
Пізніше Р. Танненбаум і У. Шмидт запропонували схему, що одержала назву континуума лідерського поводження (мал. 1.2), що показує, що лідер має широкий вибір форм поводження стосовно своїх послідовників. Важливою особливістю підходу Танненбаума-Шмидта була Влада — можливість діяти чи впливати на ситуацію чи поводження інших людей
акцент на тім, що стиль лідерства повинний вибиратися в залежності від того, який джерело повноважень лідера:
формальна влада (тобто влада, який володіє лідер унаслідок свого формального положення в організації) чи особистісні якості.
Якщо влада лідера ґрунтується переважно на його особистісних якостях, то поводження лідера в більшій мірі демократичне й орієнтовано на відносини; лідер при цьому надає послідовникам велике поле дій. При русі до протилежного кінця континуума поводження лідера стає більш авторитарним і орієнтованим на рішення задачі, причому послідовникам надається усе менше поле дій.
Можливість «переключення швидкостей» лідерства визначається багато в чому тим, якою владою і впливом володіє менеджер. Недостача владних повноважень може різко знижувати ефективність індивідуальної діяльності керівника, у той час як їхній надлишок може приводити до зловживання владою, як показує мал. 1.4.
Дослідники давно цікавилися джерелами особистої влади. Американські науковці Дж.Френч і Б. Рейвен запропонували класифікацію, засновану на виділенні п'яти основних джерел влади. Короткий опис цих джерел приведене в табл. 1.3.
Таблиця 1.3. Джерела особистої влади по Дж. Френчі і Б. Рейвену
-
Джерело влади
Опис
Винагорода
Лідер має ресурси, необхідними для винагороди послідовників
Примус
Джерело влади — страх (наприклад, утратити роботу)
Легітимність
Поводження лідера погодиться з поділюваними цінностями послідовників, тому вони "передають" лідеру повноваження
Експертиза
Основа влади — знання і досвід, що відносяться до завдання
Харизму
Риси особистості, що роблять лідера привабливим в очах послідовників
З даної таблиці випливає, що в лідера є широкі можливості придбання особистої влади, привабливої для послідовників. У той же час вплив лідера на них може сильно зрости при переході від безпосереднього застосування влади до використання різних форм впливу. Вплив — асиметричні відносини між людьми, коли одна людина одержує можливість впливати на іншого. Таким чином, вплив дозволяє домагатися від інших потрібних вам результатів навіть під час відсутності якої-небудь влади над ними. Приведена нижче табл. 1.4 дає представлення про розмаїтість можливих стратегій впливу.
Таблиця 1.4. Стратегії впливу
Відплата (примус і залякування)
-
Загальна форма
Погроза
Соціальний тиск
Досить
Нестача та тиск часу
"Якщо ви цього не зробите, ви пошкодуєте!"
"Якщо ви не підкоритеся, я вас покараю"
"Інші члени вашої групи згодне; так яке ваше рішення?"
"Я перестану до вас чіплятися, якщо ви підкоритеся"
"Якщо ви не почнете діяти прямо зараз, ви втратите ..."
Взаємодія (обмін і інтеграція)
-
Загальна форма
Обіцянка
Повага
"Кредит"
Зобов'язання
Взаємний компроміс
"Якщо ви зробите X, ви одержите Y"
"Якщо ви підкоритеся, я вас винагороджу"
"Люди, думкою яких ви дорожите, будуть думати краще (гірше) про вас, якщо ви підкоритеся (не підкоритеся)"
"Я зроблю для вас що-небудь, чого ви хочете; ви тоді зробите це для мене?"
"Ви зобов'язані підкоритися мені, оскільки в минулому я зробив вам послугу"
"Я знизив мою первісну пропозицію, і тепер я сподіваюся, що ви відповісте тим же"
Обґрунтування (переконання, засноване на фактах, потребах і цінностях)
-
Загальна форма
Доказ
Потреба
Досягнення мети
Готовність
Лояльність
Альтруїзм
"Я хочу, щоб ви зробили X, оскільки це відповідає ... /необхідно для..."
"Ці факти /думка експертів демонструють достоїнства моєї позиції/ прохання"
"От що мені треба, ви допоможете?"
"Поступливість допоможе вам досягти своєї особистої мети"
"Ми б почали цю спробу, якби могли покластися на ваші здібності/досвід"
"Оскільки ми друзі, ви зробите це?"
