Geum.ru

Тезисы 404 группы

Вид материалаТезисы

Содержание


Формирование «команды перемен»
Мотивация и стимулирование работы персонала в организации (на предприятии, учреждении)
Подобный материал:
1   2   3

Аудит персонала – это оценка соответствия кадрового потенциала организации ее целям, задачам и стратегии развития;

В процессе аудита осуществляется диагностика причин возникновения проблем по вине персонала, выработка конкретных рекомендаций для руководства и службы управления персоналом.

Предметом аудита персонала являются все составляющие процесса управления персоналом.

Эффективное развитие любой компании требует постоянного повышения уровня компетенции и квалификации ее сотрудников обеспечение нормальной интенсивности рабочего дня, полноценное использование рабочего времени персонала. Полноценный грамотный кадровый аудит персонала является основным средством контроля за кадровой ситуацией на предприятии.

Аудит персонала организации направлен на становление и развитие корпоративной культуры, личностный рост кадров и, следовательно, повышение кадровой независимости компании. Аудит персонала является сегодня одним из наиболее актуальных способов прогрессивного развития бизнеса.

Кадровый аудит не обязателен, но может быть актуальным в случаях, когда в организации:

1. необходима оценка состояния кадрового делопроизводства с точки зрения комплектности документов, правильности их оформления, хранения и систематизации;

2. необходима оценка соответствия кадровых документов и внутренних локальных нормативных актов требованиям трудового законодательства Российской Федерации;

3. планируется автоматизация кадрового делопроизводства;

4. по определенным причинам не велось (или частично не велось) кадровое делопроизводство, и созрела необходимость восстановить кадровые документы;

5. возникла потребность в скорейшем устранении ошибок в кадровых документах;

6. планируется принять новый локальный нормативный акт, внести изменения в текст трудового договора и пр.

 Проведение кадрового аудита в организации обеспечивает:

- минимизация возможных рисков и финансовых потерь в виде штрафных санкций, связанных с проведением проверок соблюдения трудового законодательства;

- снижение рисков, связанных с трудовыми спорами и жалобами работников в правоохранительные и контролирующие государственные органы;

- юридически грамотное и эффективное выстраивание кадровой политики компании


А.В. Комарова


HR-инжиниринг и его теоретические основы


Естественная цель любого бизнеса, вытекающая из его природы - обеспечение долгосрочного коммерческого результата. Однако способ достижения этой цели во многом зависит от специфики внешней среды. Обострение конкуренции при переходе к насыщенному рынку, практически неограниченные возможности современного производства и повсеместное внедрение новых информационных технологий постиндустриальной эпохи - вот основные стратегические вызовы XXI века. В этих условиях успех бизнеса во многом определяется скоростью и точностью реакции компании на изменение внешней среды. Эффективное управление изменениями становится ключевым фактором повышения конкурентоспособности. Это требует применения в менеджменте новых концепций, техник и инструментария. Рассмотрим проблему управления организационным развитием компании с позиции HR-инжиниринга.

HR инжиниринг – методология системной организации управления человеческими ресурсами, интегрирующей человека, корпоративную архитектуру и информационные технологии. HR-инжиниринг является неотъемлемой составной частью бизнес-инжиниринга.

Бизнес-инжиниринг (business-engineering) - это современная технология управления, основанная на формальном, точном, полном и всестороннем описании деятельности компании путем построения ее базовых информационных моделей во взаимодействии с моделью внешней среды.

Использование бизнес-модели для принятия всех управленческих решений и формирования регламентов управления как системы непротиворечивых указаний является отличительной особенностью бизнес-инжинирингового подхода в менеджменте.

Бизнес-инжиниринг основан на системном подходе к управлению, при котором компания рассматривается как целевая открытая социально-экономическая система, которая взаимодействует с внешней средой как с более широкой надсистемой, определяющей миссию компании. Соответственно методологический фундамент HR инжиниринга образует системный подход.

Основой построения системы управления человеческими ресурсами – системообразующими факторами – являются идеологическая платформа (кадровая политика), программно целевая платформа (стратегия, бюджет, планы мероприятий) и организационно процедурная платформа (архитектура структур и бизнес процессов, процедуры и методики). Здесь просматривается очевидная связь с закономерностями построения системы управления компанией в целом.

Все процессы, протекающие в компании, пока в свернутом виде (как функции) идентифицируются, классифицируются и, что особенно важно, закрепляются за исполнителями (будущими хозяевами этих процессов).

На этапе бизнес-моделирования системы управления персоналом формируется общепризнанный набор основополагающих внутрифирменных регламентов:

- пакета Положений об отдельных видах деятельности (финансовой, маркетинговой и т.д.);

- пакета Положений о структурных подразделениях (цехах, отделах, секторах, группах и т.п);

- Должностные инструкции.

Это вносит прозрачность в деятельность компании за счет четкого разграничения и документального закрепления зон ответственности менеджеров. Таким путем решается один из самых больных вопросов в организации управления российскими компаниями. По оценкам специалистов до 80% времени на любом производственном совещании уходит как раз на выяснение извечного вопроса «кто виноват» в какой-либо сбойной ситуации, т.к. в компании, как правило, нет единого понимания «кто за что отвечает», закрепленного определенным управленческим регламентом.


