Концепция стратегической зоны бизнеса создания 149 организационных структур туристических тнк 149 Адаптивные организационные структуры на среднем уровне управления туристической тнк 157

Вид материала

Реферат

Содержание 4.2. Экономическая эффективность туристических ТНК с позиции гипер-конкурентоспособности 4.3. Экономическая эффективность туристических ТНК с позиции гипер-присутствия 4.4. Эффективность туристических ТНК с позиции гипер-позицирования

Подобный материал:

• По другим источникам определение транснациональной компании звучит как компания, международный, 9.68kb.
• 1. Назва модуля, 58.68kb.
• 100. Формы управления иностранными фирмами, 515.8kb.
• Тема Организационные структуры управления проектами, 247.73kb.
• Інтернаціоналізація економіки”, 144.89kb.
• Современные формы и методы конкурентной борьбы ведущих тнк содержание, 534.08kb.
• 1 Масштаби діяльності тнк        34 розділ, 228.98kb.
• Курсовая работа по дисциплине: организация и планирование производства тема №7: Типы, 625.01kb.
• Газовый дайджест №26 (2010г.), 308.42kb.
• Исследование организационных структур управления, 469.08kb.

4.2. Экономическая эффективность туристических ТНК с позиции гипер-конкурентоспособности

Истоки гипер-конкурентоспособности туристических ТНК, прежде всего, в их возможности достигать более оптимального соотношения цены и качества производимого туристического продукта. Как известно, туристические ТНК в состоянии достигать наименьшей стоимости производимого туристического продукта вследствие воздействия эффекта масштаба в туристическом производстве, сокращения трансакционных издержек, а также возможности осуществления более эффективного налогового планирования с использованием инструментов трансфертного ценообразования и учетом различий в налоговых режимов различных государств и территорий мира, вовлеченных в транснациональный процесс туристического производства. С другой стороны, туристические ТНК имеют возможность для наращивания качества своего туристического продукта, прежде всего, путем исключения из производственного процесса полностью независимых и самостоятельных в реализации экономической стратегии субъектов рынка. ТНК создает туристический продукт целиком и полностью за счет собственных, ставших внутрикорпоративными ресурсов и факторов производства, распространяет единые стандарты как туристического обслуживания, так и организации производственного процесса, что в целом существенно увеличивает гарантии предоставления качественных услуг потребителям и снижает вероятность сбоев и нестыковок в процессе обслуживания потребителей.

Таким образом, транснациональные корпорации в отрасли туризма достигают гипер-конкурентоспособности своего предложения, активно используя сразу два важнейших в этом деле инструмента – оптимизацию цены и наращивание качества.

Вторым источником гипер-конкурентоспособности туристических ТНК можно считать возможность эффективно сочетать в производственном процессе конкурентоспособность не отдельных поставщиков, а целых государств, например, туристических дестинаций.

Любая страна мира наделена определенным набором конкурентных преимуществ в производстве туристического продукта, которые можно весьма условно разделить на абсолютные и относительные.

Абсолютными преимуществами страны, основанными на естественных условиях производства туристических услуг, могут быть, например, климатические особенности (горнолыжные, климатические или бальнеологические курорты, не имеющие аналогов в других государствах), наличие туристических ресурсов (культурные, исторические, археологические, социальные, научные, архитектурные и другие уникальные туристические ресурсы), геополитическое положение страны (наличие границ и минимальная удаленность от стран-доноров туристического рынка, близость от основных транспортных магистралей, отсутствие естественных преград для перемещения людей, транспортная доступность и т.д.). Естественные абсолютные преимущества стран в производстве туристических услуг либо даны стране от природы (климат, к примеру), либо являются историческим и культурным наследием ее населения.

Глобализация международного туризма в наши дни свидетельствует о том, что естественные преимущества любого государства мира можно использовать в качестве абсолютных преимуществ производства национального туристического продукта в случае планомерного развития национального въездного международного туризма и популяризации собственных туристических возможностей страны или ее регионов в мире. Утрируя, можно заявить, что из любого, даже самого малозначительного, естественного отличия страны можно сделать фактор, максимизирующий и абсолютизирующий ее преимущества в производстве национального туристического продукта. Разумеется, подобное превращение требует огромных капиталовложений как в популяризацию естественных особенностей страны, так и в обеспечение их доступности для массового туризма.

В большом количестве современных популярных среди населения курортов, многие появились сравнительно недавно (20- 30 лет назад), благодаря политике местных властей по превращению естественных особенностей этих курортов в мощный фактор производства собственного туристического продукта. К примеру: Анталия, бывшая еще 20 лет назад небольшим полупромышленным городком; Бали, остров, который в середине 50-х годов прошлого века из иностранцев посещали только пираты; Египет, бывший «горячей точкой» на протяжении половины ХХ века.

Следовательно, в отличие от товарного производства, при котором степень значимости естественных факторов, как абсолютных производственных преимуществ, определен изначально, производство туристического продукта требует не только наличия естественных особенностей курортов, но и превращения этих особенностей в абсолютные преимущества посредством их популяризации и облегчения их доступности для массового туриста.

Помимо естественных абсолютных преимуществ, выделяются и так называемые относительные (по сути приобретенные преимущества) преимущества, то есть элементы инфраструктуры, факторы производства, технологии и формы работы, позволяющие осуществлять производство того или иного товара с гораздо меньшими затратами на единицу готовой продукции.

Создание туристического продукта также требует определенных затрат, основу которых составляют оплата так называемой туристической ренты (то есть, плату за пользование туристическими ресурсами, принадлежащих государству), плата за пользование капиталом и амортизацию объектов туристической инфраструктуры, а также оплата труда работников туристической индустрии.

Смысл туристической ренты в необходимости оплаты пользования туристическими ресурсами теми, кто непосредственно использует данные ресурсы в своей коммерческой деятельности. Туристическая рента оплачивается либо государству (в случае, когда туристические ресурсы принадлежат всему обществу, нации и достались им безвозмездно); либо владельцу туристических ресурсов (если эти ресурсы в собственности одного человека или коллектива, были ими созданы и превращены в объект туристического интереса). В первом случае, размер туристической ренты определяется от имени государства и зависит, прежде всего, от ценности туристического ресурса, его уникальности и интенсивности использования. Размер туристической ренты во многом определяет большую или меньшую затратность производства туристического продукта в той или иной стране, что прямо воздействует на наличие или отсутствие у нее преимуществ в производстве туристических услуг⁶⁴.

