Swot представляет собой акроним следующих слов

Вид материала

Документы

Содержание Этапы SWOT-анализа Первый этап Оценка важности Второй этап Третий этап Сопоставительная матрица (по R. M. Belbin) Использование результатов SWOT-анализа для оценки бизнес-протфеля Стратегическая матрица Модели описания бизнеса фирмы Модель Эйбелла «Товары – потребители – технологии» Описание бизнеса Модель бизнеса «Товар / рынок»

Подобный материал:

• Swot-анализ swot – это акроним слов, 104.81kb.
• Анализ и стратегическое планирование Разработчики технологии swot-анализа в 1963 год, 66.7kb.
• Розділ swot-аналіз, 67.64kb.
• Первоначально учащийся готовит развернутый план реферата, в котором определяется его, 33.79kb.
• Методика проведения swot анализа. Образцы матриц swot кадышева Е. В. Ген директор ООО, 389.53kb.
• Закон 1988 года об авторском праве, промышленных образцах и патентах, 989.12kb.
• Новости белорусского общества оценщиков, 281.09kb.
• 1. бжд представляет собой область, 416.02kb.
• Логика вопросов и ответов, 133.69kb.
• Компьютерная программа 11 аппаратное и программное обеспечение пк 12 Архитектура, 884.2kb.

В клетках матрицы либо проставляются любые значки («галочки», «крестики»), указывающие на то, что эти направления бизнеса подвергаются SWOT-анализу, либо дается краткое словесное описание направлений бизнеса.

Также перед проведением SWOT-анализа необходимо определить исследуемый период, в рамках которого будет изучаться взаимодействие фирмы и внешней среды. Это может быть:

• текущий период - исследуются существующие силы и слабости фирмы и текущая рыночная ситуация,
  
• краткосрочная перспектива (традиционно, в пределах 1-2 лет, вообще же определяется степенью турбулентности среды),
  
• среднесрочная перспектива (традиционно, в пределах 3-5 лет),
  
• долгосрочная перспектива (прогноз более чем на 5 лет).
  

При изучении будущего рассматриваются:

1. Существующие силы и слабости фирмы, создающие соответствующий потенциал и определяющие возможности и трудности будущего развития.
   
2. Прогнозируемые силы и слабости (развитие существующих способностей, будущие проблемы или, напротив, избавление от них).
   
3. Прогнозируемая рыночная ситуация (в рамках заданного периода).
   

В зависимости от того, насколько велик горизонт перспективы, SWOT-анализ может носить характер ситуационного (текущее время и / или краткосрочный прогноз) или стратегического (среднесрочный и / или долгосрочный прогноз).

Этапы SWOT-анализа

SWOT-анализ включает следующие этапы:


Первый этап. Анализ внутренней среды фирмы и деятельности фирмы на рынке на предмет выявления сил и слабостей.


Второй этап. Анализ внешней среды (микро и макро) на предмет выявления возможностей и угроз для фирмы.


Третий этап. Сводный анализ бизнеса в контексте окружающей среды.


Четвертый этап. Определение основных стратегических действий по результатам анализа.


В процессе SWOT-анализа проводится как качественный, так и количественный анализ деятельности фирмы и внешней среды. В ходе анализа применяется экспертное оценивание (краткий обзор методов формирования экспертизы представлен в Приложение 4.).

Первый этап

Первый этап SWOT-анализа заключается в исследовании фирмы, ее внутренней среды и характеристик, описывающих функционирование компании на рынке. Основой для оценки сильных и слабых сторон фирмы является анализ корпоративного профиля.

Корпоративный профиль – это совокупность характеристик компании, многоаспектно описывающих ее деятельность, ресурсы, компетенции и прочее.

Существует множество моделей для описания и оценки корпоративного профиля, позволяющих исследовать бизнес как укрупненно (например, модель McKinsey «7 S», модель корпоративного профиля И. Ансоффа), так и детально (различные многофакторные модели описания бизнеса) (см. Приложение 2.).