А. А. Морозкина


ФОРМИРОВАНИЕ «КОМАНДЫ ПЕРЕМЕН»


В настоящее время актуальной тенденцией практически в любой организации становится проблема организационных преобразований и изменений. Любая организация рано или поздно сталкивается с необходимостью изменений, которые затрагивают всю компанию в целом. Подавляющее большинство сотрудников оказываются перед необходимостью адаптироваться к новой организационной действительности, которую формируют инициаторы организационных преобразований. Опыт многочисленных неудач реформирования компаний привел менеджеров и исследователей к мысли о том, что преобразования осуществимы, только в том случае если они действительно принимаются сотрудниками.

В связи с этим управление организационными изменениями должно начинаться с выявления активного меньшинства и создания из него дееспособной группы реформаторов3. Такая группа должна быть грамотно сформирована, едина в понимании целей преобразований и обличена соответствующими полномочиями. Такая группа называется «команда перемен», о которой и пойдет речь в этой статье.

Команда перемен – это команда, сформированная из работников, обладающих неординарными способностями и приверженностью к организационным изменениям, целью которой является максимально эффективное проведение преобразований компании.

Согласно закону Парето, когда 20% работников осуществляют 80% эффективности, таким же образом команда перемен лучше справится с проведением реформации компании. Иначе говоря, активное и целенаправленное меньшинство, обладая поддержкой руководства и соответствующими полномочиями, является той силой, которая проводит уникальные и системные организационные преобразования. Этот принцип является одним из основных постулатов современной теории и практики управления организационными изменениями.

Существует несколько основополагающих принципов для успешного функционирования команды перемен:

Во-первых, среди людей, поддерживающих изменения, должно быть согласие в видении будущего.

Во-вторых, чтобы команда перемен принимала обоснованные и рациональные решения, в нее должны входить люди, которые представляют существующие в организации разные точки зрения. Члены команды перемен должны иметь хорошую репутацию в фирме, пользоваться авторитетом, чтобы работники прислушивались к их мнению.

В-третьих, команда перемен должна контролировать ключевые ресурсы (время, деньги, кадры), которые необходимы для успеха, а также систему поощрений и наказаний в организации и быть готовой использовать и то, и другое, чтобы добиться изменений в поведении, необходимых для реализации перемен4.

В-четвертых, создавать такую группу следует всегда на самых ранних этапах процесса, будь то изменение организационной структуры, реорганизация деятельности фирмы или переориентация стратегических приоритетов. Данная команда может и должна стать равноценным партнером высшего менеджмента, решившего преобразовывать организацию.

Следует отметить, что изменение компании начинается именно с того момента, когда создается команда перемен. Сам факт появления команды перемен в корне меняет организационную действительность. Компания становится принципиально иной в сравнении с той, что была до появления этого структурного новообразования.

С этого момента в компании начинают сосуществовать два разнонаправленных, но неотделимых друг от друга процесса: процесс развития (преобразований) и процесс функционирования (поддержание работоспособности компании). Неразделимость двух процессов объясняется принципиальной невозможностью приостановить всю работу в организации, произвести необходимые изменения и снова запустить ее работу5.

Можно сказать, что команда перемен становится частным случаем проектной команды, а компания, ее создавшая, переходит на проектную форму управления. В качестве проекта здесь выступает разработка и внедрение нововведений.

Участники команды перемен очень часто оказываются в сложной конфликтной ситуации из-за двойственного положения в организации. Это положение определяется тем, что они должны выполнять как функциональные задачи, то есть свою текущую работу, так и производить преобразования в организации. Эта проблема осложняется тем, что как раз те 20% самых талантливых сотрудников, которые так необходимы для команды перемен, в своих отделах тоже весьма ценны и выполняют до 80% всей работы. Такая двойственность позиций требует от сотрудников не только разнообразных способностей, но и постоянного ценностного самоопределения, выбора между действиями, способствующими преобразованиям или действиями, поддерживающими организационное статус-кво.

Сравнительный анализ команды перемен со стандартной командой.


Таблица 1

Стандартная команда
Команда перемен

Деятельность направлена на выполнение функциональных задач.
Основное направление – это преобразование компании.

Чаще всего команда создается на постоянной основе.
Временная основа создания команда, только на период преобразований.

Ответственность команды только за свою текущую работу
Двойственная позиция членов команды: они отвечают как за свою текущую работу, так и за преобразования организации.



Л.Н. Савин


Текучесть кадров


Вряд ли кто-нибудь станет спорить, что текучесть кадров отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.

Каковы причины текучести кадров, как с ней бороться, и всегда ли необходимо это делать?

Для начала определимся с термином текучести персонала:

Текучесть персонала – движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Текучесть может быть:

Внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;

Внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.

Различают естественную и излишнюю текучесть кадров.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи "ухода отделами", когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.

Таким образом, текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;

текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Несмотря на остроту этой проблемы во многих организациях, «программы сохранения персонала» пока являются редкостью.

Текучесть персонала на пустом месте не возникает, грамотному руководителю она всегда говорит о том, что что-то у него в "бизнес - королевстве" неладно. Каковы причины текучести кадров на предприятии, почему люди уходят, почему они уходят как бы неожиданно или массово?