Суть амортизационных и процентных выплат, и оплаты труда в туризме мало чем отличаются от аналогичных затрат в других сферах коммерческой деятельности. При этом размер амортизационных отчислений в туристической индустрии страны определяется, прежде всего, стоимостью капитала в ней. Капиталоемкие экономические системы (и в особенности туристическая индустрия как их часть), либо обладающие значительным собственным капиталом (что приводит к снижению стоимости пользования им), либо довольно привлекательные для привлечения иностранного капитала, характеризуются невысокой платой за пользование капиталом, что позволяет в довольно краткие сроки окупать капиталовложения в инфраструктуру туристической индустрии.

Оплата труда работников туристической индустрии – весьма важная составляющая затрат на производство национального туристического продукта, поскольку в отличие от современного промышленного или аграрного производства, туризм был и остается отраслью экономики, в значительной степени применяющей ручной труд, и не поддающейся тотальной автоматизации. Размер оплаты труда работников туристической сферы определяется, прежде всего, конъюнктурой национального рынка рабочей силы (то есть соотношением предложения рабочей силы и спроса на нее).

Рыночная цена рабочей силы также во многом определяется ценой труда в смежных с туризмом отраслях экономики (в случае большой разницы оплаты труда, например в промышленности и туризме, будет в значительной мере отличаться предложение рабочей силы в них.

Можно сказать, что с ростом уровня и качества жизни населения той или иной страны, растет стоимость как труда, так и отдыха работающего населения, а следовательно, стремительно вырастает сумма затрат работодателя на производство туристических услуг, и сделать вывод о том, что любое государство, обеспечивающее своему населению высокий уровень жизни, несет более существенные затраты на производство национального туристического продукта именно в связи с ростом стоимости как труда, так и свободного времени своего работающего населения⁶⁵.

Возвращаясь к конкурентным преимуществам стран в производстве туристического продукта, можно отметить, что если страна обладает абсолютными преимуществами (как естественными, так и приобретенными) в производстве национального туристического продукта, то уровень затрат на производство его единицы (как было определено, это размеры туристической ренты, платы за пользование капиталом и рабочей силой) меньше, чем у других государств. Следовательно, обладая такими конкурентными преимуществами, страна может предлагать на мировом рынке собственный туристический продукт, импортируя при этом любые другие, необходимые для собственного социально – экономического развития товары и услуги.

Учитывая тот факт, что абсолютные и относительные преимущества различных государств мира существенно отличаются друг от друга как по причине объективных статичных (например, климат, природа, географическое расположение, выход к морям, ландшафты, исторический и культурный потенциал), так и динамичных (состояние инфраструктуры, визовый режим, политическая ситуация, уровень жизни местного населения) факторов, можно предположить, что в целом любая страна, так либо иначе задействованная в мировом туристическом производстве, обладает высокой или низкой конкурентоспособностью национальной туристической индустрии. В научной литературе по туризмологии делались попытки составления рейтинга стран в зависимости от степени их конкурентоспособности на мировом туристическом рынке, за основу составления которых брались как статистические показатели состояния национальной туриндустрии (например, международная методика RCA⁶⁶), так и более субъективные оценки (например, рейтинги, составленные по отзывам туристов⁶⁷ и туристических компаний⁶⁸).

Факт наличия существенного разрыва в уровне конкурентоспособности стран-участниц международного туристического производства сказывается на общем состоянии и структуре международного туристического рынка. Более конкурентные национальные туриндустрии концентрируют на себе активность туроператоров, что ведет к сокращению предлагаемого ассортимента турпродукта, а следовательно, увязывает конкурентоспособность туристических корпораций с состоянием аналогичного показателя государства, работа с курортами или туристическими центрами которого формирует профиль агентов туроперейтинга. Транснациональные туристические корпорации же свободны от этой зависимости и обладают возможностями формирования собственной конкурентоспособности на мировом туристическом рынке за счет использования в стратегии своего развития конкурентных преимуществ десятков различных стран. Активно перераспределяя внутрикорпоративные (а по сути международные) финансовые потоки, обладая колоссальными маркетинговыми возможностями и непосредственным доступом на потребительские рынки многих государств – традиционных туристических доноров, ТНК могут оптимизировать процесс сочетания конкурентных преимуществ различных туристических дестинаций в собственной производственной деятельности. Любой провал или рост показателей конкурентоспособности отдельных государств на туристическом рынке ТНК могут эффективно использовать для наращивания общекорпоративных преимуществ, просто используя внутрикорпоративные инструменты реструктуризации, например, финансовых, информационных, людских, технологических потоков и т. д. То, с чем может не справиться отдельное государство, а тем более традиционный туристический оператор, будет под силу транснациональной корпорации.

К примеру, конкурентоспособность Таиланда или Шри-Ланки как направлений пляжного туризма, была сильно подорвана в результате стихийного цунами в конце 2004 года. Многие иностранные туристические предприятия, связанные навечно с конкурентоспособностью этих стран, понесли колоссальные убытки ввиду падения потребительского спроса в самый разгар туристического сезона, когда были полностью оплачены блоки мест в отелях и чартерные программы авиакомпаний.

Однако транснациональные туристические корпорации смогли использовать катастрофические последствия с пользой для себя. Прежде всего, относительные убытки ТНК были намного меньшими, нежели туристических предприятий малого и среднего бизнеса (ТНК не нуждаются в предварительной оплате чартерных программ собственных авиакомпаний или блоков мест в управляемых отелях). Да и они были оперативно покрыты за счет увеличения цен на альтернативные направления (например, Малайзию, Вьетнам, Филиппины, Гоа или Египет), спрос на которые тут же вырос. Спустя год, транснациональные корпорации, оставшиеся в более завидном финансовом положении, нежели сотни мелких и средних туристических компаний, специализировавшихся на странах ЮВА, по всему миру, уже пожинали плоды отложенного спроса на восстановленные (инфраструктура курортов Таиланда к началу 2006 года была заново отстроена на 70%, Шри-Ланки – на 45%) курорты Пхукета или Пхи-Пхи, в среднем увеличив цены на тайский туристический продукт на 15-18%⁶⁹.

Наконец, третьим источником гипер-конкурентоспоосбности современных туристических ТНК можно считать их безусловное технологическое лидерство в глобальном масштабе. Технология является ключевым фактором туристического производства, что подтверждают многочисленные исследования второй половины ХХ века. Исследования потоков прямых зарубежных инвестиций в 90-х годах показали, что корпорации, характеризующиеся высоким уровнем технологического развития, создают больше филиалов за границей, чем менее развитые туристические предприятия. Технологии в современном туристическом бизнесе стали фундаментальным фактором производства, позволяющим корпорациям успешно конкурировать как на внутреннем, так и на внешнем туристическом рынках.