В контексте SWOT-анализа корпоративный профиль исследуется на предмет выявления сильных и слабых сторон фирмы. Основанием для определения сил и слабостей может быть:

• сравнение компании с неким эталоном (идеалом), который определяется либо по принципу «лучшая фирма в своем классе», либо исходя из целей и амбиций руководства (достигает та или иная характеристика некоторой планки или нет),
  
• сравнение компании с конкурентом (лидером рынка, ближайшим конкурентом или наиболее опасным конкурентом) – в этом случае речь идет о конкурентных силах и слабостях.
  

Способы сравнения компании с некоторой базой (идеалом или конкурентом) также представлены в Приложение 2..

В процессе оценки сил и слабостей составляется таблица:

Оценка сил и слабостей фирмы

Характеристики корпоративного профиля	Оценка воплощения характеристик	Оценка важности характеристик
	OChi	OVi
Характеристика 1
Характеристика 2
…
Характеристика N

Оценки воплощения характеристик могут быть даны:

• в бинарной системе счисления: «+ 1» - сила, «- 1» - слабость, (такой подход значительно упрощает процедуру, но не позволяет произвести точную оценку – насколько выражена сила или слабость),
  
• в балльной системе (5-балльной, 10-балльной, при этом оценка слабостей дается с отрицательным знаком, оценка сильных сторон с положительным знаком),
  
• по шкале семантического дифференциала:
  

- 1 0 +1

Плохо Отлично


[-1, 0[ - слабость,

]0, +1] – сила,

0 – нейтральное положение.


На шкале «крестиком» отмечается соответствующая оценка характеристики.


Каждой из характеристик корпоративного профиля может быть предписан весовой коэффициент, определяющий ее важность для формирования конкурентоспособности компании (как правило, вес задается в пределах от 0 (совершенно не важно) до 1 (абсолютно важно)).


На основе параметров «Оценка воплощения характеристик» и «Оценка важности характеристик» определяется ранг каждой характеристики:





Ранг характеристики корпоративного профиля позволяет определить ее вклад в формирование конкурентоспособности фирмы с учетом значимости этой характеристики.


В заключение первого этапа проводится интегральная оценка конкурентоспособности фирмы, исходя из ее сил и слабостей:





Если оценка конкурентоспособности O^K отрицательна, то в фирме преобладают слабости, положительна – преобладают силы.


Дополнение: в зависимости от оценок воплощения и оценок важности характеристики корпоративного профиля могут быть разделены на 4 группы:


Оценка важности




Высокая


Проблемы, требующие внимания Высокоценный актив фирмы

Низкая Высокая

Оценка воплощения

Балласт Бесполезные усилия

Низкая

Данный метод носит название анализа закрепления (один из методов BZB-анализа, источник Б. Карлофф, «Деловая стратегия»). Пользуясь анализом закрепления, можно определить, в какую группу попадают силы и слабости фирмы, и выявить, каким характеристикам корпоративного профиля нужно уделить первостепенное внимание.

Второй этап

Второй этап SWOT-анализа заключается в исследовании внешней среды фирмы и выявлении возможностей и угроз. Изучаться может как текущая ситуация, так и прогнозируемая (в краткосрочной, среднесрочной или долгосрочной перспективах). Факторы внешней среды (ситуации, обстоятельства, явления, тенденции) могут быть сгруппированы следующим образом:

1. Микросреда:
   

• факторы потребительской среды,
  
• факторы конкурентной среды,
  
• факторы, связанные с деятельностью партнеров по бизнесу (поставщиков, посредников, партнеров по аутсорсингу и т.д.),
  
• факторы, связанные с деятельностью контактных аудиторий (см. учебник Котлера).
  

2. Макросреда:
   

• экономические факторы,
  
• политические факторы,
  
• правовые факторы,
  
• социально-демографические факторы,
  
• социально-культурные факторы,
  
• технологические и научно-технические факторы,
  
• природные и экологические факторы,
  
• др.
  