Основные и главные причины ухода персонала следующие:

неконкурентоспособные ставки оплаты;

несправедливая структура оплаты;

нестабильные заработки;

продолжительные или неудобные часы работы;

плохие условия труда;

деспотичное или неприятное руководство;

проблемы с проездом до места работы;

отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;

работа, в которой нет особой нужды;

неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;

неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);

изменяющийся имидж организации;

работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);

прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

С причинами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние. Существуют следующие методы управления и минимизации текучести персонала:

выявление причин увольнения каждого работника и ведение статистики этих причин;

ведение статистики увольнений (количество в месяц, в квартал, в год), статистику увольнений по отделам, по должностям, по стажу работы;

разработка программы ротации персонала (как горизонтальной, так и вертикальной);

разработка системы отбора и адаптации персонала;

необходимо ввести систему наставничества для «новичков», вовлекая туда более опытных сотрудников;

четко определить имидж компании на рынке труда и при необходимости сформировать его для успешной работы;

создание временных групп сотрудников для работы над проектами;

использование некоторых работников как внутренних консультантов в различных частях компании;

проведение системы оценки сотрудников и формирование кадрового резерва;

необходимо следить за карьерой ушедших сотрудников и их котировкой на рынке труда;

Если сотрудники нарасхват, возможно, организация стала «кузницей кадров» для других предприятий. Значит, есть недостатки в планировании карьеры и развитии персонала. Если сотрудников берут на другую работу с трудом, это тоже сигнал отставания компании или симптом негативных перемен отрасли;

принятие на работу менеджера по персоналу, либо обращение за кадровыми консультациями к специалистам по кадровому менеджменту.

По оценкам экспертов, затраты на замену рабочих составляют 7–12% их годовой заработной платы; специалистов 18–30%; управляющих 20–100%.

Как управлять процессом движения персонала?

Иногда текучесть кадров – не всегда так плохо, как кажется на первый взгляд.

Для некоторых сфер деятельности непостоянство сотрудников – вовсе не результат ошибок руководства. Например, среди торгового персонала кадровая текучесть практически неизбежна. А безусловным «лидером» в этой области является ресторанный бизнес.

Конечно, ни одна компания не обрадуется, если начнут уходить топ-менеджеры и шеф-повара. Но, что касается самых нижних ступенек карьерной лестницы – то здесь постоянное обновление штатов даже приветствуется.

Поэтому, главное для руководителя – правильно уметь выбирать людей и создать систему, которая позволит управлять «текучестью», минимизировать ее.

При анализе текучести кадров важно оценить, какие по «качеству» сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими целями компании. Это дает понять - является ли существующий уровень текучести положительным или отрицательным явлением:

Если уходят именно те кадры, от которых уже давно надо было избавиться, значит, организация на верном пути;

Если же она теряет лучших сотрудников, то вопросом текучести необходимо серьезно заняться.


Л.А. Сафиуллина


Применение IT-технологий

в аттестации персонала


Оценка персонала компании численностью 30-50 человек (не говоря о корпорациях с многотысячным персоналом) может представлять достаточно кропотливый и трудоемкий процесс. Очевидно, что без соответствующей компьютерной программы, которая взяла бы на себя все технические сложности, оценка и аттестация персонала вместо эффективной управленческой технологии могут превратить в рутинную, формальную процедуру, не окупающую вложенные в нее усилия и время.

Обычно службе персонала сложно доказать руководству целесообразность вложения денег во внедрение автоматизированных процессов. Однако, можно провести анализ затрат и предоставить результаты. При анализе учитываются затраты рабочего времени специалистов на подготовку и проведение тестов, на сбор сотрудников в нужное время и в нужном месте, на проверку тестов и обратную связь по результатам теста. Также можно учесть расходы на бумагу и картриджи для копировальных машин – все это имеет значение, особенно при проведении плановых аттестаций тысяч человек. После того как документ с результатами анализа будет показан руководству, вопрос экономической целесообразности проекта быстро решится.

На Западе многочисленные компьютерные фирмы и консультативные компании предлагают всевозможные программные продукты автоматизации аттестации персонала.

Для многих отечественных компаний характерна ситуация, когда в первую очередь внедряются системы управления предприятием, производством, взаимоотношениями с клиентами, а отдел по персоналу автоматизируют по «остаточному» принципу. Большинство российских предприятий прошли этап первичной автоматизации, то есть в той или иной мере автоматизировали учетно-вычислительные операции. Внедрение полнофункциональной HR-системы откладывают до лучших времен, точнее, «пока не грянет гром». То есть пока объем рутинных операций и документов на бумажных носителях не возрастет настолько, что менеджерам станет физически трудно их обрабатывать, и уж тем более невозможно оперативно предоставлять руководству информацию по текущему состоянию выполнения поставленных планов. Другой причиной указанной проблемы является сильная недооценка в нашей стране значимости человеческого капитала как важнейшего в постиндустриальном обществе фактора производства и конкурентоспособности предприятия.

В настоящее время требования к автоматизированной системе управления персоналом меняются. Если 2-3 года назад для многих выбор HR-системы зависел от того, насколько эффективно она решает только учетно-вычислительные задачи, то сегодня этого недостаточно. Многие предприятия, после автоматизации кадрового учета и расчета заработной платы, включают в перечень своих приоритетных задач автоматизацию бизнес-процессов, выходящих за рамки учетных функций (подбор, формирование профиля должности и сотрудника, обучение, аттестация, оценка, сравнение, мотивация, управление мероприятиями, формирование кадрового резерва и пр.)

Средствами автоматизации аттестации персонала в отечественной практике являются компьютерные системы на базе решений NAUMEN, БОСС-Кадровик, «КОМПАС» и другие.