Технологии производства туристического продукта представляют собой совокупность знаний, опыта и методик, систематизированных, алгоритмизированных, но с определенной возможностью креативности, способных к использованию в процессе производства туристического продукта.

По сфере применения технологии производства туристического продукта можно разделить на непосредственно производственные (например, схемы взаимодействия туроператоров с поставщиками туристических услуг, консульскими службами иностранных государств), организационные (организация и разделение труда), маркетинговые (рекламная стратегия, брендинг, методика проведения маркетинговых исследований).

В зависимости от авторства технологии могут быть собственными (авторскими, фирменными) или заимствованными (в результате обмена опытом, обучения или стажировки). Также технологии могут быть стандартными (популяризованными и распространенными) и креативными (оригинальными).

Транснациональная корпорация, создающая собственную гипер-конкурентоспособность на основе технологического лидерства, должна с максимальной эффективностью решить две важнейшие задачи.

Прежде всего, это проблема того, какие технологии – авторские или заимствованные применять в собственном производственном процессе. Безусловно, если корпорация стремится стать мировым лидером, ее устроит только первый вариант, то есть создание собственных технологий, способных к применению в сфере транснационального туристического производства. В этом случае компания должна выделять существенные средства для формирования корпоративной модели генерирования новых технологий на постоянной основе, для чего в структуре современной туристической ТНК обычно выделяются специальные центры, занимающиеся НИОКР на принципах самообучающейся организации.

Вариант заимствования технологий, хоть и не требует роста расходов на НИОКР корпорации, тем не менее, не является мощным инструментом достижения глобальной конкурентоспособности ввиду того, что приобрести даже самую прорывную технологию у третьих лиц могут и конкурирующие компании.

Вторая проблема, стоящая перед ориентированной на технологическое лидерство ТНК, - это проблема распоряжения технологиями. Существует три варианта распоряжения и их собственным технологическим преимуществом туристических ТНК: интернализация, экстернализация и франчайзинг⁷⁰.

Интернализация, как форма внутреннего использования технологий туристической транснациональной корпорацией, подходит в случаях, когда:

• ТНК производит новые продукты, которые не могут быть скопированы конкурентами;
  
• существует угроза утраты экономии на масштабах, получаемой от производства туристического продукта, если данную технологию будут копировать другие корпорации;
  
• корпорация напрямую зависит от объема продаж того туристического продукта, в производстве которого задействована данная технология;
  
• корпорация настолько велика, что сможет легко эксплуатировать технологию внутри собственной структуры;
  
• корпорация считает свою технологию весьма ценной и стратегически приоритетной;
  
• передача технологий весьма сложная и дорогостоящая процедура.
  

Экстернализация означает продажу технологий через лицензионные соглашения, менеджмент – контракты и другие приносящие прибыль соглашения, которые включают в себя продажу самой технологии, а не продукта, в котором она воплощена.

Стратегия экстренализации в транснациональном туристическом производстве приемлема, если:

• продукт компании легко скопировать;
  
• продукт ТНК не является стратегически важным и решающим с точки зрения конкурентоспособности корпорации;
  
• у компании больше навыков в создании технологии, чем в производстве и маркетинге конечной продукции;
  
• корпорация не может защитить свою технологию патентом и может потерять выгоды от использования данной технологии, если ее не захотят приобрести по контракту конкуренты.
  

При условиях франчайзинга корпорацией продается право на использование торговой марки и определенного набора корпоративных услуг (консалтинг, стратегический менеджмент, маркетинг, управление персоналом). Франчайзер, в свою очередь, контролирует качество и ценовую стратегию и получает процент с продаж.

Таким образом, гипер-конкурентоспособность туристических транснациональных корпораций, основываясь на их возможности оптимизировать сочетание цены и качества туристического продукта, использовать конкурентные преимущества различных государств и технологического лидерства, на фоне растущей либерализации мировой экономики и сокращения протекционистских функций государства делает их практически недосягаемыми для конкурентов из сферы малого и среднего туристического бизнеса.

4.3. Экономическая эффективность туристических ТНК с позиции гипер-присутствия

Причинами гипер-присутствия ТНК можно считать, прежде всего, глобальность управляемых ими брендов, непосредственный доступ к ресурсам, необходимым для туристического производства, а также существование эффективных коммуникаций с непосредственными потребителями наиболее перспективных с точки зрения продажи туристического продукта рынков.

Европейскими специалистами давно установлено, что массовое сознание тяготеет к определенным системам образов, применение которых в продвижении услуг или товаров производителем способно скорректировать потребительское поведение и направить его в выгодное для самого производителя русло.

С развитием туристического рынка существенным фактором формирования потребительских предпочтений становится наличие (или отсутствие) у туристической услуги имени (торговой марки), известного в потребительской среде. Торговая марка предполагает реализацию некоторой философии внедрения данного имени с использованием мероприятий в сфере комплекса маркетинговых коммуникаций, направляющих на целевую группу потребителей информацию, адекватную потребительским ожиданиям, предпочтениям и социальным установкам.

Бренд – есть технология создания и продвижения определенного визуального образа, имени, данных производителя о своей услуге. Применение бренда направлено на⁷¹:

• формирование потребительской идентификации услуг, имеющих торговую марку, среди прочих предложений на туристическом рынке;
  
• обеспечение возможности создания лояльных к бренду сегментов потребительского рынка, не способных рационально воспринимать и оценивать конкурирующие предложения;
  
• расширение ассортимента предлагаемых услуг, включенных в общий бренд (имеющих аналогичную торговую марку), наделяя их при этом характерными для всего бренда конкурентными преимуществами;
  
• обеспечение перспективной возможности ухода от ценовой конкуренции и перехода на более высокий уровень – конкуренции между торговыми марками;
  
• укрепление корпоративного имиджа и рыночных позиций;
  
• реальное уменьшение затрат на маркетинг и продвижение новых услуг, в случае их включения в уже известных широкому кругу потребителей бренд.
  

Распространение применения брендов в туризме в конце ХХ века объясняется:

1. Обезличенностью туристических услуг. Туроператоры, занимаясь продвижением туров, не имеют возможности продемонстрировать ценность предлагаемых ими путешествий. До сих пор единственными способами визуализации туристического продукта оставались и остаются либо возможности курортных зон (виды курортов, отелей, природы), либо счастливые лица отдохнувших людей.