Ориентировочный набор факторов внешней среды, которые могут подвергаться анализу см. в Приложение 3.

В процессе анализа внешней среды выполняются следующие действия:

1. Производится диагностика и дается прогноз развития внешней среды в рамках периода, который подвергается исследованию.
   
2. Выявляется вероятность влияния факторов внешней среды на фирму.
   
3. Устанавливается характер влияния внешних факторов на фирму (позитивное или негативное).
   
4. Определяется сила влияния внешних факторов на фирму.
   
5. Определяется важность каждого фактора внешней среды для отрасли (или для фирмы).
   

Диагностика и прогноз развития внешней среды

Факторы внешней среды (ситуации, обстоятельства, тенденции)	Период
	Настоящее время		Прогноз
			Краткосрочный		Среднесрочный		Долгосрочный
	Вероятность появления Pпоявл.	Вероятность влияния Pвлиян.	Pпоявл.	Pвлиян.	Pпоявл.	Pвлиян.	Pпоявл.	Pвлиян.
Ситуация 1	1
Ситуация 2	1
…	1
Ситуация M	1

Данная таблица предусматривает анализ среды как в текущий период, так и в будущем. Практически же, составляется таблица только для того периода, который подвергается анализу (исходя из поставленной задачи).

Вероятностные оценки (появления ситуаций и влияния их на фирму) определяются экспертно в диапазоне от 0 до 1.

Вероятность появления ситуации для текущего периода = 1.

Вероятность влияния каждой ситуации на фирму имеет смысл определять для каждого периода ее возможного возникновения, поскольку эта оценка может меняться, если принимать во внимание развитие фирмы (например, планируемое расширение деятельности)


Для дальнейшего анализа выбираются ситуации исходя из следующих условий:

• появление ситуации в исследуемом периоде наиболее вероятно (порог вероятности определяется аналитиком; как правило, берутся ситуации с вероятностью 0,6 – 1),
  
• ситуация способна оказать влияние на фирму, т.е. не является нейтральной по отношению к фирме, исходя из специфики ее деятельности и рынков, на которых фирма работает (порог вероятности влияния также определяется экспертно).
  

Анализ характера и степени влияния внешней среды на фирму

Факторы внешней среды (ситуации, обстоятельства, тенденции)	Влияние внешней среды
	Характер влияния	Сила влияния	Важность фактора для отрасли (или для фирмы)
	Ch	St	V
Ситуация 1
Ситуация 2
…
Ситуация M

Параметр «Характер влияния» может иметь следующие значения:

• - 1 – влияние негативное,
  
• +1 – влияние позитивное.
  

Параметр «Сила влияния», как правило, оценивается по той или иной балльной системе (5, 10, 100-балльной, чаще всего используется 10-балльная система). Возможна также оценка по шкале семантического дифференциала [-1, +1]. Для удобства дальнейшего сопоставления сил, слабостей, возможностей и угроз оценку силы влияния внешних факторов лучше проводить в той же системе счисления, которая использовалась для оценки характеристик корпоративного профиля.

Сила влияния позитивных факторов определяет, насколько выгодно сложившееся (или прогнозируемое) положение для фирмы. Сила влияния негативных факторов определяет, насколько опасна для фирмы сложившаяся (прогнозируемая) ситуация во внешней среде.


Параметр «Важность фактора для отрасли» представляет собой весовой коэффициент, акцентирующий внимание аналитика на наиболее значимых факторах исходя из специфики деятельности компании и / или рынков, на которых она работает. Важность фактора, как правило, определяется в диапазоне от 0 (совершенно не важно) до 1 (абсолютно важно).


На основе параметров «Характер влияния», «Сила влияния» и «Важность фактора» определяется ранг каждого внешнего фактора:





Ранг позволяет определить уровень благоприятности (или неблагоприятности) каждого внешнего фактора (тенденции, обстоятельства, ситуации) с учетом его значения для отрасли (фирмы).