Для достижения цели – автоматизации аттестации сотрудников – необходимо решить задачи по автоматизации процессов разработки тестовых вопросов, процедуры назначения на тестирование, непосредственно проведения тестирования и построения наглядной рабочей отчетности по результатам. Реализация проекта проходит в 3 этапа: обследование объекта автоматизации и подготовка технического задания, разработка информационной системы, внедрение системы.

В результате автоматизация аттестации сотрудников позволяет существенно сократить трудозатраты сотрудников компании в столь немаловажном процессе, как оценка компетентности персонала.

Компания получает от внедрения автоматизированного процесса аттестации два ключевых преимущества: во-первых, от рутинных операций освобождаются менеджеры учебного центра, а во-вторых, сотрудникам не нужно ехать, например, в учебный класс центрального офиса для прохождения аттестации – можно на своем рабочем месте пройти все необходимые аттестационные мероприятия.


Г.З. Сибгатова


Современные технологии отбора персонала


Отбор персонала – часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих ни данную должность. Отбор персонала, следует рассматривать как процесс отбора кого-либо по установленным критериям с использованием определенных методов из общего числа работников, отвечающих этим критериям.

В настоящие время отбор персонала на предприятии играет очень важную роль. Квалифицированный персонал залог успеха любой организации. Если у предприятия не будет персонала, удовлетворяющего всем требованиям, это приведет к неэффективной и неправильной работе предприятия. Для того, чтобы правильно подобрать персонал, кадровая служба должна выбрать рациональную технологию отбора персонала и применять все необходимые методы проверки кандидатов на должность.

В настоящее время существуют различные методы отбора персонала. Сейчас стремятся привлечь в организацию как можно больше кандидатов удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб, он полагался на свою интуицию и опыт.

Проблемы при отборе персонала могут быть:
  • Неправильная оценка возможности кандидата;
  • Не учтены личные качества кандидата;
  • Неправильно разработаны требования к должности;
  • Низкая квалификация персонала отдела кадров;
  • Поспешный выбор кандидата на должность;
  • Неправильный выбор приводит к увольнению работника;
  • Замена новым работником;
  • Потерь времени и финансовых средств на следующий отбор;
  • Низкий уровень знаний претендентов;
  • Поспешные выводы о кандидате на должность.

В большинстве случаев при оценке кандидатов на позицию рабочих используется методы, направленные на изучение практического опыта и выявление их личных качеств. Основной метод, который обычно применяется при отборе рабочих –интервью. Метод позволяет оценить опыт кандидатов, но при этом оценке его профессиональной пригодности не уделяется должное внимание.

В современных условиях повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личностных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур. Каждый раз отсеивают тех, кто обнаружил явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют, по возможности, объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками.

Выделяются следующие этапы:
  • разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для указанной работы;
  • широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;
  • проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, проводимая кадровой службой;
  • отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур; обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.

В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональными психологами, чтобы использовать самые современные методы.

При современном отборе кадров используется специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

  1. общество-гражданская зрелость;
  2. отношение к труду;
  3. уровень знаний и опыт работы;
  4. организаторские способности;
  5. умение работать с людьми;
  6. умение работать с документами и информацией;
  7. умение своевременно принимать и реализовывать решения;
  8. способность увидеть и поддержать правильное решение
  9. морально-этические черты характера.

Одним из современных способов отбора претендентов и выбора наиболее подходящих из кандидатов является тестирование. Для доказательства соответствия работника условиям работы необходимо быть уверенным, что тест действительно измеряет ту или иную черту характера и что данная черта характера действительно необходима в деятельности рассматриваемого работника. Есть три обязательных требования для доказательства такого соответствия:
  • выявление того стиля работы и тех показателей, которые обеспечивают высокое качества выполнения данной работы;
  • с помощью теста нужно измерять только один из таких показателей;
  • необходимо доказать, что данная черта характера действительно связана с качеством работы и важна для занятия данного поста.

Определить предполагаемое соответствие можно с помощью тестов. Результаты тестов сохраняют в тайне. Решение по найму принимается без их просмотра. Они не оглашаются до тех пор, пока принятый работник не накопит минимальный опыт работы, чтобы они не могли повлиять на оценку ее качества. Оценка качества его работы проводится лишь по истечении этого времени, а затем результаты оценки сравниваются с результатами тестов, до тех пор державшимися в тайне.

В настоящие время окончательное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на рабочее место. В таких случаях специалист отдела кадров или руководитель подразделения проводит с претендентом предварительную беседу. При этом в организациях применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, уровня образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личностных качеств. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора.

Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность. Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и с их помощью необходимо запрашивать информацию, более всего характеризующую производительность труда претендента.

Анкетирование является важной процедурой отбора претендентов. Наряду с решением задач отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты обычно включается соответствующее указание).

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующее:

  1. соответствие уровня образования заявителя минимальным квалифицированным требованиям;
  2. соответствие практического опыта характеру должности;
  3. наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей;
  4. готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочные работы, командировки);
  5. круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь наведению справок и получению дополнительной информации.

Содержание анкеты в организациях устанавливается самим нанимателем. Оно варьируется в зависимости от контингента персонала, на который рассчитана анкета, и общей схемы отбора персонала. При отборе на должности руководителей применяют более подробные анкеты.

В ходе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Если при беседе оказывать давление на заявителя, например, задавая вопросы враждебным тоном или намеренно его прерывая, то возможны стрессовые ситуации, крайне отрицательно сказывающиеся на процессе отбора.