2. Ростом конкуренции на туристическом рынке, сопровождающийся переходом от ценовой конкуренции к соперничеству в сфере качества предоставляемых туристических услуг. В условиях современного туристического рынка очевидно более сильны позиции у имеющего конкурентный бренд (или бренды) туроператора, чем у того, который имеет реально более сильную позицию по направлению или рыночные возможности.

3. Необходимостью постоянной модификации туров (как следствие растущей конкуренции на туристическом рынке). Разработка нового или модификация существующего тура всегда требует колоссальных расходов на их продвижение. Однако применение технологий создания бренда позволяет значительно сократить эти расходы способом включения туров-новинок в товарную линию известного бренда, чем внушить доверие к туру-новинке и привлечь внимание к нему потребителей;

4. Усилением роли агентских сетей. Сами агентства гораздо более заинтересованы в торговле турами, входящими в известные и популярные среди потребителей бренды. Никакое российское туристическое агентство не откажется от продажи туров, на которых «будет стоять» товарный знак известного российского или зарубежного туроператора.

5. Применением брендов в туризме сегодня – это фундамент его благосостояния завтра. Торговые марки гораздо более долговечны, чем сам туроператор, они в меньшей степени подвергаются воздействию негативных экзогенных факторов и длительное время сохраняются в массовом сознании (к примеру, бренды «Спутник» или «Интурист» до сих пор в сознании потребителей особенно зрелого возраста, хотя вот уже более 10 лет эти турфирмы не являются столь значимыми на туристическом рынке).

Изменение менеджмента в туроператоре, полная смена работающего персонала, перемена офиса или стратегии развития не способны тут же ликвидировать торговую марку. Кроме того, длительная работа над торговой маркой предлагает ее владельцу еще одну довольно приятную перспективу – возможность продажи прав собственности на торговую марку или коммерческая концессия.

Согласно определению известного маркетолога современности Ф.Котлера, «Бренд – это обязательство организации – продавца предоставить потребителю услугу, отвечающую определенному набору свойств и преимуществ». Он же выделяет шесть особенностей понятия «бренд»:

• атрибуты – то есть, способность бренда вызывать в сознании покупателя ассоциации относительно отличительных свойств туристской услуги;
  
• преимущества и выгоды, в форме которых и должны быть представлены атрибуты бренда;
  
• ценности компании – владельца бренда (к примеру, борьба за качество, здоровую корпоративную среду и т.д.);
  
• культура организации (отношения с клиентами, партнерами, поставщиками, конкурентами);
  
• индивидуальность (например, авиакомпания, обслуживающая Правительство Российской Федерации и Президента Российской Федерации);
  
• потребитель (ориентированность торговой марки на определенный сегмент потребительского рынка).
  

Основная задача продвижения торговой марки – формирование и дальнейшее развитие у потребителя положительных ассоциаций, связанных с торговой маркой. Политика продвижения бренда (или как его еще называют – брендинг) основывается на усиленном воздействии на определенные сегменты потребительского рынка торгового знака, марки, рекламной аргументации, мероприятий и материалов стимулирования сбыта, оформления мест продажи услуг, а также других элементов и акций в сфере рекламной деятельности, объединенных общей рекламной идеей, которые выделяют данную услугу среди конкурентов, создают ее образ, подчеркивают позицию и индивидуальность.

При формировании бренда необходимо, чтобы он⁷²:

• учитывал языковые и культурные традиции потребителей;
  
• отвечал потребностям потенциальных клиентов, их социальному, демографическому, культурному, экономическому статусу (то есть необходимо быть максимально понятным и приемлемым для среднестатистического представителя фокус-группы);
  
• был запоминающимся и легко воспроизводимым, чтобы бренд можно было легко изобразить в качестве фирменной символики как на печатной рекламной продукции, так и на вывеске, фирменных бланках и т.д.;
  
• содержал идентифицирующую фирму информацию (род ее деятельности, репутацию, имидж, конкурентные преимущества предлагаемых услуг).
  

Наиболее применяемые в туризме стратегии брендинга:

1. Применение индивидуальных брендов для конкретного тура или группы туров. Положительными чертами такой стратегии является невысокая степень идентификации самой компании с продвигаемым брендом (туроператора не будут расценивать как узкого специалиста), возможность одновременного продвижения на рынок нескольких брендов, ориентированных на принципиально отличные сегменты потребительского рынка, одновременно. Однако такая стратегия требует значительных маркетинговых расходов, поскольку отдельное продвижение требуется для нескольких брендов.

2. Стратегия корпоративного бренда, то есть продвижения единой для всего ассортимента туроператора торговой марки. Все предлагаемые туроператором туры объединены одним единственным брендом, и это позволяет владельцу бренда наращивать объем продаж благодаря собственной известности, а также существенно уменьшать маркетинговые затраты на продвижение туров – новинок (конечно, только в том случае, если новаторство осуществляется под уже довольно известной на региональном туристическом рынке торговой маркой).

Например, обладателю известного на рынке корпоративного бренда гораздо проще «раскручивать» принципиально новые направления или типы туров под единой торговой маркой. Однако необходимо учитывать, что внедряемые под известным брендом туры-новинки должны соответствовать потребностям сегментов, на которых была направлена промоушн- деятельность держателя бренда в прошлом.

3. Стратегия присоединения к чужому бренду распространена среди туроператоров, не имеющих собственного сильного бренда, но зато специализирующихся на работе с поставщиками или партнерами, обладающими узнаваемой торговой маркой. Например, туроператор может использовать в собственной рекламе популярные бренды отелей («Radisson-SAS» или «Holiday Inn»), авиакомпаний, meet-компаний и т.д. Однако не стоит забывать, что использование чужой торговой марки в собственных рекламных обращениях строго регламентируемый законодательством процесс, требующий наличия особых договорных отношений с фирмой – владельцем бренда.

Положительными чертами такой стратегии является минимум расходов при максимальной узнаваемости рекламного сообщения (поскольку суть данной стратегии не в «раскрутке» собственного, а в пользовании чужим, известным брендом). Обращение к чужой торговой марке приведет к сомнительности потребительского восприятия, к потере туроператором собственного имиджа, в конечном счете, пользование чужой торговой маркой практически всегда имеет платный характер, что также нельзя отнести к положительным чертам.