"Групі потрібна ваша підтримка, зробіть це для загального блага"
Однак мабуть, найбільшу популярність серед практиків одержала система опису стилів лідерства, що одержала назву «управлінських ґрат», запропонована Р. Блейком і Дж. Моутон. «Управлінські ґрати» — це двовимірна схема, горизонтальна вісь якої відбиває орієнтацію лідера на виконання завдання, а вертикальна — його орієнтацію на відносини між людьми. На мал. 1.3 показана «управлінські ґрати» і дані описи п'яти стилів із указівкою відповідних координат.
Підхід Блейка і Моутон, нехай неявно, указує на існування найкращого стилю лідерства — групового керування (координати — 9,9). Тим часом, практика свідчить, що в багатьох випадках ефективними виявляються й інші стилі лідерства. Більш того, зміни в організації можуть зажадати зміни стилів лідерства. Виникає питання: чим варто керуватися при виборі стилю лідерства? Відповідь на це питання почасти дають теорії ситуаційного лідерства.
Лідерство — ведуче положення окремої чи особистості соціальної групи, обумовлене більш ефективними результатами діяльності
Лідерство — поняття, що здавна залучало увагу людей. До початку XX в. найчастіше мова йшла про політичних лідерів. Так книга Н.Макиавелли «Государ», написана в XVI в., по суті була книгою про лідерство і владу лідера. Не випадково в наші дні деякі теоретики керування намагаються застосувати ідеї Макиавелли до пояснення феноменів влади і лідерства в організаціях.
Дослідження лідерства пройшло кілька етапів. Перший характеризувався тим, що вчені намагалися визначити якості, якими повинний володіти ефективний лідер. Так народилася теорія лідерських якостей.
Зокрема, американський дослідник Тід у 1935 р. опублікував книгу «Мистецтво лідерства», у якій склав наступний перелік найбільш істотних якостей лідера:
• Фізична й емоційна витривалість.
• Розуміння призначення організації і напрямки її діяльності.
• Ентузіазм.
• Дружелюбність, приязнь і розташування інших.
• Порядність.
Однак теорія лідерських якостей не дала значних практичних результатів. Виявилося, що приблизно однаково успішні лідери можуть мати сильно розрізняються і навіть взаємовиключними якостями. Крім того, складений дослідниками список бажаних якостей ефективного лідера надто довгий: на практиці жодна людина не володіє їх повним набором. Інакше кажучи, надія на те, що можливо провести «інвентаризацію» лідерських якостей і на її основі підбирати лідерів, не виправдалась.
1.1. Проблема лідерства в сучасному менеджменті
Зміни, що відбуваються в наші дні на Україні й у світі, змушують по-новому подивитися на роль менеджера і дилему «менеджер чи лідер». Ще не дуже давно один з дослідників лідерства сформулював знамениту максиму, що стала: «Managers do things right, and leaders do right things», що в перекладі на українську мову звучить приблизно так: «Менеджери усе роблять правильно, а лідери роблять правильні речі». Тепер же таке протиставлення вже не здається настільки очевидним: у міру становлення нової функції менеджменту — інноваційної — від менеджерів, і всіх, хто займає вищі управлінські посади, вимагаються навички лідерства.
Далі приведена табл. 1.1 з порівнянням властивостей менеджера і лідера.
Однак чи можна сьогодні протиставляти якості і види діяльності, згадані в таблиці? Менеджер — професія масова, і якщо раніш, при обмеженій потреби в лідерах, можна було розраховувати, що лідери-самородки самі проб'ють собі дорогу, те тепер на порядку денному стоїть питання про їхню цілеспрямовану підготовку, а точніше, формування навичок лідерства практично у всіх менеджерів.
Таблиця 1.1. Відмінність менеджера від лідера
| Менеджер | Лідер |
| Адміністратор | Інноватор |
| Доручає | Надихає |
| Працює по цілям інших | Працює по своїм цілям |
| Основа дій — план | Основа дій — бачення перспективи |
| Покладається на систему | Покладається на людей |
| Використовує доводи | Використовує емоції |
| Контролює | Довіряє |
| Підтримує рух | Дає імпульс руху |
| Професіонал | Ентузіаст |
| Приймає рішення | Перетворює рішення в реальність |
| Робить справа правильна | Робить правильна справа |
| Його поважають | Його обожнюють |
Одним з найважливіших досягнень сучасної теорії лідерства є розуміння того факту, що універсально ефективний стиль лідерства — утопія. Лідерство в наші дні ситуаційне. Найважливіша проблема полягає в тому, які параметри ситуації є в той чи інший момент ключовими. У цілому проблему лідерства в сучасному менеджменті можна представити у виді «когнітивної карти», показаної на мал. 1.1.
