Geum.ru

Национальные системы управления и организационного поведения в условиях глобализации

Вид материалаДокументы

Содержание


Битва за модель
Подобный материал:
1   2   3   4
— в одной компании;

• обмен информацией с сослуживцами, включая коммерческую;

• работа для компании по максимуму, включая посвящение ей своего свободного времени.

В традиционной западной системе интересы компании и работника противостоят друг другу как интересы сторон, вступающих в контрактные отношения на рыночной основе, что связано с жесткой иерархией и разграничением функций. Сюда добавляется и высокий статусный барьер между работником и управляющим, который порождает отношения противостояния и конфронтации. Просьбы выполнить что-либо выходящее за формальные рамки своих обязанностей работник воспринимает как посягательство на свои законные права.

Тем не менее, есть весьма показательные достижения по внедрению японского опыта. Самый успешный из них — это совместное предприятие (СП) японской «Тойоты» и американской «Дженерал Моторс». После того, как 15% персонала СП прошли полную подготовку в Японии, здесь внедрились такие японские методы управления, как:

• группы по совершенствованию производства;

• гибкое комплектование рабочих бригад;

• выборность руководителей бригад;

• контроль за производственным процессом и качеством силами работников на линии, а также выполнение ими нестандартных операций в рамках своей компетенции;

• максимальный обмен информацией между менеджерами и персоналом.

В результате производительность труда на этом американо-японском СП была в 2–2,5 раза выше, чем средняя производительность на других заводах «Дженерал Моторс», управляемых традиционно по-американски.

Положительные результаты дает также курс на внутрифирменную кооперацию, а регулярная передача на рабочие места телеинформации по всем основным направлениям деятельности компании значительно ускоряет процессы принятия решений. Кроме того, хорошо приживаются такие японские формы, как встречи высшего руководства (включая президента) с группами работников на основе случайной выборки. Функционируют кружки качества, занимающиеся проблемами качества продукции и всеми другими сторонами совершенствования производства и управления, в которые входят менеджеры, инженерно-технический персонал и непосредственные работники. Так происходит формирование системы всеобщей ответственности за качество продукции и производство, исключающее брак.

Как отмечают специалисты (а в последние десять лет — особенно американские и западноевропейские), элементы японской системы менеджмента все более активно приживаются за пределами Японии, причем лучше всего японская практика воспринимается теми странами и компаниями, которые столкнулись с серьезными проблемами:

• в управлении;

• связанными с отчуждением работника, с ослаблением его мотивации;

• избыточным индивидуализмом;

• недостаточной подготовленности персонала.

Практика свидетельствует, что в стабильном и сбалансированном социально-экономическом контексте обычно фирмы продолжают управляться на традиционной основе, и наоборот, в нестабильном и быстро меняющемся у них нет иного выхода, кроме как обратиться к японскому опыту.

При всех преимуществах, самым существенным изъяном японской системы является ее социальная цена. Среди сфер жизнедеятельности человека — семьи, хобби, досуга, потребления, самообразования, общественно-политической активности и других для работника в Японии самая важная и высшая ценность — это своя компания и ее интересы. Все остальное отходит на второй план. Человек, прежде всего, видит в себе работника фирмы, а уже потом члена общества с его гражданской ответственностью, члена семьи, потребителя и т. д., что не может не вносить существенные изменения в его социальное сознание и поведение. Компания практически поглощает все остальные сферы жизнедеятельности индивида — сотрудники не просто работают для корпорации, а подчиняют ей свою жизнь. Именно корпорация определяет их жилищные условия, способы проведения досуга, круг общения, рабочие часы, которые в Японии самые длинные среди всех стран с развитой экономикой, а в свободное время здесь принято подолгу находиться в кругу своих сослуживцев и заниматься деловым общением.

К середине 1980-х гг. проблема интенсивности и продолжительности труда в Японии достигла своей критической точки, имея в виду смертельные случаи из-за перегрузок на рабочих местах. При такой системе даже не возникают вопросы относительно проблем гармоничного развития личности, времени для семьи, чтения серьезной литературы, культурной жизни, политического волеизъявления (кстати, компании интенсивно «обрабатывают» своих сотрудников перед выборами). С этой точки зрения становится понятным, почему западные демократии не только не готовы, но и не хотят платить такую высокую цену за будущий экономический прогресс. Поэтому вопрос, можно ли без этой чрезмерной социальной жертвы преодолеть отчуждение наемного работника и позволить ему ощутить себя реальным членом своей организации, ее неотъемлемой частью, давно занимает умы не только японских, но и западноевропейских и американских специалистов и исследователей. Считается, что столь высокой трудовой мотивации можно добиться только в том случае, если компания стала важной сферой жизни работника — важной, а не безусловно господствующей, как в Японии. Чтобы прийти к оптимальной организации, по мнению сегодняшних экспертов, необходимо обеспечить действие следующих основных направлений развития организации и ее персонала:

• добиться определенного уровня взаимопонимания между компанией и каждым сотрудником относительно возможности и желательности долговременных трудовых соглашений с различными вариантами развития индивидуальной профессиональной карьеры;

• обеспечить отлаженную систему подготовки, обучения и переобучения персонала за счет фирмы, причем не обязательно внутри самой компании, как в традиционном японском варианте;

• обеспечить действие всех возможных моральных стимулов высокопродуктивного труда;

• обеспечить атмосферу, максимально благоприятствующую широкому неформализованному сотрудничеству среди работников всех рангов без социальных статусов и барьеров;

• гарантировать максимальную открытость информации, включая коммерческую;

• обеспечить внимательное отношение фирмы к вопросам, касающимся всего комплекса работ, выполняемого сотрудниками, а также — к проблемам их повседневной жизни;

• следить за своевременным и адекватным поощрением индивидуальной инициативы каждого сотрудника, не взирая на его положение в фирме;

• создать благоприятные условия для активной жизнедеятельности каждого сотрудника за пределами фирмы;

• обеспечить суверенитет работника как специалиста-профессионала, потребителя, гражданина общества.