Существуют разные ошибки, уменьшающие результативности проводимых бесед. Распространенная ошибка – тенденция делать вывод о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность. Чтобы не совершать такой ошибки, проводящий беседу должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением.

Привожу краткие рекомендации, которые следует учитывать при проведении собеседования отборочной комиссией.

  1. Следует внимательно слушать, что и как говорит заявитель.
  2. Необходимо следить за поведением заявителя, стараясь получить наиболее полную информацию о поступающем.
  3. Помнить о требованиях, предъявляемых характером работы, особенностями профессии. Эти требования отражаются специалистами на основе наблюдения за работником в процессе труда, включая проведение психофизиологических измерений, хронометража, фотографии рабочего времени, построение социометрических матриц взаимодействия работников, анализ информационных потоков. Прежде всего разработчики профессиограмм руководствуются мнением опытных работников, давно занимающих данное рабочее место (или рабочее место, схожее с оцениваемым), и вышестоящего руководителя.

Принятие решения о приеме. Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта.

Собеседование имеет целью: установление отсутствующих требований; получение точного впечатления о кандидате на должность.

Можно выделить этапы проведения собеседования:
  • приветствие. Выражение радости по поводу прибытия кандидата, а также благодарности за интерес к должности, поздравление с его продвижением до этапа собеседования, официальное заверение, что все сведения и любая информация, услышанные во время беседы, останутся в тайне. Обоснование приглашения на собеседования;
  • переключение беседы на личность кандидата: еще раз проверяется, откуда тот прибыл, кто родители, где он сейчас проживает, вопросы о семье, друзьях, партийности, увлечениях и т.п.;
  • подробное обсуждение всех этапов учебы, получения всех видов образования, начиная от школы;
  • уточнение профессионального продвижения кандидата на вакантную должность. Выясняется уровень его профессионального мастерства и взгляды на собственную карьеру, планы по дальнейшему росту;
  • проверка информированности о фирме, ее отдела, группах, потенциальной должности и других рабочих местах.

С помощью вопросов-ловушек определяется степень достоверности информации, имеющейся в документах. Выясняются ожидания и представления о целях подразделений и организации в целом, проверяется знание должности инструкции и других регламентирующих документов. Формулируется впечатления от компетентности кандидата на должность в области финансов и развития деятельности предприятия. Ответы на вопросы, мимика, паузы и другие манеры его поведения на собеседовании способствуют формированию объективного мнения о претенденте у комиссии. На некоторых крупных фирмах для получения наибольшей объективности оценки кандидата на собеседование приглашаются известные специалисты по персоналу и ученые в этой области.

Для кандидатов на особо ответственные должности кроме тестирования и интервью иногда устраивается испытательный тренинг, который проводится в течение двух-трех дней. Заранее, тайно от окружающих, разрабатывается возможные на практике трудные производственные и управленческие игровые ситуации и персональные задания. Для каждого претендента на вакансию также устраиваются и групповые дискуссии по решению актуальных проблем. Отборочная комиссия за два-три дня на основе использования различных оценочных методик устанавливает победителя.

Реализация предложений сформулированных в работе позволяет оптимизировать профессиональн-квалификационный состав и трудовые показатели деятельности персонала.


А.Ф. Ахмадуллина


Проблемы организации оплаты труда в период экономического кризиса


Актуальность исследуемой темы состоит в том, что современная экономическая ситуация в России, связанная с экономическим кризисом и требует совершенствования в системе материального стимулирования, в том числе оплаты труда.

Проблемы оплаты труда являются одной из самых трудноразрешимых в экономике любого типа. К тому же это не только экономическая, но в не меньшей степени социальная проблема, источник социальных напряжений в обществе.

В настоящее время в сфере оплаты труда сложилась кризисная ситуация, которая выражается в следующем. Во-первых, возникла огромная дифференциация заработной платы между отдельными социальными группами. Во-вторых, заработная плата для многих работников перестала быть стимулирующим фактором, что затрудняет проведение политики мотивации. А систематические невыплаты заработной платы стали серьезной проблемой для работников и предприятий.

Часто экономисты рассматривают оплату труда как основной инструмент побуждения и непрерывного поддержания интереса работника к высокопроизводительной отдаче своих трудовых усилий. Механизм этой связи по замыслу прост: “больше и лучше работаешь – больше платят, а если больше платят – работаешь еще больше и лучше”. В итоге должно возникать самопобуждение роста производительности труда, ограниченное разве, что только предельной высшей производительностью, поднять которую при данном уровне техники и технологии невозможно, сколько не плати. Таков мудрый замысел, который практически очень непросто воплотить в жизнь.

Каковы основные проблемы оплаты труда в период экономического кризиса?
  1. Несвоевременные выплаты заработной платы;
  2. В связи с кризисом происходит снижение реальной заработной платы работников почти во всех отраслях экономики;
  3. Нарушения трудового законодательства в области заработной платы, которые выражаются в:

- «конвертной» заработной плате;

- переходе от повременно-премиальной к сдельной форме оплате труда;

- отказе от премий;

- отсутствий ощутимой связи заработной платы с деловой оценкой персонала;

- уменьшении заработной платы (нарушении условий трудового договора);

4. Для сохранения прежнего уровня заработной платы в этих условиях происходит интенсификация труда и удлинение рабочего дня;

5. Заработная плата сегодня – это, прежде всего рычаг для мотивации привлечения и удержания персонала, а не повышения эффективности труда;

6. Неэффективность системы заработной платы определяется тем, что она не связана с деловой оценкой персонала, с научно обоснованными нормами труда;

Все это приводит во многих случаях к снижению мотивации работников и уровня жизни их семей.