| Зрілість колективу (послідовників) | Особистісні якості лідера | Час і динаміка середовища |
| Ситуаційні фактори | Поводження лідера | Результати деятельнсоти послідовників |
| | Ефективність організації | |
Рис. 1.1. "Когнітивна карта" лідерства
Важливим фактором у здійсненні лідером своїх функцій є його особистісні якості. Однак не даремно говорять, що кожна епоха висуває своїх лідерів: конкретна обстановка і динаміка зовнішнього середовища в істотному ступені визначають успіх чи невдачу того чи іншого лідера. Поводження лідера і результати, яких він домагається, багато в чому залежать від зрілості послідовників, їхніх умінь і досвіду. Послідовники — члени групи, що визнають лідерство конкретної людини. Крім того, на судьбу лідера впливають як ситуаційні фактори (наприклад, удалий чи невдалий збіг обставин), так і результати діяльності послідовників. Поводження лідера також є вирішальним чинником, від якого залежить робота організації і її успіх.
1.2. Складові лідерства
З часів створення теорії лідерських рис неодноразово починалися спроби визначення межі компетенції ефективного лідера. Ці спроби цілком виправдані, оскільки з їхньою допомогою дослідники намагаються відповісти на запитання: що ж саме повинено вміти робити лідер? Зрозуміло, що з ускладненням задач, що стоять перед лідерами, розширюється і спектр навичок, якими вони повинні володіти.
Таблиця 1.2. Якості, що найбільше часто зустрічаються в успішного лідера
Інтелектуальні здібності
• Розум і логіка
• Розважливість
• Проникливість
• Оригінальність
• Здатність до концептуалізації
• Освіченість
• Знання справи
• Уміння виражати свої думки
• Цікавість і здатність освоювати нові знання і навички
• Гостра інтуїція
Риси характеру особистості
• Ініціативність
• Гнучкість
• Пильність
• Созидательность і творчість
• Чесність
• Цілісність особистості
• Сміливість
• Впевненість у собі
• Урівноваженість
• Незалежність
• Самостійність
• Амбициозность
• Потреба в досягненнях
• Наполегливість і завзятість
• Енергійність
• Владність
• Працездатність
• Агресивність
• Прагнення до переваги
• Обов'язковість
• Співчутливість
Придбані уміння
• Уміння заручатися підтримкою
• Уміння кооперуватися
• Уміння завойовувати популярність і престиж
• Такт і дипломатичність
• Уміння брати на себе ризик і відповідальність
• Уміння організовувати
• Уміння переконувати
• Уміння змінювати себе
• Надійність
• Уміння жартувати і поні мати гумор
• Уміння розбиратися в людях
Даний перелік зовсім не означає, що успішному лідеру необхідно володіти всіма перерахованими вище якостями. Однак важливо підкреслити, що значну кількість з цих якостей можна розвити за допомогою цілеспрямованої роботи. Основна умова при цьому — оволодіння навичками самоаналізу, що дозволяє визначати області самовдосконалення. Корисно, зокрема, представляти, у якому ступені ви на сьогоднішній день володієте необхідними лідерськими якостями. Для з'ясування цього відповісти на питання анкети. Анкета Тест на наявність лідерських якостей дивись Додаток.
Однак сукупність лідерських якостей ще не є вичерпною характеристикою лідера і його поводження. Важливо і те, як ці якості виявляються, які їх «пріоритети».
1.4. Ситуаційне лідерство
Існує кілька підходів до ситуаційного лідерства, що розрізняються на вибір критеріїв, що визначають управлінську ситуацію. Наприклад, Ф. Фидлер запропонував підхід, у рамках якого найважливішими ситуаційними факторами є відносини між лідером і послідовниками, структурованість роботи (тобто ясність у відношенні того, що і як робити) і владна позиція лідера в організації. У моделі «шлях-ціль» Р. Хауза і Т. Митчелла акцент робиться на характеристиках послідовників і таких організаційних факторів, як організаційна культура, зміст і структура роботи, система формальних владних відносин. І все-таки найбільшу популярність в останні роки придбала теорія ситуаційного лідерства, авторами якої є американці П. Херси і К. Бланшар. Відповідно до теорії Херси-Бланшара, вибір стилю лідерства в істотному ступені визначається готовністю послідовників виконувати завдання. При цьому автори теорії чітко визначають поняття готовності: працівник готовий до виконання завдання, якщо він: 1) здатний його виконати; 2) хоче його виконати; 3) упевнений у своїх силах. У свою чергу, здатність виконати завдання припускає наявність у працівника необхідних знань, навичок і досвіду. Бажання справитися з завданням включає мотивацію і переконаність у необхідності виконати завдання. Таким чином, готовність послідовників можна охарактеризувати чотирма можливими комбінаціями факторів, як показано на мал. 1.5.