Далее все ситуации делятся на две группы: возможностей (позитивное влияние) и угроз (негативное влияние). В рамках каждой группы ситуации сортируются по убыванию рангов. Для дальнейшего анализа выбираются негативные и позитивные ситуации, ранг которых достаточно велик (порог определяется экспертно).


В заключение этапа анализа внешней среды также дается интегральная оценка благоприятности или неблагоприятности внешней среды O^Ext, для чего может быть использована следующая формула:





Если оценка внешней среды отрицательна, то среда в целом неблагоприятна (преобладают угрозы), если оценка положительна – среда благоприятна (преобладают возможности).

Третий этап

Третий этап SWOT-анализа заключается в сопоставлении сильных и слабых сторон фирмы и факторов внешней среды. На этом этапе строится так называемая «сопоставительная матрица» (в разных источниках она представлена по-разному), основной смысл которой состоит в следующем:

• выяснить, позволяют ли сильные стороны фирмы воспользоваться открывающимися возможностями с выгодой для компании,
  
• выяснить, способствуют ли сильные стороны фирмы защите от внешних угроз,
  
• выяснить, насколько слабые стороны тормозят развитие фирмы и не дают возможности использовать благоприятную ситуацию,
  
• выяснить, насколько слабые стороны делают фирму уязвимой для внешнего неблагоприятного воздействия,
  
• определить, как в целом можно характеризовать взаимодействие фирмы и внешней среды и способность фирмы достигать своих целей в сложившихся условиях.
  

Основа любой сопоставительной матрицы выглядит следующим образом:

Характеристики корпоративного профиля	Факторы внешней среды
	Возможности	Угрозы
Силы	1	2
Слабости	3	4

В большинстве источников авторы предлагают сосредоточиться на качественном анализе, перечисляя в соответствующих квадрантах матрицы:

1. Силы, позволяющие с наибольшей выгодой использовать возможности.
   
2. Силы, позволяющие эффективно противостоять угрозам.
   
3. Слабости, ограничивающие возможности фирмы во внешней среде.
   
4. Слабости, увеличивающие опасность ситуации для фирмы.
   

Качественная характеристика положения бизнеса в среде (по четырем квадрантам) представлена в таблице:

Фирма	Среда
	Преобладают возможности	Преобладают угрозы
Преобладают сильные стороны	Конкурентоспособная фирма в благоприятной среде	Сильная фирма в рискованной среде
Преобладают слабые стороны	Слабая фирма, неспособная воспользоваться благоприятными условиями среды	Слабая фирма в рискованной среде (проблемный бизнес)

Котлер предлагает следующую оценку бизнеса в зависимости от сочетания сил, слабостей, возможностей и угроз.

• идеальный бизнес – в высшей степени благоприятные возможности и низкие угрозы, способность фирмы воспользоваться условиями внешней среды, сильные стороны существенны, слабые стороны отсутствуют или незначимы;

• рискованный бизнес – благоприятные возможности при больших опасностях, значительное влияние на фирму внешних опасностей, сильные стороны уравновешиваются слабыми, что ставит под сомнение способность фирмы воспользоваться благоприятными возможностями;
  
• зрелый бизнес – в равной мере присутствуют возможности и угрозы, выраженные не слишком сильно (степень влияния на фирму не выше средней), фирма обладает достаточными силами, чтобы противостоять опасностям;
  
• проблемный бизнес – низкая оценка благоприятности ситуации при высоких опасностях, фирма практически не способна противостоять внешним опасностям, поскольку слабости преобладают на силами.
  

В некоторых источниках предлагается количественная оценка бизнеса в контексте окружающей среды.


Сопоставительная матрица (по R. M. Belbin)

SWOT-анализ

Внешняя среда

Сумма балов по строкам

Возможности (благоприятные для фирмы ситуации)

Угрозы (неблагоприятные для фирмы ситуации)

1

2

…

n

Сводные оценки

1

2

…

m

Сводные оценки

Корпоративный профиль

Силы

1

Сводная оценка по квадранту 1 i=1,n j=1,k

Сводная оценка по квадранту 2 i=1,m j=1,k

2

…

k

Слабости

1

Сводная оценка по квадранту 3 i=1,n j=1,p

Сводная оценка по квадранту 4 i=1,m j=1,p

2

…

p

Сумма балов по столбцам

Сводная оценка положения фирмы

Силы и слабости перечисляются в порядке убывания рангов характеристик корпоративного профиля (см. Первый этап).