На путях этих основных направлений роста и прогресса всей организации в целом и идет интенсивный поиск оптимальной модели ее развития во всех странах с развитой экономикой, включая целенаправленные разработки в этой области американских и японских специалистов, в том числе в виде совместных исследовательских программ. Так, японские исследователи в области менеджмента уже сегодня ставят вопрос о необходимости внедрения в повседневную практику постоянного диалога между компанией и каждым ее сотрудником, включая самое главное для него — смысл жизни и ее цели, продвижение карьеры, надежды на будущее, пути и возможности самовыражения и т. д. Такой подход учитывает, что компания XXI-го века должна активно помогать индивиду найти себя, определить цели и приоритеты своего развития, спланировать жизненный путь. То есть речь идет о высокоразвитом индивидуальном подходе к каждой личности в формировании управленческой парадигмы в отношении человеческого капитала, что требует как соответствующих специалистов, так и фундаментальных исследований. Следует отметить, что в реализации этой концепции японцы охотно идут на перемены под влиянием зарубежного опыта.

Приложение Б

Восточный/азиатский стиль управления:
слагаемые стратегии успеха

Китайская (или восточная, или азиатская) школа менеджмента не столь популярна сегодня, как японская, хотя она доказала на практике свою высокую эффективность, выступив в качестве важнейшего фактора «экономических чудес» в азиатском регионе.

Китайская модель управления обеспечивает возможности роста посредством, прежде всего, среднего и особенно мелкого и мельчайшего предпринимательства. Ее потенциал в своей основе связан с необходимостью выдержать растущую конкуренцию при максимально неблагоприятных внешних условиях. Разрабатывая эту «стратегию выживания», китайская школа исходила из необходимости обеспечения эффективной кооперации и интеграции мелких фирм, тесно соединенных между собой экономическими, социальными, культурными и семейными узами в единую предпринимательскую сеть, давно перешагнувшую национальные границы. Это так называемый феномен отношений «большой семьи» (гуан-си), который и выступает в качестве ключевого звена системы управления и организации бизнеса. В его основе лежит особая роль предпринимателя-основателя дела, через которого мелкие и мельчайшие предприятия связаны между собой и представляют единую структуру.

Специфика китайского варианта менеджмента и его отличия от западной модели заключаются в следующем. Если западная система управления и организации традиционно отдает приоритет крупным формам производства и бизнеса (они открывают возможности экономии на размерах производства и совокупных издержках, повышая норму и массу прибыли), то китайский вариант исходит из преимуществ мелкой и мельчайшей фирмы. Согласно западному подходу, ключевая роль в обеспечении роста производительности труда и рентабельности отводится совершенствованию систем управления и организации производства, опыта и квалификации менеджеров, а по китайской системе (по крайней мере, на стадии ее генезиса) этот элемент не прослеживается. Как ни парадоксально это прозвучит, однако, многие сегодняшние миллиардеры в азиатских НИС не имели никакого управленческого образования.

По западной концепции управления центральное место отводится обеспечению лояльности работника своей компании. Китайский опыт, в свою очередь, свидетельствует о прямо противоположном подходе. Западная система исходит из необходимости децентрализации управления, когда важные блоки функций делегируются менеджерам среднего и низшего звена, а также неуправленческому персоналу. Китайский вариант исходит из обратного подхода — чем важнее задача, тем меньше следует делегировать полномочия по ее реализации.

Наконец, западные специалисты полагают, что в современных условиях раз в пять лет фирме следует обновлять руководство и особенно его верхний эшелон, чтобы вдохнуть новые идеи, выйти на новые горизонты. В практике китайского менеджмента практикуется прямо противоположный подход, согласно которому возраст рассматривается как символ мудрости и ума предпринимателя, стоящего во главе дела.

Судя по вышеперечисленным позициям, китайский менеджмент выступает как антипод западного. Для того, чтобы понять секреты успехов этой системы, надо обратиться к феномену гуан-си.

Формирование китайского менеджмента отразило особенности положения китайской деловой общины в странах Азии, и в частности, статус китайцев как мигрантов, оказавшихся в чужеродной среде, которая не гарантировала им ни безопасности, ни социальной защищенности. Успех китайского стиля управления связан с национальными особенностями — знаменитым китайским трудолюбием, прилежанием, усердием, а также изначальной высокой образованностью китайских предпринимателей (что соответствовало основам конфуцианской религиозно-философской доктрины, и в частности, культу знаний, совершенствования образования). На таком фоне фактор гуан-си (буквально — «большая семья») как тип взаимоотношений в бизнесе превратился в основу основ. «Большая семья» — понятие намного более широкое, чем традиционная семья европейца или американца, она включает всех близких и дальних родственников, а также друзей и их родственников, словом всех тех, кто с годами зарекомендовал себя как человек, заслуживающий доверия и уважения. Таким образом, речь идет о достаточно разнородной, но при этом — единой системе взаимоотношений и связей, включая деловые, а уже потом о ячейке кровного родства, как это принято на Западе. Все члены подобной «большой семьи» выступают как потенциальные и/или реальные партнеры по бизнесу.