У лідера, по Херси-Бланшару, є чотири основних стилі поводження, показані на мал. 1.6 і визначальні систему прийняття рішень. Як видно з цього малюнка, в умовах високої готовності послідовників цілком можливо використовувати стиль S4, що у ґратах Блейка-Моутон іноді називають «збідненим керуванням», а іноді і більш сильно — «убогістю керування». Більш того, при високій готовності послідовників директивний менеджмент (стиль S1) може принести велика шкода.
ГОТОВНІСТЬ ПОСЛІДОВНИКІВ
Для правильного вибору стилю лідерства корисно представляти основні форми поводження лідера, характерні для кожного стилю. Нижче приведене короткий опис цих форм.
-
S1
Говорити Вказувати Направляти Встановлювати
S2
"Продавати" Пояснювати Проясняти Переконувати
S3
Брати участь
Заохочувати
Співробітничати
Виявляти відданість
S4
Делегувати Спостерігати Відслідковувати Завершувати
Приведені описи навряд чи вимагають докладного роз'яснення, можливо, за винятком терміна «продавати»:
тут автори мають на увазі, що при стилі лідерства, заснованому на залученні послідовників у процес вироблення й ухвалення рішення*, необхідно привабливе представлення ідей лідера, що забезпечує перетворення послідовників у прихильників, як би «» ці ідеї, щокупила.
Херси і Бланшар відзначають, що, з огляду на складну природу людської особистості і міжособистісних відносин, можна говорити лише про імовірність успіху при зіставленні ступеня готовності послідовників і стилів лідерства. Дійсно, навіть при високій готовності послідовників (S4) група може працювати неефективно при використанні лідером стилю (S4), якщо цей лідер не користається чи довірою авторитетом групи. Тому Херси і Бланшар пропонують наступну таблицю «імовірності успіху» при виборі стилю лідерства (табл. 1.6).
Таблиця 1.6. "Імовірність успіху" при виборі стилю лідерства по Херси-Бланшару
Ще раз варто підкреслити верогіднисний характер пропозицій і висновків, що випливають з моделі Херси-Бланшара. Однак той факт, що її застосування не гарантує успіх на 100%, не знижує її значимість, тим більше що імовірність успіху росте разом з майстерністю лідера, що орієнтується на цю модель.
Популярність моделі Херси-Бланшара пояснюється тим, що аналіз управлінських ситуацій, проведений на її основі, дозволяє, з одного боку, вибрати стиль лідерства, найбільш прийнятний на даний момент, а з іншого боку — цілеспрямовано впливати на працівників з метою регулювання їхню готовність підвищувати ефективність діяльності організації.
Таким чином, менеджер, що бажає стати лідером, крім освоєння описаних вище навичок, повинний навчитися визначати готовність послідовників і підбудовувати свій стиль лідерства під конкретну ситуацію. Відзначимо, що найчастіше це вимагає дій, споконвічно не характерних для даного індивідуума, і тут не обійтися без самоаналізу.
Однак розуміння спектра стратегій впливу ще не забезпечує лідеру успіху в реалізації його задач. Він повинний правильно використовувати ці стратегії в залежності від ситуації. Таблиця 1.5 допомагає зрозуміти взаємозв'язок стратегій впливу і ситуаційних факторів.
Таблиця 1.5. Порівняння стратегій впливу
| Стратегія впливу | Коли використовувати |
| Відплата | Нерівність влади на користь що впливає |
| | Відданість і якість не важливі |
| | Тверді тимчасові рамки |
| | Серйозні порушення |
| | Проблема не важлива для завдання |
| | Якщо питання важливе, відплата малоймовірна |
| | Можливий опір вимозі |
| Взаємодія | Сторони взаємозалежні |
| | Кожна зі сторін має щось, важливе для інший |
| | Досить часу для переговорів |
| | Існують установлені норми обміну |
| | Сторони довіряють один одному |
| Обґрунтування | Досить часу для великого обговорення |
| | Загальні цілі/цінності |
| | Сторони довіряють один одному й упевнені у взаємній надійності |
| | Сторони задоволені існуючими взаєминами |
Описані в таблиці форми впливи ефективні кожна у свій час, тобто в залежності від конкретної ситуації. Одним з вирішальних факторів вибору стилю лідерства є етап розвитку, на якому знаходиться організація і конкретна група.