В зависимости от цели туроператора на рынке, стратегии брендинга можно классифицировать на такие виды, как:

1. Стратегия расширения ассортиментной линии, то есть распространение бренда на новые туры, дополненные новыми свойствами в рамках единого ассортимента. Практически любой брендинг в туризме ориентирован на возможность включения в единую торговую марку новых направлений или типов поездок, что существенно экономит средства туроператора на продвижение и рекламу новинок.

2. Стратегия «вытягивания вниз» заключается во включении в единый бренд туров с меньшими ценами, то есть переориентация бренда на потребителей со средними или небольшими доходами. Данная стратегия применяется в случаях, когда туроператор решает вопросы увеличения объемов продаж путем привлечения новых потребителей.

3. Стратегия «вытягивания вверх», заключаемая во включении в бренд туров с большей стоимостью. Данная стратегия полезна для туроператоров, которые стремятся повысить уровень собственного престижа.

4. Стратегия расширения границ бренда. В отличии от перечисленных стратегий предусматривает включение в бренд товаров или услуг, сопряженных или не сопряженных с туризмом (например, туроператор открывает под своей торговой маркой пункт проката автомобилей или агентство недвижимости);

5 Стратегия мульти-брендинга – состоит в одновременной разработке и продвижении на рынок двух или более брендов, ориентированных на удовлетворение принципиально отличных потребительских групп (например, одновременный брендинг недорогих и элитных туров).

Конкурентоспособный бренд – это «сильный бренд», сила которого зависит от многих составляющих: лояльность потребителей к бренду, информированность о нем, степень его узнаваемости, способность его воздействия на потребителей, ассоциативная емкость и т.д.

Маркетологи выделяют пять уровней лояльности потребителей к бренду⁷³:

1. Потребитель ориентируется на цену и приобретает продукт любой торговой марки, его лояльность к определенному бренду полностью отсутствует.
   
2. Торговые марки обеспечивают организации определенную защиту в условиях жесткой ценовой конкуренции.
   
3. Потребитель полностью удовлетворен торговой маркой и причины для покупки им продуктов другой торговой марки отсутствуют.
   
4. Потребитель несет убытки от приобретения продукции, выпускаемой под другой торговой маркой.
   
5. Доверие потребителей колоссально, что существенным образом облегчает стратегию расширения бренда.
   

Соответственно, пятая ступень отражает наивысшую степень лояльности потребителей к конкретному бренду, и свидетельствует о максимальной эффективности стратегии брендинга туроператора.

Глобальный бренд характеризуется такими чертами, как:

• - наличие лояльной аудитории в различных регионах мира, позволяющих динамичное развитие бизнеса, включенного в бренд, практически в любом регионе земного шара;
  
• - разделение ценностей, включенных в глобальный бренд потребителями, изначально относящимися к различным культурным, религиозным, политическим и социальным категориям и группам.
  

Современные условия развития международного туризма создают прекрасную среду для создания и продвижения глобальных брендов отрасли. Так, унификация потребительских предпочтений, повсеместное распространение единых стандартов и показателей качества жизни, транснационализация культурных ценностей существенно сокращают усилия ТНК в сфере адаптации собственного бренда к особенностям жизнедеятельности потребителей региональных туристических рынков.

Транснациональные корпорации, представленные через аффилированные структуры практически на всех перспективных туристических рынках как стран-доноров, так и стран-реципиентов, способны создавать глобальное внутрибрендинговое пространство, в которое попадает потребитель. Так, под единым глобальным туристическим брендом функционируют как туристические агенты, так и туроператоры, авиакомпании, гостиницы, экскурсионные бюро практически в любой стране, в которую направляется потребитель. Клиент может прибрести любой туристический продукт, обладающий гарантом и показателем качества в виде бренда или торговой марки, на любом региональном туристическом рынке. У потребителя создается эффект «одного офиса», в котором одновременно работают и водитель автобуса, доставляющего его из аэропорта в отель, и обслуживающий персонал гостиницы, и экскурсовод, и турагент. В основе этого эффекта не только единые корпоративные стандарты работы персонала ТНК, но и единство бренда, в структуру которого в случае транснационализации туристического производства включаются практически все поставщики, реализаторы и производители туристического продукта.

Сильный бренд создается с использованием многочисленных промо-инструментов, включая рекламные средства и связи с общественностью причем в течение длительного времени. Однако наиболее действенной методикой формирования высоколояльной категории потребителей является их собственный опыт обращения за туристическим продуктом, либо в крайнем случае отзывы об аналогичном опыте представителей контактной аудитории. При эксплуатации глобальных туристических брендов, туристические ТНК приобретают огромные преимущества в использовании данного, основанного на личном опыте туристов, инструмента формирования лояльной клиентской аудитории.

Транснациональные компании, обеспечивая высокие объемы продаж, изначально обладают обширной клиентской базой, каждый представитель которой способен к превращению в постоянного и лояльного клиента в случае демонстрации ТНК явных конкурентных преимуществ своего туристического продукта, либо реализации корпоративных программ повышения лояльности потребителей.

Кроме того, клиента, попавшего в внутрибрендинговое глобальное пространство, существенно легче превратить в лояльного данному бренду, поскольку разочарование клиента в качестве или конкурентоспособности одной туристической услуги в составе турпродукта может быть компенсировано неожиданно высоким качеством и конкурентоспособностью другой, а это может вывести в позитивную зону общее впечатление потребителя от туристического продукта под данной торговой маркой. К примеру, клиента купившего туристический продукт глобального бренда «Х», может не порадовать качество авиаперевозки, но в целом оставить довольным качество гостиничных услуг, входящих в состав «Х». В результате поездки, общее впечатление потребителя и его отношение к туристическому бренду «Х» может остаться позитивным, что и сформирует клиентскую лояльность.

Следовательно, эксплуатация глобального туристического бренда способствует росту мобильности компании в наращивании клиентской базы. Если традиционный туристический оператор, в случае предложения неконкурентного туристического продукта, навсегда потеряет лояльного клиента, то, например, туристический оператор, входящий в состав глобального бренда, сможет «наверстать» низкую конкурентоспособность своего туристического продукта за счет услуг, например, отеля или экскурсовода на далеком зарубежном курорте.