Как показывает практика, успеха в этой системе координат добивается тот предприниматель, которому удалось максимально использовать феномен гуан-си для реализации своих деловых устремлений. Кстати, отсюда становится понятно, почему в условиях подобной «семейственности» не принято юридическое оформление контрактов и до 90% всех сделок обговаривается и заключается устно.

Изложенные выше характеристики объясняют, почему традиционная китайская компания — это малая фирма, в которой превалируют личные взаимоотношения. Важнейшим элементом китайской модели построения организаций являются взаимосвязи мелких и мельчайших (вплоть до 1–3 человек) фирм, соединяющие их в единые предпринимательские сети, во главе каждой из которых стоит предприниматель-основатель дела. Именно он, как паук, находящийся в самом центре паутины, координирует и направляет деятельность всей сети (при этом отдельные фирмы, входящие в нее, сохраняют значительную самостоятельность). В условиях отсутствия контрактной системы письменных отношений, юридически закрепляющей связи между фирмами, стабильность взаимоотношений обеспечивается социо-культурной средой китайской деловой общины.

Китайская система на деле гарантирует по меньшей мере следующие основные конкурентные преимущества:

• система управления — самая дешевая в мире, поскольку предприниматель-основатель дела не имеет постоянного большого штата и по существу сам представляет собой весь высший эшелон традиционного аппарата управления и организации фирмы;

• система управления по-китайски также самая гибкая с точки зрения скорости соединения различных мелких и мельчайших фирм на субконтрактной основе в рамках соответствующих предпринимательских сетей и своевременности реакции практически на все сдвиги текущей и перспективной рыночной конъюнктуры;

• процесс принятия решений в китайской системе управления — самый быстрый в мире, потому что предприниматель-основатель дела все значимые решения принимает единолично, причем часто чисто интуитивно, не обладая полной информацией или даже вообще не имея таковой;

• в рамках предпринимательских сетей поощряются и развиваются лучшие деловые качества и навыки каждого ее участника, чем обеспечивается максимально творческий подход к делу, а также ускорение осуществления всех производственных функций;

• уровень издержек китайского предпринимателя остается минимальным, поскольку ему практически не приходится сталкиваться с трудовыми конфликтами, а также в силу самого менталитета мелкого бизнесмена (он начинал с нуля, он знает цену деньгам, а потому его девиз всегда и во всем — урезать все затраты до минимума);

• дополнительная возможность экономии времени и средств связана с такой уже упоминавшейся особенностью ведения бизнеса, как преимущественно устная форма заключения сделок;

• особое внимание к созданию смены — следующего поколения бизнесменов, которое пополнит семейную структуру, посредством обеспечения лучшего из всех возможных вариантов получения образования (включая помощь и поддержку, в том числе финансовую, «большой семьи»).

Что же касается мнения западных специалистов, то они критикуют китайскую модель управления, потому что в ней хозяин-управляющий (он же глава фирмы) практически является диктатором, а чрезмерная централизация принятия решений выступает как ограничитель роста. Кроме того, по достижении определенных размеров фирма не может довольствоваться интуитивным стилем руководства со стороны одного человека. Поэтому закономерно, что по мере экономического развития, повышения уровня диверсификации производства и усложнения его форм здесь все чаще внедряются как западные, так и японское образцы менеджмента. В частности, менеджеры отбираются по международно апробированным стандартам, функции управления делегируются среднему и низшему звену и т. д.

Интерес в последние годы к китайской системе управления западных специалистов (несмотря на их критику), в том числе и таких столпов менеджмента, как Том Питере и Питер Дракер, объясняется тем, что, во- первых, они сознают огромные преимущества этой системы, а во-вторых, все больше уделяют внимания ведению бизнеса именно хозяином-предпринимателем, который в отличие от менеджера-бюрократа просто не может не рисковать и не нести ответственность за риск, придавая бизнесу все новые и новые импульсы.

Западные исследователи полагают, что китайскую систему организации бизнеса и управления им можно эффективно использовать там, где требуется максимальная скорость оборота капитала и отдачи на инвестиции. Ведь скорость и гибкость — это те самые качества, которые дают преимущества любому технологическому уровню производства. Опыт свидетельствует, что компания с низкими технологиями может быстро «подрасти», стоит только запустить технологическую цепь, и все компоненты предпринимательской сети перестанут быть простыми сборщиками готовых деталей. Благодаря мгновенной диффузии инноваций становится возможным проникновение китайских фирм в высокотехнологичные отрасли (например, производство машин и запасных частей к ним, дизайн и т. п.).

Китайская система менеджмента также способна обеспечить максимальную эффективность везде, где высока потребность в навыках быстрого принятия решений. Максимальный эффект от этого преимущества китайского стиля специалисты ожидают в финансировании розничной торговли, гостиничном деле, судостроении и других сферах, где производство может вестись на основе единиц, насчитывающих не более 800 человек каждая (не включая работающих на контрактной основе), или же в областях, где система принятия решений должна оставаться централизованной.

Подобные тенденции также прослеживаются и в странах с развитой экономикой, где растет роль и удельный вес мелких форм предпринимательства. Это связано, в частности, с усложнением в последние полтора-два десятилетия сегментации потребительских рынков, когда восприимчивость производства к изменениям потребительского спроса приобрела жизненно важное значение, а массовое производство уступило место специализации при сокращении масштабов средней производственной единицы.