1.5. Команди і розділене лідерство
Організація роботи на базі команд, вимагає особливої уваги до ролі і цілей лідера. Зокрема, в міру розвитку команди роль лідера змінюється: на початкових етапах він, як правило, відіграє роль вчителя і наставника, а на заключному етапі — роль фасилітатора. Однак у діяльності команд (малих груп) мається ще один аспект, а саме: неможливо, а часто і недоцільно, щоб роль лідера виконував одна людина протягом усього періоду роботи команди.
Дійсно, при реалізації конкретного проекту часто виявляється, що його лідером у різні періоди часу повинні ставати різні люди, чия компетенція найбільше відповідає даній фазі виконання роботи. Це не означає, що лідери, які виконали свої функції на попередніх фазах, повинні залишати команду. Вони можуть продовжувати в ній працювати, але тепер вже в ролі послідовників. Таким чином, один і той же працівник повинне вміти бути і лідером, і послідовником, а лідерство може передаватися як естафетна паличка.
Такий підхід одержав назву розділеного лідерства. Цілком очевидно, що він вимагає інших навичок, чим традиційне «стаціонарне» лідерство.
Тут доречно відзначити принципове розходження між групою працівників і командою. Група може успішно виконувати чітко структуроване завдання, але результат буде ненабагато перевершувати просту суму результатів, отриманих членами групи. При командній діяльності виникає ефект синергії, і результати здобувають нову якість.
1.6. Замінники лідерства
При вивченні лідерства дослідники задалися питанням: а чи завжди для успішного виконання роботи дійсно необхідне лідерство? Досвід і здоровий глузд підказують, що в деяких ситуаціях зовсім не обов'язково мати активного лідера, орієнтованого на виконання завдання, щоб працівники з ним справилися. Дійсно, досвідченому працівнику не потрібно директивне лідерство: він і сам прекрасно знає, що і як робити. Більш того, спроби лідера впливати на нього можуть привести до демотивации працівника і погіршення результату. Як основне поняття, що описує подібні ситуації, була запропонована концепція замінників лідерства.
Замінники лідерства — характеристики індивідуума, завдання чи організації, що дозволяють домогтися високих результатів під час відсутності лідерства. Автори цієї концепції — американці С. Керр і Дж. Джермиер запропонували класифікацію ситуаційних факторів, які можна розглядати як ефективні замінники лідерства.
В табл. 1.7 зазначені конкретні замінники, здатні нейтралізувати (зробити несуттєвим) конкретний аспект лідерства.
Професійна орієнтація
Здібності, досвід та знання, наявність системи навчання
Формалізація діяльності: одноманітні плани та цілі, сфери роботи
Одноманітна та рутина робота
Негнучкість: жосткі та обовязкові процедури діяльності
Наявність зворотного звязку відносно виконання роботи
Робота, яка задовільняє за своєю суттю
Згуртована робоча група
Висока підтримка в групі
Потреба в незалежності
Усі замінники поділяються на три категорії: зв'язані з підлеглими, зв'язані з завданням і зв'язані з організацією. Наприклад, якщо результат виконання роботи слабко залежить від конкретного способу її виконання (тобто робота методично інваріантна), навряд чи необхідні якісь спеціальні дії з боку лідера, крім контролю, націлені на виконання завдання. Якщо послідовники відчувають потребу в незалежності, конкретні форми психологічної підтримки з боку лідера можуть навіть негативно вплинути на ситуацію.
1.7. «Двигун» лідерства
Один з ведучих сучасних дослідників лідерства Н.Тічи спробував відповісти на запитання про те, які особливості лідерства можуть забезпечити не просто успіх організації, а її довгостроковий успіх. Результатом його дослідження стала концепція «двигуна лідерства», основна ідея якої полягає в тому, що в організаціях, що домагаються довгострокового, стійкого успіху, лідери у вищому ешелоні менеджменту приділяють особливу увагу формуванню лідерів на всіх рівнях керування. Іншими словами, ефективний лідер не тільки сам має набір якостей і умінь, необхідних для керування організацією і її процвітання у навколишнім середовищі, яке швидко змінюється, але і вміє підготувати кваліфікованих послідовників. Особливість теорії Тічи полягає в тому, що він пропонує конкретні ідеї для вироблення навичок, що дозволяють виховувати нових лідерів.