Наконец, глобальные туристические бренды позволяют транснациональным туристическим корпорациям осуществлять в принципе невозможные для малых и средних предприятий маркетинговые стратегии. Так, ТНК может увеличить возможности собственной диверсификации за счет создания (или приобретения) внешне независимого бренда, основанного на отличных принципах и потребительских ценностях, что позволит включить в общий ассортимент туркорпорации кардинально отличающиеся по качеству и цене туристические предложения без ущерба для дифференциации и позиционирования отдельных управляемых ТНК брендов. Оперируя различными брендами, например, гостиничных цепей, ТНК может создавать видимость конкурентной борьбы между ними, чем повышать не только собственную конкурентоспособность, но и стимулировать нелояльных потребителей (как известно в маркетинге, любой не лояльный потребитель желает самостоятельно осуществлять выбор на потребительском рынке, руководствуясь индивидуальными предпочтениями). Обладая глобальным брендом, корпорация упрощает себе выведение на региональные рынки любых инновационных продуктов, увеличивая долю туристов – новаторов (которая согласно классикам маркетинга, составляет в среднем от 13 до 18%) за счет лояльных покупателей до 30-50%. Это позволяет корпорации стремительно наращивать окупаемость и инвестиционную привлекательность инновационных проектов в отрасли.

Ввиду того, что наличие бренда в настоящее время не только приятное дополнение к бизнесу, но и решающий фактор туристического производства и наращивания собственной конкурентоспособности (причем в глобальных масштабах), бренды становятся весьма ценным и поэтому дорогим нематериальным активом корпораций, существенным поводом для мега-сделок в сфере слияний и поглощений, решающим инструментом для обеспечения эффективной экспансии на зарубежные туристические рынки.

Любая современная туристическая ТНК по сути – мультибрендинговая компания, которая, руководствуясь потребительскими предпочтениями, лояльностью и особенностями потребительского спроса, одновременно управляет большим набором специализированных брендов, обладающих структурой и содержанием, меняющимися в зависимости от географии деятельности корпорации (на каждом региональном рынке ТНК может акцентировать большее внимание на конкретном бренде), а также ее предложения (для каждого вида путешествий корпорация может предлагать услуги компаний, работающих под различными брендами).

В современных условиях, благодаря достижениям экономической, культурной и социальной глобализации, в целом наблюдается тенденция сокращения количества эксплуатируемых корпорациями брендов – одни бренды усиливают свои позиции, превращаясь в глобальные, другие – управляемо стагнируют (за счет планомерной передачи клиентов в пользу развивающихся). К примеру, придя на рынок Польши, немецкая транснациональная корпорация TUI первое время сохраняла туристические бренды поглощенных польских туристических операторов, повышая эффективность своей экспансии за счет уже сложившегося у них круга постоянных покупателей. Однако за счет того, что TUI, в отличие от поглощенных компаний создавала для потребителей глобальное внутрибрендинговое пространство, уже по истечении первого года работы на польском рынке, необходимость сохранения брендов польских компаний отпала. TUI планомерно переводила под единый бренд все поглощенные компании, сохраняя столь необходимую для учета патриотических мотивов потребителей приставку (обязательно на родном для потребителя языке), например, TUI- Polska. Аналогичным образом, компания поведет себя и в России, заменив в скором времени бренд поглощенного «Мостравела» на, например, TUI – Россия.

Причин для дифференциации брендов, управляемых ведущими ТНК, несколько. Прежде всего, это банальная экономия средств на продвижение и поддержку туристических брендов. Безусловно, что более эффективным будет продвижение пяти – десяти глобальных брендов, чем сотни, из которых в действительности глобальными является не более десятка. К примеру, продвигать на мировом туристическом рынке бренд TUI с многочисленными национальными приставками гораздо проще (все-таки ведущей фразой в марке остается TUI), чем продвижение сотни мостравелов, каждый из которых известен только в пределах, в лучшем случае, одного государства, вовлеченного в транснациональное туристическое производство.

Во-вторых, одновременное оперирование многочисленными туристическими брендами затрудняет процесс их идентификации потребителями, а следовательно, снижает эффективность корпоративных программ лояльности. Когда за потребителя одновременно сражаются десять брендов (причем из них семь могут принадлежать одной корпорации), клиент может просто «потерять ориентацию» на рынке, тем самым, сократив стоимость каждого из конкурирующих за его предпочтение брендов. Логичным в этой ситуации является концентрация усилий корпорации на продвижении одного, но максимально учитывающего индивидуальные потребности потребителя маркетингового продукта.

В-третьих, далеко не все эксплуатируемые одной ТНК туристические бренды способны стать глобальными в сравнительно короткий срок, ведь как и все остальные активы, они могут различаться по эффективности своего использования в производственном процессе. Следовательно, управляющая брендом компания может, основываясь на собственном видении тенденций конкурентной борьбы как в глобальном, так и региональном масштабе, может выбирать наиболее перспективный бренд, инвестировать средства в его развитие и устранять из портфеля нематериальных активов менее перспективные бренды (ликвидируя их или продавая конкурентам).

Второй и третий источники гипер-присутствия туристических ТНК основывается на их возможности организации непосредственного выхода практически на любой региональный как потребительский рынок, так и рынок поставщиков туристических услуг.

Выход на рынки и к национальным каналам сбыта для формирования конкурентоспособности туристической ТНК имеет крайне важное значение по ряду причин.

Во-первых, туристическая корпорация получает возможность, привлекая целевые «эталонные» группы покупателей (например, студенты колледжей южных индийских штатов или топ-менеджеры нефтяных компаний Ближнего Востока), компания может «обкатать» любой новый туристический продукт, подготовив тем самым платформу для его дальнейшего глобального продвижения.

Во-вторых, различные рынки могут иметь стратегическое значение по своему размеру и возможности амортизации расходов на развитие. К примеру, туристические рынки стран Западной Европы традиционно привлекательны для американских гостиничных цепей или авиакомпаний и наоборот.

В-третьих, рынок может быть стратегическими и, следовательно, важным в битве за глобальное опережение из-за темпов его роста или потому, что он предлагает перспективу роста. Так, современный туристический рынок Китая или России – приоритетные для западных корпораций ввиду колоссальных перспектив их роста в будущем, ведь по статистике, в 2013 году каждый седьмой (к 2020 году – каждый пятый) международный путешественник в мире будет иметь китайский паспорт, а Россия к 2015 году сможет ежегодно поставлять на мировой туристический рынок более 25 миллионов своих граждан⁷⁴.