Китайский стиль управления и организации фирмы обнаруживает свои способности умело адаптироваться к новым условиям развития. Многие китайские фирмы на рубеже 1980–90-х гг. стали успешно перепрофилироваться и превратились в современные производства высокотехнологичной продукции, став при этом центрами по дизайну. Еще пять-семь лет назад производство компьютерных ноутбуков казалось вне досягаемости для типичной маленькой китайской фирмы. А сегодня компьютерная компания из Тайваня «Твин-хэд», основанная лишь в 1985 г. со стартовым капиталом в 36 тыс. долл. США, превратилась в мирового лидера в этом виде производства (с темпами роста первой половины 1990-х гг. — 300% годовых). Причем компания не занимается копированием чужих изделий, она самостоятельно ведет собственные НИОКР. Другая компания «Микротек Интернешнл Инк.» производит аппаратуру связи (передающие коммуникационные устройства). Об их качестве можно судить хотя бы по тому, что одно такое устройство стоит на личной яхте экс-президента США Дж.Буша-страршего.

Китайские фирмы находят оригинальные способы использования торговых марок известнейших мировых производителей. Например, «Кэл- Камп», осуществляя только дизайн и сборку при частичном производстве деталей, выпускает на мировой рынок свою продукцию под марками «Кассио», «Кэнон», «Шарп» и «Техас Инструментс». При этом «Кэл-Камп» не страдает от нехватки маркетинговых возможностей в области разработки и внедрения собственного товарного знака, но осознанно предпочитает делать то, что умеет в совершенстве, то есть осуществлять дизайн и производство, а продавать продукцию продолжает под знаками признанных мировых лидеров. Свою маркетинговую политику представители фирмы окрестили тем самым хвостом, который виляет собакой.

Китайская модель демонстрирует экономическую устойчивость мелких фирм в неблагоприятных фазах цикла — компании снижают издержки и выживают благодаря политике «затягивания поясов». Существенное значение имеет то обстоятельство, что мелкая фирма, управляемая по-китайски, способна достаточно легко и быстро улавливать новые тенденции в рыночном спросе. Поскольку будущее всемирного хозяйства неразрывно связано с углублением специализации на международном уровне, то фирма, работающая в режиме гуан-си, определенно сможет идти в фарватере сдвигов, происходящих в сфере личного потребления и диктуемых стремительно развивающейся индивидуализацией вкусов и предпочтений покупателей.

Таким образом, фирма может быть небольшой и управляться по-китайски, и тем не менее, вписываться в условия международной специализации (особенно внутриотраслевой), основываясь на максимальной утилизации креативной кооперации. При этом она не обязательно должна оставаться низкотехнологичной. Главными преимуществами останутся высокая скорость оборота капитала и отдачи на инвестиции, а также способность быстро адаптироваться к меняющимся условиям на основе скорейшей диффузии инноваций. Такие конкурентные преимущества применимы к любому технологическому уровню, включая высший. Следовательно, успехи китайской системы организации и управления фирмой, которые в последние двадцать лет связаны с ее гибкостью и скоростью реагирования, в будущем вполне вписываются в объективно действующие тенденции диверсификации производства на международном уровне.

Подводя итоги, отметим, что рост влияния и значимости подходов восточной школы менеджмента в контексте информационных обществ представляет собой своеобразный ввод наиболее полезной и современной информации в систему в целях дальнейшего поиска путей повышения эффективности функционирования организации в целом (через сдвиги в системе управления, а также — во взаимодействии сотрудника и организации). В эпоху всеобщей информатизации любая организация (независимо от своей национальной принадлежности) берет на себя ответственность по принятию стратегически значимого решения — какие именно формы, методы, стили и модели построения и управления являются для нее наиболее эффективными и перспективными, а какие нет.

Российская модель менеджмента


Казалось бы, что тут нового? Ну, глобализация — сейчас все твердят о глобальной экономике. Ну, государство — в какой стране оно не влияет на поведение граждан? Гибкость руководителя —да, современный менеджмент твердолобых не приветствует. А уж о профессиональной грамотности управленцев и говорить неприлично. Новость заключается в «раскладе сил» этих факторов в матрице SWOT-анализа (аббревиатура от Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), которую мы использовали для рассмотрения отечественной модели менеджмента. Теперь нам известно, в чем кроется сила российских руководителей, данная им мировым управленческим опытом, местной исторической и культурной традицией. И по каким причинам эта сила обращается в свою противоположность.

«Единственное, что нас объединяет, это наши различия», — таков один из выводов нового делового журнала European Business Forum. Его первый выпуск открывается подборкой материалов на тему « Есть ли будущее у европейской модели менеджмента?». То, что европейцы именно сейчас подняли проблему управленческой самоидентификации, факт многозначительный. Кроме очевидной причины — завершить дело строительства единой Европы, здесь кроется еще один мотив, связанный с менеджментом как таковым.