Возможности и угрозы перечисляются в порядке убывания рангов факторов внешней среды на фирму (см. Второй этап).

Таким образом, в процессе сопоставительного этапа SWOT-анализа сначала рассматривается сочетание наиболее существенных характеристик фирмы и факторов внешней среды, а затем сочетание менее существенных.

В клетках матрицы ставятся баллы, отражающие оценку сильных и слабых сторон фирмы с точки зрения способности использовать благоприятные ситуации и/или противостоять угрозам. Баллы могут назначаться в соответствии с различными шкалами (бинарной (+1, - 1), балльной), при этом если оценка несет положительный смысл (наличие сил и/или способность противостоять угрозам), то она ставится со знаком «+», если отрицательный смысл (наличие слабостей и/или неспособность противостоять угрозам), то со знаком «-».

Сопоставительная оценка производится экспертами.


Если сводная оценка O отрицательна, то положение фирмы на рынке в целом неблагоприятно, если оценка O положительна, то положение фирмы на рынке в целом благоприятно.


Следует принять во внимание, что SWOT-анализ нацелен не столько на получение интегральных оценок, характеризующих конкурентоспособность фирмы, благоприятность среды и положение фирмы в среде, сколько на выявление и анализ частных параметров: сил и слабостей, возможностей и угроз. Главная задача – определить стратегические направления совершенствования и развития бизнеса в сложившихся и прогнозируемых условиях внешней среды.

Результаты SWOT-анализа также могут служить основой для портфельного анализа, в ходе которого определяется позиция каждого бизнес-направления (СХП) или товарно-рыночной комбинации (ТРК).

Использование результатов SWOT-анализа для оценки бизнес-протфеля


Силы

10




7




3




Угрозы Возможности

-10 -7 -3 0 3 7 10




-3

-7

-10

Слабости

Примечание: в данном случае градация позиций произведена на основе усредненной интегральной оценки каждого параметра в 10-балльной системе (может применяться и другой подход).

В представленной системе координат:

• определяется позиция каждой бизнес-единицы,

• дается качественная характеристика положения бизнес-единицы,

• может быть произведена количественная оценка бизнеса (исходя из масштаба бизнес-единицы - аналогично другим методам портфельного анализа),

• может быть проанализирована динамика развития ситуации (перемещение из одного квадранта в другой).
  

Четвертый этап

Четвертый этап SWOT-анализа заключается в определении основных стратегических действий, актуальных для того или иного сочетания сил, слабостей, возможностей и угроз.


Стратегическая матрица

Фирма	Среда
	Преобладают возможности	Преобладают угрозы
Преобладают сильные стороны	Развитие бизнеса	Гибкое реагирование (компенсация угроз)
Преобладают слабые стороны	Совершенствование бизнеса	Ликвидация проблем

Важно не только определить стратегию (общее направление), которой должна придерживаться фирма, но и сформулировать основные стратегические шаги, которые необходимо предпринять. Эти стратегические шаги формулируются в следующих терминах:

1. Какие сильные стороны компании следует поддерживать и развивать? Наибольшее внимание обращается на те характеристики корпоративного профиля, которые имеют большую значимость для формирования конкурентоспособности компании (см. Первый этап SWOT-анализа).
   
2. На какие слабые стороны следует обратить внимание на предмет избавления от них? Первостепенное внимание – характеристикам корпоративного профиля, имеющим больший вес (см. Первый этап).
   