Решение этих проблем лежит в развитие стратегического кадрового планирования, в увязывании с деловой оценкой, в разработке кадровой политике.


А.Р. Ахтямова


МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ (НА ПРЕДПРИЯТИИ, УЧРЕЖДЕНИИ)


Развитие любого общества находится в непосредственной зависимости от трудовых усилий всех его членов, движущей силой последних является мотивы и стимулы, присущие конкретному периоду времени.

Все мотивы условно можно поделить на внутренние и внешние. Внутренние мотивы работника – когда он сам стремится выполнить ту или иную работу по той или иной причине. Мотивы принадлежат самому человеку, подчинены его потребностям и ценностям. Внешние мотивы существенно влияют на уровень мотивации труда работника, посредством внешнего воздействия – на его трудовую активность. К внешним мотивам можно отнести: заработную плату, условия труда, возможность карьерного роста и т.д.

Истинные причины, побуждающие человека активно и полезно трудиться, чрезвычайно важны и многогранны. Если рассматривать мотивацию на предприятии необходимо учитывать все факторы, которые заставляют человека действовать и усиливают его действие независимо от принадлежности данных факторов внутренним или внешним мотивам. Обоснованно сформированный механизм мотивации на предприятии создаст не только внешнюю, но и внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада каждого работника в деятельность и развитие предприятия.

Воздействие на мотивацию труда работников с помощью сочетания разнообразных мотивов и стимулов будет базироваться на конкретных условиях производства и туда, уровне образованности и культуры, на менталитете работников. Рациональное применение на практике мотивов и стимулов приведет к положительным, осязаемым производственным результатам, а именно повышению качества и производительности труда.

В условиях кризиса мотивация сотрудников является обязательным условием успешного преодоления кризиса. Нужно мотивировать сотрудников к преодолению трудностей. Сплоченная команда профессиональных сотрудников – залог успеха компании, поэтому ценные кадры нужно мотивировать как в период кризиса, так и в более спокойное время, в противном случае «ценные» сотрудники могут найти другое место работы соответствующие их требованиям.

На мой взгляд, в кризис нужно использовать все возможные способы мотивации сотрудников, например:

- если заработная плата сотрудника зависит от процентов, то можно понизить оклад и повысить получаемый им процент от прибыли.

- денежные премии и доплаты, но во время кризиса не все организации могут позволить мотивировать персонал таким способом;

- нематериальные способы мотивации: соревнования на лучшего менеджера года, корпоративное обучение, коллективные мероприятия и т.д.

Если у компании нет возможности материально стимулировать, можно применить и другие способы, например, упор на командный дух, единое желание преодолеть кризис. Наряду с поддержанием командного духа в коллективе руководству компании стоит попытаться найти индивидуальный подход к каждому сотруднику, чтобы он понял, что он ценен для предприятия: «Если у сотрудника имеются задолженности по выплате кредита, то мотивация в виде признания «лучшим работником в компании» вряд ли ему поможет ». Поэтому нужно искать и разрабатывать индивидуальные способы мотивации и комбинировать их.


М.С. Сарапульцева


Автоматизация управления персоналом

в кадровой службе


В последние годы актуальность кадровой политики заметно возросла, перейдя из разряда очень важных вопросов в категорию ключевых аспектов успешной деятельности предприятий. Если ранее служба персонала была представлена отделом кадров, основными функциями которого являлись учет персонала, контроль за соблюдением трудового законодательства и кадровое делопроизводство, то в настоящее время кадровая работа превращается в управление человеческими ресурсами и направлена на формирование работоспособных трудовых коллективов.

Современное время диктует компаниям свои условия и требования в осуществлении бизнес-процессов. Коренные изменения роли персонала в бизнес-деятельности, глобальная трансформация на рынке труда, возрастание социальной ответственности компаний перед обществом и государством, распространение стандартов менеджмента качества, предопределило поворот собственников и менеджеров предприятий к вопросам организации управления имеющимся трудовым потенциалом и особому выделению человеческих ресурсов из присутствующих в компании материальных, финансовых, информационных, временных и интеллектуальных ресурсов как источников и предпосылок достижения поставленных бизнес-целей, которые можно реализовать при существующих технологиях и социально-экономических отношениях.

В сознании многих людей прочно закрепился образ типичного отдела кадров старого образца - горы бумаг и папок, несколько работников, которые заняты формированием отчетов, оформлением трудовых книжек или регистрацией личной информации сотрудников. Однако функции службы персонала сегодня значительно расширились. Четче стали проявляться такие потребности, как необходимость управления компетенциями персонала, а также развитием сотрудников и их мотивацией, что в современной реальности невозможно представить себе без использования информационных технологий, без автоматизации процесса управления.

Научно-технический прогресс давно превратился в одну из главных движущих сил развития человеческого общества и его институтов. Современные технологии представляют организациям колоссальные потенциальные возможности для развития, радикальным образом меняют их цели, структуру и системы управления организацией и ее человеческим потенциалом.

Многие руководители уже ощутили явную потребность в квалифицированных специалистах сферы HR-управления, способных использовать автоматизированные информационные системы. Профессионалы кадровой сферы нуждаются в мощном решении для управления человеческим капиталом – решении, которое объединяет в рамках единого информационного пространства технологии управления персоналом и возможности реализации стратегических целей компании.