Объединение Европы — это и повод для того, чтобы выдвинуть наконец достойную альтернативу американской (или англосаксонской) модели управления бизнесом. Все послевоенные десятилетия, пока эта система внедрялась в экономику Старого Света, европейцы, мягко говоря, недолюбливали ее. И не потому, что она неэффективна. Как раз наоборот, система «слишком» нацелена на эффективность, под которой понимается прежде всего приращение акционерного капитала. Но она пренебрегает системой ценностей, сложившейся в Европе в 50–80-е годы, таких как ориентация на длительное существование компании, особое отношение к человеческим ресурсам (например, отпуск в Италии в среднем в три раза длиннее, чем в США, — невзирая на то что американцы всем плешь проели разговорами о производительности) и социальное согласие (европейцев шокирует тот факт, что в США у топ-менеджера зарплата в триста раз больше, чем у рабочего). Видимо, эта нелюбовь и дальше протекала бы в латентной форме, если бы в последние годы мир не охватила страсть к глобализации. Выяснилось, что управлять глобальной экономикой при помощи монокультурной модели менеджмента очень трудно, ей не хватает гибкости. Американцы и японцы — самые яркие представители такого подхода: застрельщики глобализма, они первыми же столкнулись с необходимостью ревизии своих управленческих постулатов. Одним приходится преодолевать узость технократического подхода к управлению, когда все подчинено интересам прибыли, а другим — социального, когда в центре внимания интересы коллектива. О том, что это весьма трудная задача, судить можно по одному примеру. Среди выдающихся достижений Джека Уэлча, главы компании General Electric, которого журнал Fortune назвал менеджером столетия, есть и такое: он создал глобальную компанию, не уничтожив при этом местную культуру в подразделениях, расположенных за пределами США.

На первый взгляд непонятно, что за новое слово тут может сказать Европа, у которой вообще нет своей модели менеджмента. Да и корректно ли говорить о такой модели? Ясно ведь, что испанцы или греки никогда не станут работать так же, как шведы или немцы. Чтобы всерьез противопоставить что-то американцам и японцам, давшим миру лучшие модели управления XX века, европейцам необходимо продемонстрировать другое единство, нежели основанное на унификации культуры. Они заявляют, что такое единство ими найдено: оно — в толерантности, то есть как раз в терпимости к многообразию, к инокультурным соседям, как бы близко они ни находились. Это качество, воспитанное в жителях Европы исторически и усиленное в ходе общеевропейского процесса, вылилось в такие привычные сегодня явления в бизнесе, как многоязычие топ-менеджеров, учет местных особенностей в структурах и управленческих процедурах компаний. Короче говоря, что для General Electric — выдающееся достижение, то для Philips, Nestle или ABB — норма жизни. Более того, ожидается, что это даст шанс всему европейскому бизнесу в мировом масштабе.

Впрочем, идея национально-культурной терпимости — лишь видимая часть айсберга под названием «менеджмент в глобальной экономике». А суть его гораздо глубже — она в принципиально новом отношении к людям в организации. На смену человеку экономическому (США) и социальному (Япония) приходит человек информационный, или самореализующийся. Для него преобладающий мотив работать в компании — не деньги и не чувство долга, а совпадение его системы ценностей с ценностями коллег. Фирма превращается в «клан» людей — носителей более или менее одинаковой культуры. Значит, границы той или иной модели управления определяются уже не национальными или региональными границами — они сужаются до размеров конкретной организации. А в идеале эти границы должны сузиться до размеров каждого человека.

Глобализация бросает самый масштабный за всю историю бизнеса вызов руководителям, требуя от них такой гибкости, которая возможна лишь при полной гармонии со средой как вне компании, так и внутри нее. Должно это радовать российских менеджеров? Еще как! Иначе они не могли бы ни на что претендовать в профессиональном плане, кроме роли эдаких дикарей от управлении. И все мучились бы, решая дилемму, какая модель им ближе: американская или японская. Теперь понятно, что никакая. То есть им близко все. Например, исследования показывают, что отдельные регионы России предрасположены к разным экономическим моделям, существующим в странах с развитой рыночной экономикой. Шведская модель более приемлема для Северо-Западного региона, в том числе Санкт-Петербурга, Новгорода, Пскова и для ряда районов Западной Сибири. А для Восточной Сибири, центра Урала и Московской области, оказывается, больше подходит американская модель хозяйствования.

Список «закономерностей» можно продолжить, но он мало о чем говорит. Потому что на самом деле каждая компания в соответствии с задатками, пристрастиями и опытом своих руководителей, в зависимости от интеллектуального уровня персонала, финансовых возможностей и других причин творит собственную, неповторимую модель управления. И если раньше специалисты склонны были считать такой разнобой признаком незрелости менеджмента, следствием переходного периода в экономике, то теперь, видимо, их оценки должны стать менее категоричными. Они должны признать за российским менеджерами право на созидание.




Творчество является самой яркой отличительной чертой наших руководителей. «В экстремальных ситуациях они способны работать, не думая о себе. Если западные менеджеры работают столько, сколько положено, то наши столько, сколько надо. И вообще они способны работать творчески, от души и получать от этого удовольствие», — говорит Алексей Исайкин, гендиректор компании «Волга-Днепр». А вот как это же качество описывает Эберхард фон Ленайзен, директор McKinsey&Company: «Многие русские менеджеры мыслят гораздо более позитивно, чем западные менеджеры, которые очень часто стремятся избежать каких-то радикальных преобразований. Меня восхищает эта способность находить конструктивные решения, несмотря на весь негатив, привносимый извне». Ряд специалистов, правда, считает, что мощный заряд креативности российским руководителям дает та исключительно жесткая среда, в которой они работают. Соответственно, как только она нормализуется, творческая жилка ослабнет. Возможно, так оно и будет, но, во-первых, это случится еще не скоро, а, во-вторых, правильнее в такой ситуации стать не фаталистами, а профессиональными (о роли профессионализма в судьбе российских руководителей будет сказано ниже).