3. Какие возможности фирма должна, прежде всего, использовать с выгодой для себя? Необходимо ориентироваться на следующее сочетание условий:
   
   • возможности, которые оказывают большее влияние на фирму,
     
   • возможности, которые имеют большое значение для отрасли (или для фирмы),
     
   • возможности, которые фирма способна выгодно использовать, исходя из наличия своих сильных сторон.
     
4. От каких угроз фирма должна пытаться защититься в первую очередь? Необходимо ориентироваться на следующее сочетание условий:
   
   • угрозы, которые оказывают большее влияние на фирму,
     
   • угрозы, которые имеют большое значение для отрасли (или для фирмы),
     
   • угрозы, которые фирма способна компенсировать, исходя из наличия своих сильных сторон.
     

Узкие места SWOT-анализа

1. Проблемы с первичной информацией, характеризующей фирму и внешнюю среду (основные требования к информации обычны – полнота, актуальность, релевантность, достоверность).

2. Проблемы с экспертным оцениванием (опасность субъективности, недостаточной компетентности).

3. Излишнее увлечение формальной методикой (особенно количественным анализом) в ущерб качественному анализу.
   
4. Акцентирование внимания на интегральных оценках и недостаточное внимание рассмотрению частных параметров, что необходимо для подробного анализа фирмы и среды и стратегического планирования.
   

Приложение 1.

Модели описания бизнеса фирмы


Модель описания бизнеса – это модель, отражающая наиболее существенные черты данного бизнеса, которые характеризуют область деятельности и определяют основные способы деятельности (что фирма делает, для кого и как).


Модель Эйбелла «Товары – потребители – технологии»,

D.E. Abell (1980 г.)




Товары

(потребности)


Потребители




Технологии


Модель может быть развернута в табличном виде:

Бизнес-единицы	Товары (или удовлетворяемые потребности)	Потребители (сегменты, рынки)	Технологии (способы производства товаров / удовлетворения потребностей)
СХП 1
СХП 2
…
СХП N

Модель может быть использована для решения множества задач: аналитических и креативных (связанных с постановкой целей деятельности фирмы и /или планированием стратегических действий). В данном случае модель может быть применена для определения объекта SWOT-анализа (устанавливается, какое именно направление бизнеса будет подвергаться исследованию, т.е. выбирается та или иная строчка в таблице (или несколько строк)).


Описание бизнеса

по модели «Сектор / сегмент»

Сегменты, с которыми работает фирма	Сектора, на которых функционирует фирма
	Сектор 1	Сектор 2	…	Сектор m
Сегмент 1
Сегмент 2
….
Сегмент n

Сектор рынка определяет предложение, сегмент рынка – спрос.

В данной модели содержится информация о направлениях бизнеса фирмы (секторах рынка) и сегментах, на которых фирма работает. В клетках матрицы могут быть:

• проставлены любые обозначения («галочки», «крестики»), указывающие на наличие данного направления бизнеса у фирмы (по-сегментно),
  
• перечислены товарные линии, соответствующие данному направлению бизнеса (по-сегментно),
  
• перечислены конкретные марки, предлагаемые потребителю в рамках данного направления бизнеса (по-сегментно).
  

Модель также позволяет решать множество аналитических и креативных задач. В контексте данной методики модель может быть использована для определения объекта SWOT-анализа (либо просто проставляются «галочки», либо дается краткое описание бизнес-направлению, которое будет подвергаться исследованию).


Более детальное описание бизнеса может быть произведено с помощью модели «Товар / рынок»:


Модель бизнеса «Товар / рынок»

Рынки (сегменты), на которых работает фирма	Товары фирмы
	Товар 1	Товар 2	…	Товар m
Рынок 1
Рынок 2
….
Рынок n

Данная модель позволяет установить не только основные бизнес-области компании, но и выделить все товарно-рыночные комбинации (ТРК). Проставляя «галочки», можно указать какие ТРК будут рассматриваться в SWOT-анализе.

Также эта модель, как и модели, рассмотренные выше, может использоваться для решения множества разнообразных маркетинговых задач.

Приложение 2.

Модели описания и анализа корпоративного профиля

Модель McKinsey «7 S»