Топ-менеджеры крупных компаний выделяют следующий комплекс задач в области управления человеческими ресурсами: учет и администрирование персонала, расчеты с персоналом; индикация отклонений в кадровых процессах; управление квалификационным уровнем кадрового потенциала; управление затратами на персонал и социальную политику в компании; управление пенсионным страхованием; управление компенсациями и бонусами, мотивацией, карьерным ростом; управление подбором и оценкой персонала, кадровым резервом; анализ и моделирование кадровых процессов предприятия, холдинга.

Средством реализации перечисленных задач выступают именно новейшие информационные технологии и программные приложения, реализующие требуемые функции управления. На рынке информационных технологий существует большое количество программных продуктов для управления трудовыми ресурсами: системы электронного документооборота; системы тестирования при поборе кандидатов на вакантные позиции; компьютерные деловые игры; электронный рекрутинг (посредством Internet – ресурсов); системы управления знаниями (электронное обучение); зкспертные системы (профессиографические портреты, профориентация, групповой анализ состояния персонала, выявление тенденций развития отдельных подразделений и организации в целом и пр.); комплексные системы автоматизации управления персоналом.

Внедрение перспективных информационных технологий в сочетании с эффективной работой службы управления человеческими ресурсами компании обеспечивает существенные преимущества организации в современном бизнесе. Если кадровая политика интегрирована с управленческой, инвестиционной и финансовой политикой компании, то и информационная система управления персоналом должна быть частью единой информационной системы, кадровым стволом, без которого невозможна полная автоматизация процесса управления предприятием.


Д.З. Галямова


Эффективность аутсорсинга подбора персонала


Современная рыночная инфраструктура в условиях постоянно изменяющегося рынка труда трансформировалась и разветвилась. Произошли существенные изменения в трудовых отношениях. Если раньше проблемой был поиск работы, то сегодня – поиск хороших работников, которых на рынке труда всегда не хватает. В связи с этим встает важный вопрос, кому доверить подбор персонала: рекрутинговому агентству или HR компании.

На первый взгляд может показаться, что очевидным ответом на данный вопрос будет следующее: подбором персонала должен заниматься HR компании. Здесь сразу можно выделить несколько аргументов.
  1. HR знает специфику вакансии «изнутри», в то время как рекрутер опирается лишь на описание вакансии, предоставленное ему HR.
  2. HR, обитая во внутренней среде организации, понимает, насколько кандидат соответствует ее корпоративной культуре и ценностям, сложившимся в коллективе, ее стилю.
  3. Специалисты рекрутингового агентства сначала пытаются найти кандидата по заявленным требованиям, и только потом начинают аргументировано показывать необходимость пересмотра условий вакансии, в то время как внутренние менеджеры по подбору персонала могут обсуждать этот вопрос до начала подбора, либо оперативно изменять условия в процессе поиска кандидатов6.
  4. Кадровые агентства выступают в качестве посредников при подборе персонала и «неразглашение имени компании-заказчика» (по условиям конфиденциальности) воспринимается соискателями негативно

Но если попытаться абстрагироваться от вышеперечисленных аргументов и взглянуть на работу рекрутеров с углубленным вниманием, то можно увидеть много достоинств, которыми компания может воспользоваться при использовании услуг рекрутингового агентства. К важнейшим из них могут быть отнесены7.
  1. Экономия рабочего времени сотрудников компании. От хорошего агентства компания получает для рассмотрения небольшое количество (обычно 3-5) тщательно отобранных кандидатов.
  2. Возможность нахождения интересных кандидатов, которые, с большой степенью вероятности, не откликнутся на текущие объявления в СМИ. Для этого агентства располагают накопленными за время работы базами данных, а также проводят прямой поиск кандидатов (обычно по позициям руководителей и специалистов редкой квалификации).
  3. Обеспечение при необходимости конфиденциальности поиска. Это особенно важно, когда осуществляется замна топ-менеджеров по инициативе компании.
  4. Гарантия бесплатной замены принятого на работу кандидата, если он не приживется в компании. Срок гарантии чаще всего составляет 3 месяца, но в ряде случаев может быть выше (по руководящим позициям – до 12 месяцев).
  5. Повышение вероятности успешной адаптации кандидатов в компании за счет того, что они проходят оценку и отбор, как в агентстве, так и у непосредственного работодателя (двойной отсев).
  6. Возможность выполнить поиск кандидатов не только в том городе, где расположен головной офис компании, но и в других регионах. Ряд ведущих агентств располагает для этого собственными региональными сетями.