Региональный рынок также может быть стратегически важным, если он предлагает доступ к основным рынкам сбыта конкурирующих компаний. Разместившись на нем, транснациональная корпорация получает возможность для реструктуризации доходов конкурентов и подрыва их преимуществ. Так, еще сравнительно недавно японское туристическое производство начало стремительно развиваться (вследствие как культурных трансформаций в традиционно инертном и консервативном японском обществе, а также политики государства, направленной на стимулирование выездного туризма), однако крупные туристические корпорации Страны Восходящего Солнца были на корню погублены западными корпорациями в тот самый момент, когда количество туристов-японцев, покидающих архипелаг сравнялось с величиной спроса на внутренний туристический продукт. Ведущие европейские и американские компании проникли на японский рынок с максимально конкурентными предложениями отдыха как в экзотических для японцев государствах Европы и Ближнего Востока, так и в более традиционных для выездного туризма дестинациях (Таиланд, Филиппины, Индонезия, США). Конкурентные преимущества западных ТНК перед лишь только начинавшими осваивать азы международного туристического производства японскими компаниями были колоссальны, что-либо полностью разорило туроператоров страны, либо ограничило географию их деятельности в Китае, Южной Корее, некоторых странах ЮВА и (в настоящее время) на Дальнем Востоке РФ.

Способность опередить конкурентов или замедлить их глобальное наступление – это не просто вопрос непосредственного присутствия на ключевых стратегических рынках. Важнейшее значение имеет также и доступ к самым эффективным каналам сбыта на каждом ключевом национальном рынке. Инициируемый ТНК технологический прогресс в сфере продажи туристического продукта, красной нитью через который в современных условиях проходит процесс его автоматизации и информатизации, многократно усиливает как «прямой доступ» клиента к структуре ТНК, так и эффективный канал обратной связи.

Современные технологии позволяют одновременное индивидуальное обслуживание миллионов потребителей туристического продукта в десятках государств, при этом с ростом количества покупателей стандарты обслуживания не снижаются, а следовательно, конкурентоспособность ТНК остается на прежней высоте. Совершенствование технологий обслуживания клиентов – процесс, ставший в современных условиях перманентным, – постепенно ведет к тому, что любой потребитель на рынке путем несложных манипуляций может получить доступ к рекламной информации туристической компании в режиме реального времени, а также выбрать интересующую его услугу, высказать свое отношение к ее структуре и качеству, забронировать и оплатить продукт. При этом расходы корпорации (благодаря колоссальному влиянию эффекта масштаба в сфере высоких технологий) с ростом количества обращений клиентов сокращаются.

С другой стороны, гипер-присутствие корпорации позволяет ей осуществление индивидуального подхода в сфере стимулирования клиентов. Единожды забронировавший услуги ТНК клиент сообщил массу необходимой в дальнейшей реализации индивидуализированных программ повышения лояльности информации, например, контактные данные (место проживания, электронный адрес, телефон), дату своего рождения, возраст, наличие детей и супруги (супруга). Существующие программы обработки и хранения полученной от клиента информации позволят выделить такие важнейшие характеристики потребителя, как величину его доходов, предпочтения и комплекс требований к качеству обслуживания, источник, через который клиент получил рекламное обращение и так далее. Эта информация бесценна не только для дальнейшего планирования маркетинга транснациональной корпорации (например, прогнозирование спроса, рекламных мероприятий, ценовой политики), но и для поддержания дальнейшей коммуникации с потребителем. В результате, клиент получает индивидуальное обслуживание (ведь огромная международная компания с оборотом в миллиарды долларов помнит о нем, купившем тур за двести долларов в прошлом году), а корпорация – огромный стимул для наращивания собственных конкурентных преимуществ и гипер-присутствия на мировом туристическом рынке.

4.4. Эффективность туристических ТНК с позиции гипер-
позицирования

Гипер-позицирование транснациональной корпорации, занятой туристическим производством, определяется возможностями компании за счет трансформации международных экономических связей во внутрикорпоративные сглаживать колебания мирового туристического рынка, нивелировать его «провалы» и угрозы. Неравномерность международного туристического рынка, его способность к цикличным колебаниям, а также многофакторность самого туризма как социально-экономического явления (на состояние туризма оказывают непосредственное влияние огромное количество факторов: от экологической безопасности до военно-политических событий), выступают основной причиной для перехода корпораций на транснациональный уровень своего хозяйствования.

Транснациональная корпорация может без ощутимых негативных последствий трансформировать свой производственный процесс (имеющий сетевую структуру), осуществлять оперативную реструктуризацию предложения, изменять количество вовлеченных в производство туристического продукта сторон (аффилированных в общую структуру корпорации). Можно предположить, что и традиционные туристические малые и средние предприятия вправе оперативно реагировать на незапланированные изменения конъюнктуры туристического рынка. Однако размер наступающих вследствие таких изменений негативных последствий для малого или среднего предприятия и крупной транснациональной корпорации (в относительно выражении) существенно различается.

Прежде всего, в виду того, что задействованные в туристическом производстве продукта ТНК поставщики являются ее аффилированными структурами, а следовательно, в рисковых формах сотрудничества между ними необходимость полностью отпадает. Так, туристическому оператору, встроенному в структуру ТНК нет необходимости предварительно оплачивать чартерные программы принадлежащих той же корпорации авиакомпаний или блоки мест в управляемых ТНК отелях. Реагируя на изменения туристического рынка, такой туроператор может просто отказаться от запланированных программ или кардинально изменить их в кратчайшие сроки, обладая доступом к финансовым, производственным и маркетинговым ресурсам корпорации. Следовательно, величина рисков осуществления туристической деятельности транснациональной корпорацией уже сокращается за счет ее внутреннего резерва.

Во-вторых, негативные колебания конъюнктуры регионального туристического рынка (например, потеря популярности отдельной дестинации или общее падение объемов продаж туристического продукта) могут быть компенсированы ростом туристического рынка других регионов, находящихся в поле деятельности транснациональной корпорации. К примеру, падение спроса на отдых в Хорватии среди западных европейцев в 2004 году крупные туристические корпорации и гостиничные цепи компенсировали за счет роста популярности этой восточно-европейской страны среди жителей России, Украины и государств Прибалтики. Подключенные к ресурсам западных ТНК отели и принимающие туроператоры Хорватии смогли оперативно перестроить предложение и отработать летний сезон с прибылью, тогда как независимые средства размещения и малые и средние предприятия отрасли ожидали отмены забронированных комнат и чартерных авиарейсов из Италии, Австрии, Швейцарии и Германии.