А вот что не испарится ни при каких условиях, так это менее явное качество — Достоевский называл его «всемирной отзывчивостью русской души». Вадим Шишов, президент гильдии «Русь торговая», говорит об этом так: «В условиях глобальной экономики нашим руководителям нет равных. Вы можете представить себе, например, что русский менеджер, руководя подразделением в Африке, с презрением, свысока смотрит на местный персонал? Это невозможно, потому что отношение в принципе несвойственно нашим людям. И мы все помним, как вели себя те же западные менеджеры не то что в Африке, а в России в первые годы рынка».


Дело, конечно, не в «плохих» западниках и «хороших» русских, а в разных типах культур. Если технократическая цивилизация Запада оценивает человека с точки зрения его знаний и умений (в том смысле презрение западного менеджера к неумелым аборигенам закономерно), то в России с ее гуманитарным взглядом на мир, преобладает «чисто человеческая» оценка. Хотя это не всегда очевидно. Так, по мнению Артема Плотникова, специалиста по управлению ЦКБ МТ «Рубин» гуманитарного подхода в нашей стране как раз не хватает, верх одерживает техническая, естественнонаучная традиция в культуре, идущая с советских времен. И все-таки противоречия здесь нет. Просто надо различать нехватку гуманитарных знаний, включая знания в области менеджмента, и подлинную традицию. Ведь и советские директора за внешним, показным подчинением государственной управленческой машине, построенной по законам технократии, на деле исповедовали «человеческий» подход и, если требовалось, находили всевозможные лазейки в нормативах, казавшихся незыблемыми.

Гуманитарный тип культуры дает менеджеру огромные преимущества в плане гибкости, ведь ему требуется гораздо меньше специальных методик, программ и бюджетов, чтобы погрузиться в любую культурную среду. Да и наличие разных культур в компании он рассматривает не как неизбежное зло, а как естественное, продуктивное состояние. Пробным камнем для нынешних российских руководителей стало, например, сосуществование в фирме сотрудников двух поколений — производственников старой закалки и молодых людей, заполнивших службы финансов, маркетинга, рекламы, сбыта. «Необходим поликультурный подход: у старшего поколения одна система ценностей, у более молодого — несколько другая. Это нужно учитывать при построении системы мотивации», — считает Артем Плотников. «Я уверен, что для людей в возрасте пятидесяти лет будет правильно, положим, устанавливать те же нормы и требовать от них той же самостоятельности, что и от тридцатилетних», — подтверждает эту мысль Алексей Исайкин.

Стремление к гармонии во взаимоотношениях вообще отличает и руководителей, и персонал российских фирм. По мнению ряда специалистов, именно это стремление к гармонии является сущностью российской модели менеджмента, базовое понятие которой — «человек-гость». он приходит в компанию, потому что уважает собравшихся там людей и знает, что уважают его. Он весьма свободен в своем поведении, хотя знает границы дозволенного. Он уходит, когда компания становится ему неинтересной. При этом «человек-гость» не является индивидуумом в западном понимании, он все равно стремится реализовать свои возможности через коллектив. По мнению Эберхарда фон Ленайзена, поскольку в России превалирующее значение имеют взаимоотношения людей, то и ценность каждого человека рассматривается не сама по себе, а вместе с командой: «Скажем, если этот человек перейдет из одной группы в другую, то его ценность будет не так очевидна, как в первой».

Возможно, это и есть тот самый тип человека самореализующегося, о котором сегодня мечтают академики от менеджмента. Таким типом нелегко управлять, нажимая лишь на материальные или карьерные рычаги. Он в лучшем случае снисходителен к агитационно-пропагандистским приемам из арсенала средств по управлению корпоративной культурой. Поскольку эти средства призваны не «уважать» сотрудников, а изменять их, подгоняя под определенный образ. Неисчерпаемым ресурсом для компании такой человек сможет стать, только если встретит взаимопонимание.

Самый интересный вопрос: где они, эти российские компании, живущие сами с собой в полном ладу? Существует ли хоть одна такая фирма в реальности? Многим более знакома картина, которую рисует Артем Плотников: «Собственники и руководители бизнеса относятся к младшему и среднему персонал пренебрежительно: больничных нет, отпуск две недели не всегда, на торжества не отпускают и т.д. Ставка делается только на лояльность родственников и знакомых, которые далеко не всегда являются хорошими профессионалами. Действительно, вместо гармонии российские руководители не устают демонстрировать насилие, склонность к авторитарности, вместо гибкости — нежелание играть по каким бы то ни было правилам. Принято считать, что эти пороки генетически свойственны нашему менеджменту и потому вечны. Мы утверждаем, что у них есть «границы в пространстве и во времени».

Одной из причин, обусловивших эти пороки, является государство в нынешнем его виде. «Государство создает прецеденты в области управления, которые служат лекалом и проецируется на все общество», — считает генеральный директор Межбанковского финансового дома Николай Редько. «Роль государства заключается еще в установлении стандартов в области управления», — добавляет Артем Плотников. Со стандартами дело обстоит совсем просто — в России в области менеджмента они до сих пор вообще не установлены. Что же касается прецедентов, то на общество в целом и бизнес в первую очередь проецируются такие черты современного государственного управления, как отсутствие экономической стратегии и правовая незащищенность собственников.

Отсутствие внятной долгосрочной стратегии, неопределенное отношение государства к бизнесу порождают у последнего проблему целеполагания и самоидентификации. Так, по мнению президента консалтинг-центра «Шаг» Евгения Емельянова, стратегия «от противного» («не хочу быть бедным и зависимым») не способствует получению позитивных результатов и затрудняет выбор как сферы деятельности, так и направления развития: бизнесмен точно знает, чего он не хочет, но не в состоянии сформулировать, чего он хотел бы достичь. А отсутствие перспективы ведет в свою очередь к потребительскому, неконструктивному отношению к собственному бизнесу, делает ненужным переход к потребительскому, неконструктивному отношению к собственному бизнесу, делает ненужным переход к «прозрачным» public companies, чья роль в решении социальных проблем открыто признавалась бы государством.