Сравнивая работу рекрутера и HR-менеждера компании, можно сделать следующие выводы.
  1. Рекрутер кадрового агентства тратит на работу по отбору персонала около 90% рабочего времени. При этом по каждому направлению в кадровом центре работает не менее 2 рекрутеров. HR один, и не может уделять подбору персонала более 30% своего рабочего времени. При этом за счет отработанной технологии рекрутер кадрового агентства тратит на размещение одной позиции на большинстве необходимых сайтов (около 50) порядка 40 минут. В то время как специалист более широкой направленности о половине ресурсов просто не знает, а размещение в оставшихся системах отнимает у него около 3 часов.
  2. В кадровом центре рекрутер ведет одно направление (рынок мониторится безостановочно), что позволяет ему пользоваться собственной, регулярно обновляемой базой, осуществлять поиск и размещение в правильных местах, быстрее читать и оценивать резюме кандидатов. HR подбирает весь спектр персонала для компании, тратит много времени на то, чтобы переключаться с других видов деятельности на подбор, и в рамках подбора – с одной позиции на другие. Это замедляет работу в 2-3 раза.
  3. В зависимости от позиции, количество собеседований в день может быть различным. По средним вакансиям рекрутер проводит 3-4 собеседования в день (каждое около 45 минут). При этом, как правило, чем больше людей приходит на позицию, тем быстрее проходит собеседование. Если же специалисты редкие, то собеседование занимает больше времени, поэтому баланс 3-4 часа чистого времени собеседований остается неизменным. HR компании не может позволить себе организовать в день столько встреч. Это приводит к тому, что часть кандидатов отсеивается по телефону, хотя при встрече они оказались бы перспективными. Встречи с другими, наоборот, растягиваются.
  4. Агентство работает бесперебойно, нет зависимости от болезней, отпуска, увольнения сотрудника. HR один, поэтому обычно его функционал никто не берет на себя. Таким образом, рекрутер охватывает около 90% рынка, в то время как HR охватывает не более 50%.

Конечно же, решение о том, кому доверить подбор, остается за руководителем компании. Но стоит учесть то, что есть направления, с которыми штатный менеджер просто не справится: массовый подбор (сложность просмотра огромного потока кандидатов, организации группового интервью), региональный отбор (работа «на местах» при наличии налаженных связей в регионах). Разработать универсальный механизм того, что же давать на аутсорсинг, а что делать своими силами, невозможно. Всегда нужно исходить из целей и имеющихся в наличии ресурсов.


П.Е. Фомин


Моделирование карьеры


Как правило, люди планируют свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Поэтому нет ничего удивительного в том, что они желают знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые они должны для этого выполнить. Иначе мотивация поведения становится слабой. Человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как временное место до перехода на новую, более перспективную работу.

Поступая на работу, каждый должен уметь реально оценивать свои деловые качества, соотносить свою профессиональную подготовку с теми требованиями, которые ставят перед ним организация, его работа. Во многом от этого будет зависеть успех всей его дальнейшей карьеры.

Чтобы избежать малопривлекательной для себя работы, особое внимание следует уделить изучению рынка труда. Но даже хорошие знания рынка труда еще не гарантируют получение работы вследствие острой конкуренции.

Необходима правильная самооценка своих навыков и деловых черт, которая предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно определить цели карьеры. Целью нельзя считать только область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Это всего лишь причины, по которым человек хотел бы иметь ту или иную конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.

Цели карьеры с возрастом могут меняться по мере того, как меняется сам человек: с ростом квалификации, продвижением по службе, изменением или пересмотром ценностей и т.д. Необходимо помнить, что формирование целей карьеры — процесс постоянный.

При оценке и отборе кандидатов для выдвижения на вакантную должность руководителя используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

1. Гражданская зрелость. 

2. Отношение к труду. 

3. Уровень знаний. 

4. Способность к руководству системой управления. 

5. Способность поддерживать передовое. 

6. Морально-этические черты характера. 

А также хорошее здоровье, стаж работы на данном предприятии (в том числе на руководящей должности); опрятность и аккуратность внешнего вида.

В настоящее время необходимость адаптации к изменениям в окружающем мире для большинства людей превратилась в личную проблематику. Изменения, происходящие в технологиях, организационных структурах, изменения на рынке, в производственных отношениях ускоряются и углубляются с каждым годом. У людей есть возможность заниматься своим развитием на протяжении всей жизни. Однако далеко не все желают этим заниматься, предпочитая жить на старых знаниях и эксплуатируя приобретенный опыт, тем не менее неизбежно отставая от жизни.

Саморазвитие — это непрерывный процесс. Как показали проведенные многочисленные исследования, идеи индивидуального развития сопутствуют успеху в управлении. Индивидуальное развитие зависит не только от приобретения новых навыков и знаний, но и от устранения разного рода ограничений.

Индивидуальное развитие начинают с анализа возможностей, которыми располагает человек. При этом необходимо изучить собственный потенциал, свою натуру, свои внутренние сомнения, причины робости, так как они оказывают значительное влияние на поведение человека и его чувство удовлетворенности от своих действий.

Для того чтобы добиться результатов, большинство менеджеров должны объединяться с другими, используя их умение. Однако в соответствии с распространенным подходом к роли менеджера он может ничего не делать для поощрения роста всей группы или ее членов. Когда руководителю не удается превратить группу в квалифицированный и результативный коллектив, ее работа обычно сопровождается трудностями или не дает отдачи. Когда не создаются благоприятный климат или эффективные рабочие механизмы, мы говорим, что менеджера ограничивает низкое умение сформировать группу.

Программа управления продвижением по службе дает работникам возможность воспринимать свою работу в организации как деятельность, способствующую развитию как организации, так и личности. Учитывая, что большинство людей относятся к своей карьере достаточно пассивно и склонны к тому, чтобы важные решения, касающиеся их карьеры, инициировались другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями, создание в организации программы управления продвижением по службе имеет большое значение. Как показали проведенные специалистами исследования, результатом реализации этих программ является большая преданность интересам организации, повышение мотивации, производительности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способностей работников


А.Ф. Хабибрахманов


Современные методы развития персонала