На думку Тічи, лідери, які досягають своїх цілей, не просто використовують своїх послідовників, але і навчають їх, прагнучи перетворити їх з послідовників у самостійно мислячих лідерів. При цьому лідери розглядають власне навчання і навчання інших як одну зі своїх основних функцій і використовують для цього будь-які можливості. Більш того, виховання нових лідерів у таких організаціях стає частиною корпоративної культури, таким чином, включається «двигун лідерства». Див упр. 5 (реальне лідерство ...)
Що ж дозволяє сформованим лідерам ефективно виховувати нових лідерів?
Ефективні лідери володіють — чітко структурованою системою ідей, заснованих на знаннях і системі цінностей, що формулюється лідером таким чином, що цілком і без утруднень сприймається послідовниками.
Таким чином, формування !!!переданої!!! точки зору вимагає вироблення системи ідей і усвідомлення цінностей, на основі яких ви здійснюєте свою професійну діяльність. Система цінностей особистості розглядається в Додатку, там же можна знайти вправи, що сприяють виявленню вашої індивідуальної системи цінностей.
Система ідей повинна підтримуватися відповідною системою цінностей. Цінності, на яких ґрунтуються лідери, часто не так-те просто сформулювати. Однак, домігшись ясного вираження цих цінностей, набагато легше потягнути за собою людей. Тому декларування цінностей не є проста вправа — це реальна задача, которую приходиться вирішувати усім, хто претендує на роль лідера.
Отже, ваша задача — виробити систему ефективних ідей, усвідомити, які цінності будуть підтримувати ці ідеї, і, нарешті, зуміти повідомити ваш комплекс ідей вашим чи підлеглим послідовникам. Спробуйте це зробити.
Презентація ідей і цінностей
Однак результати дослідження Тичи свідчать про те, що для лідера мало знати, що і чому він хоче донести до свідомості своїх послідовників. Він повинний це зробити досить емоційно, щоб люди не тільки його зрозуміли, але і повірили йому, перейнялися переконанням у справедливості й ефективності пропонованих ідей. У цьому складається ідея Тичи про емоційну енергію лідера.
Для порушення в послідовників творчої енергії при реалізації організаційних змін необхідно:
• Створювати відчуття терміновості необхідних змін.
• Так формулювати місію організації, щоб вона надихала людей і вимагала зусиль, необхідних для її реалізації.
• Установлювати цілі, досягнення яких вимагає напруги всіх сил.
• Сприяти створенню атмосфери роботи в команді.
• Уселяти впевненість у те, що поставлені цілі можуть бути досягнуті.
Наступний елемент лідерства — це готовність до ризику. За спостереженнями Тичи, якщо в компанії існують проблеми з лідерством, то це майже неминуче означає, що в цій компанії уникають ризику. Однак здатність ризикувати не означає схильності до невтримної гри. Розходження між людиною, готовим до розумного ризику, і гравцем криється в тім, що в першому випадку прийняття ризику засноване на визначених цінностях, у той час як у другому — ці цінності відсутні.
У прикладі, що нижче приводиться, із практики роботи Дж. Уэлча, показані розходження між менеджерами в їхньому відношенні до досягнення цілей, виконанню узятих на себе зобов'язань і в сприйнятті цінностей організації.
Перший тип — це ті, хто виконують прийняті зобов'язання і розділяють цінності нашої Компанії. Майбутнє таких менеджерів ясно. Вони будуть заохочуватися і просуватися по службовим сходам.
До другого типу лідерів відносяться ті, хто не виконує зобов'язань і не розділяє наші цінності. Це не настільки приємний випадок, але теж дуже простій.
До третього типу відносяться не виконуючих зобов'язань, але поділяючі цінності. Цим менеджерам потрібно дати ще один шанс, переважно в іншім середовищі.
Нарешті, існує четвертий тип — з ним більшості з нас сутужніше всего працювати. Ці лідери виконують свої зобов'язання, домагаються запланованих показників, але не розділяють наших цінностей. Ці індивідууми силою змушують людей працювати, замість того, щоб надихати їх: це автократи, політикани, тирани. Занадто часто в минулому ми дивилися на речі по-іншому... Але тепер такі люди повинні піти.
ДОДАТОК