Неопределенность питает негативные представления о бизнесменах в массовом сознании и по существу блокирует установление партнерских отношений между работниками и работодателями. «Стратегия в области экономики и управления должна формировать привлекательный образ будущего, в котором есть место для каждого гражданина», — говорит Артем Плотников. Государство же, которое этого не делает, консервирует иждивенческий «совковый» менталитет трудящихся. А это, кстати, сказывается и на стиле управления: пассивным, безответственным сотрудникам нет смысла делегировать полномочия, и вообще заменять авторитарный стиль управления на более демократичный становится неэффективно.

Сложно складываются отношения менеджеров и с собственниками предприятий. А причина в том, что законы не защищают ни тех, ни других. С одной стороны, предприятиям невыгодно быть открыто прибыльными, то есть менеджеры должны скрывать реальные результаты своей деятельности. Поэтому если собственник не знает своего бизнеса, если он его, например, купил, то высококлассный менеджер легко может «присвоить» управляемое дело de facto. Следствием неуверенности собственника в «завтрашнем дне» стал явно затянувшийся в российских компаниях этап совмещения ролей хозяина и управляющего. Известно, что на управлении это сказывается не лучшим образом, поскольку собственник и менеджер — взаимоисключающие психологические типы, направленные на решение принципиально разных за «раскрутки» или «поддержки», определенной краткой или длительной перспективы. С другой стороны, из правовой незащищенности хозяев вытекает незащищенность менеджеров, поскольку решения на их принимаются на основе субъективных краткосрочных целей и скрытых мотивов собственника. «Скажем, надо поменять организационную структуру на такую, которую с точки зрения бизнеса является наиболее рациональной, — рассказывает Эберхард фон Ленайзен. — Но самая, казалось простая дискуссия на эту тему становится очень трудной. Потому что консультант не знает всех сложностей во взаимоотношениях, существующих в компании».

Вторая причина, по которой российский менеджер превращается из гармоничной личности в закомплексованного тирана — это профессионализм. «Авторитарный стиль происходит от низкого уровня профессионализма», — уверен Алексей Исайкин. В тоже время, считает он, в условиях, «когда руководители и исполнители в массе своей умеют работать по правилам, авторитарный стиль управления адекватен и вполне оправдан». По мнению директора по реинжинирингу компании «ЛУКойл-Пермь» Альберта Гиляева, «авторитарность наших высших менеджеров свидетельствует о слабости и незначительности на рынке тех предприятий, которыми они руководят».

Да, наши управленцы, чувствующие себя как рыба в воде в нестандартных ситуациях, скисают, погрузившись в повседневную текучку. Однако описанная выше причинно-следственная связь: неумение работать по правилам (процедурам) — авторитарное руководство — незначительный бизнес —должна развеять любую скуку. Механизм этой связи простой. Когда пирамида управления не связана «цементом» работы по правилам, она способна распасться на любой стадии роста бизнеса. Ведь если руководитель не успевает все делать или контролировать сам, любое из принятых решений может быть не выполнено. По этому поводу Алексей Исайкин верно замечает: «В конце концов нагрузка на авторитарного руководителя возрастает многократно, и вопрос ставится “кто кого”: ты эту нагрузку или она тебя. И если до этого все строилось по принципу “после меня хоть потоп”, то жизнь компании на этом заканчивается».

То есть развитию бизнеса при авторитарном руководстве мешает отсутствие исполнительской дисциплины. А это происходит от отсутствия у менеджеров «общего языка», то есть процедур. «В американских компаниях за внешним демократизмом скрывается жесточайшая дисциплина и строгая иерархия управленческих звеньев. Есть время творить, и есть время исполнять принятое решение. Это дает возможность грамотно делегировать ответственность и на этой основе расширять бизнес и укрупнять компанию», — подчеркивает Альберт Гиляев.

То, что культура работы по правилам, причем неважно каким, в России на очень низком уровне, признают все. Тем не менее проблема решается с большим трудом. «Мы пытаемся обучить управленческий персонал, но столкнулись с тем, что люди все выслушивают и забывают. Получается просто давление на психику: раньше человек не знал, сколь неправильно он работает, а теперь знает. Но все равно работает так же. Приходится снова и снова обучать самым примитивным и одновременно базовым вещам: любое управленческое решение должно быть обоснованным, а любые повторяющиеся элементы работы следует как-то формализовать. И должна быть принята какая-то система контроля, чтобы не возвращаться каждый раз к одному и тому же», — рассказывают в компании «Волга-Днепр».

Можно по-разному объяснять трудности, которые испытывают российские управленцы в области «жестких» технологий менеджмента. По мнению Эберхарда фон Ленайзена, все дело в том, что в России в отличие от Запада личностные отношения преобладают над профессиональными: «Только на основе установившегося доверия могут складываться профессиональные отношения. Но, чтобы достичь такого уровня личных взаимоотношений, требуется довольно много времени. Поэтому в целом система становится менее гибкой». Артем Плотников полагает, что здесь можно провести аналогию с законами, которые не исполняются: «Формальные процедуры не всегда эффективны, но это не значит, что они не нужны. В менеджменте важны регулярные процедуры, наличие системы. А при неформально-дружеских отношениях систему выстроить невозможно; то же — с регулярными процедурами».

Другая причина — недостаток знаний в области «мягких» технологий. Менеджеры не знают, как использовать в интересах бизнеса те свойства сотрудников, что отличают их от машин: интересы, черты характера, особенности мышления и т. д. Например, специалисты консультационного центра «Шаг» считают, что характерная для российских компаний психология «прорыва» может оказаться очень полезна для организации бизнеса как совокупности проектов — как известно, в этом случае используется инструментарий project management. Для решения определенной задачи собирается команда, все участники которой знают, зачем делается проект, когда и какие результаты требуются и как этот проект вписывается в общий бизнес компании. Говорят, что в такой ситуации российские сотрудники готовы смириться даже с необходимостью описывать процедуры и читать служебные инструкции.

Более простой выход — кадры. Так, по мнению Николая Редько, хорошими управленцами среднего звена часто становятся бывшие военные, привыкшие к точности исполнения задания и умеющие по заданным правилам организовать рутинную работу множества людей. А генеральный Директор консалтинговой группы «БИГ» Вячеслав Кондратьев считает, что нас спасут инженеры. По его мнению, уникальный шанс российских руководителей заключается в том чтобы перевести имеющийся интеллектуальный потенциал с технологического процесса на бизнес-процесс. Тем более что инженерные подходы и методики в управлении весьма популярны. Отправив инженеров «организовывать повседневность», руководитель может заниматься стратегией и оперативным реагированием на неожиданные трудности, которых всегда хватает.

Битва за модель

Две модели менеджмента в конце концов могут быть названы российскими. Первую воплощает небольшая (с точки зрения глобальной экономики) компания с авторитарным лидером во главе, который является ее собственником и менеджером одновременно. Руководитель, гибко реагируя на изменения во внешней среде, переносит господствующие там принципы жизни — не по законам, а «по понятиям» — внутрь компании. Решения он принимает исходя из краткосрочных, субъективных целей. Это то, что у нас есть на сегодняшний день и что неплохо работает при небольших масштабах бизнеса. Но это имеет шанс закрепиться в качестве универсального образца, если в борьбе за национальную модель менеджмента победу одержит государство в его нынешнем виде. Большую помощь ему в этом окажет невежество руководителей.

Вторая модель российского менеджмента, которая пока выглядит утопией, — это глобальный бизнес, ориентированный на долгосрочное развитие. Конкурентоспособность ему придает профессиональный менеджмент, опирающийся на гармонию взаимоотношений внутри фирмы. Такие национальные особенности, как гуманитарный склад ума, умение работать в команде, творческий подход к решению проблем, придают менеджерам дополнительную гибкость.

Такая модель станет реальностью при одном условии: если менеджеры сумеют «переиграть» государство, привлекая на свою сторону массы людей. А сделать это можно при помощи профессионализма. Наряду с хорошими личными взаимоотношениями внутри фирмы грамотно выстроенные процедуры и правила должны делать максимально комфортным существование сотрудников и тем самым выбивать почву из-под ног «совка».

Пока что российский бизнес лишь копирует западный, причем копируются не фундаментальные основы, а лишь внешние признаки á là Hollywood. За импортными дверями и экранами компьютеров по-прежнему сидят люди, ненавидящие конкуренцию, воспринимающие возможности бизнеса не как средство творческой самореализации, а как инструмент насилия над ближними своими. Поэтому, несмотря на все эти спонсируемые СМИ, театры, арт-бизнесы и тусовки, общая атмосфера в российском бизнесе тяжелая и гнетущая, чреватая насилием и тотальным крахом. В нынешней смутной обстановке надеяться на формирование какой-либо «российской модели менеджмента» может только совсем уж плохо информированный оптимист. Российский бизнес повернут внутрь самого себя, фрагментирован, склонен не к росту и развитию, а к насильственной борьбе за непонятно кому нужное существование. Выход из этого тупика эволюционным путем невозможен. Государственное вмешательство здесь не только целесообразно, но неизбежно и абсолютно необходимо. Для придания экономике позитивного импульса нужен сильный и точно направленный «пинок».

Проблема всей государственной политики в области бизнеса делится на две огромные подзадачи: что делать с «олигархами» и что делать с мелким и средним бизнесом? Единого решения здесь быть не может Каждая из этих задач должна решаться по-своему.

В России, как и везде в мире, чем крупнее компания, тем пристальнее должно быть внимание правительства к ней. Это внимание нужно очистить от шумов, связанных с пресловутым «учетом интересов физических лиц». Физические лица должны понять, что государство защищает их интересы тогда и только тогда, когда эти интересы совпадают с интересами государства. Переход от административного контроля к «рыночному» не означает отказ от всякого контроля. Просто на место «человека с ружьем» должен встать «человек с чековой книжкой». Государство не должно и не может зависеть от своих фирм, какими бы крупными они не были. Знаменитая формула отлично работает и в обратную сторону — для «Дженерал Моторс» хорошо только то, что хорошо для Америки.

Для мелких компаний государство должно сыграть роль инкубатора. Ждать, пока миллионы новых российских предпринимателей выработают некие приемлемые правила бизнеса, слишком дорогое удовольствие (они уже кое-что выработали — «по понятиям», кушайте, не поперхнитесь!) Государство должно начать «плодить» частный бизнес, создавая и поддерживая сервисные и дистрибуторские франшизы. Однажды найденные и отработанные формы должны распространяться в массовом порядке по всей стране. Это создаст полноценные рабочие места и современный уровень предоставления товаров и услуг по всей территории России.