В-третьих, в условиях общего роста международного туризма, который фиксируется специалистами ВТО в пределах 3-4% в год, транснациональные корпорации получают возможность даже в случае полностью «провальных» сезонов, в течение которых спад на одном региональном туристическом рынке не компенсируется ростом другого, улучшать свои финансовые показатели за счет пресловутого «отложенного спроса» на туристический продукт, который во многом определяет рыночную политику как крупных, так и средних туристических предприятий.

Спрос на туристический продукт отличается индивидуализированностью и, одновременно, высокой стоимостью. Туристический продукт различных государств (особенно, познавательный, религиозный, образовательный, событийный), не смотря на универсализацию стандартов обслуживания и общие глобальные тенденции в мировом хозяйстве, во многом остается уникальным. Поэтому, если потребитель хотел, например, отправиться в декабре 2004 года на отдых на Пхукет или в сентябре 2001 года увидеть Статую Свободы и Ниагарский водопад, но в силу форс-мажорных обстоятельств не смог этого сделать, то весьма вероятно, что спустя один-два туристических сезона, с нормализацией обстановки в желаемых дестинациях, турист захочет посетить данные направления с не меньшей, чем несколько лет назад силой. Данные желания туристов и порождают «отложенный туристический спрос», полностью реализоваться которому в момент его появления мешали обстоятельства непреодолимой силы.

Транснациональные корпорации, которые, как уже было сказано выше, имеющие высокий ресурс для преодоления негативных последствий колебания спроса на туристическом рынке, обладают также и возможностью дальнейшей эксплуатации «отложенного спроса», применяя традиционные ценовые механизмы. Тогда как малые и средние предприятия туристической отрасли навряд ли доживут до момента активизации «отложенного спроса», значительно потеряв в результате форс-мажора в прошлом.

К примеру, с момента начала войны в Ираке в 2003 году, Турция, Египет и даже ОАЭ потеряли до 40% европейских туристов. Спасти положение не смогли ни демпинговые цены, ни обилие специальных предложений со стороны отелей и туристических операторов. Однако уже летом 2004 года состоялся ренессанс турецкого направления и спрос бил все ранее установленные рекорды. В такой нестабильной ситуации ведущие туристические корпорации Европы только увеличивали цены, во-первых, на отдых, например, в Хорватии, Испании, Италии и Тунисе летом 2003 года, во-вторых, на турецкие путевки сезона 2004. И в первом, и во втором случае рост цен был закономерным ввиду стабильного роста спроса на поездки среди западных европейцев.

Таким образом, транснациональный туристический бизнес все больше характеризуется как единственно стабильный и практически независимый от колебаний конъюнктуры региональных туристических рынков, что и формирует его гипер-позицию.

Вторым источником гипер-позиционирования ТНК можно выделить скачкообразный рост мощи и влияния корпорации, перешедшей на транснациональный уровень хозяйствования за счет возможности внутрикорпоративного распределения ресурсов, необходимых для достижения максимального значения влияния компании в различных направлениях ее жизненного пространства.

Любое предприятие, появляющееся в рыночных условиях, наделено набором «естественных» потребностей, среди которых очевидно одна, - потребность в постоянном расширении зоны своего влияния, собственных возможностей и мощи⁷⁵.

В качестве основных базовых векторов пространства возможностей и желаний коммерческого предприятия можно определить: финансовую мощь (обладание финансами или доступом к крупным финансовым потокам); самосовершенствование (развитие технологий, повышение квалификации, рост опыта); информационные связи (обладание новейшей, способной качественно изменить производственный процесс, эксклюзивной информацией); связь с государством (отношения с контролирующими или регулирующими органами власти, возможность лоббирования своих интересов); корпоративные и коалиционные связи (репутация среди коллег и партнеров, сила авторитета, положительный имидж компании), сила организации, ее позиций на рынке (доля рынка, конкурентоспособность предложений, наличие постоянных клиентов и контрагентов).

Наглядная картина векторов пространства возможностей и желаний современного предприятия изображена на рис. 4. 1.

Предприятие стремится к достижению равномерно высоких показателей по всем векторам своих возможностей (стрелки на рисунке).

Причинами перехода современных туристических предприятий на глобальный уровень своего развития стали, во-первых, невозможность достижения равномерно высоких показателей в правовых и экономических условиях в рамках одной страны, во-вторых, полная взаимная конвертация шести выделенных пространств.

В любом государстве (не важно какой доктрины – либеральной или патерналистской – придерживается власть в отношении рынка) во всех выделенных в представленной модели пространствах максимальные значения заданы по законам или иным жестким обстоятельствам.


Самосовершенствование


Информационные связи












Финансовая мощь

Связи с государством


Сила организации


Корпоративные связи

Рис. 4.1. Пространство возможностей и желаний предприятия


Разумеется, величины этих значений неравны, зависят от множества факторов, характеризующих ту или иную правовую, социальную и экономическую систему. Например, эффективно работающие антикоррупционные законы всегда ограничивают связи предприятий с государством, законы об информации неявно задают максимально допустимую степень информационного влияния, исходящего из одного центра и т.д.

Отсутствие перспектив для роста в том или ином направлении вынуждает амбициозные и достигшие допустимого максимума в своем влиянии предприятия искать новые условия функционирования, предлагающие возможности для достижения более значительных результатов в том или ином пространстве желаний и возможностей.

Современная рыночная экономика создает условия, при которых все выделенные пространства становятся взаимно конвертируемыми, то есть способными компенсировать друг друга при стремлении предприятий к равновесному росту своей власти. Так, предприятия могут налаживать и укреплять связи с государством за счет увеличения своего финансового могущества, самосовершенствоваться, получая доступ к информационным источникам, убеждать партнеров, опираясь на собственную рыночную силу.

Конвертационный курс пространств определяется особенностями внешней среды функционирования предприятия. Так, в условиях коррумпированного государственного аппарата потребуется значительно меньше финансовой мощи для обретения связей с государством, нежели в условиях прозрачного и честного государственного регулирования и контроля.

Возможности, предоставленные предприятиям развитием высоких технологий и транспортных средств, позволяют достижение безгранично высоких значений во всех шести направлениях. При этом глобальное предприятие удовлетворяет свои амбиции в конкретном пространстве в стране с менее ограниченным максимальным значением, активно пользуясь прежними достижениями в другом государстве. Принципиальные отличия между современными странами легко это позволяют.

Так, фирма, развивающаяся в стране с либеральной и прозрачной экономикой, достигнет предельных значений в финансовой мощи, коалиционных связях, самосовершенствовании, тогда как ее амбиции в отношениях с государством, желание монопольного присутствия на информационном рынке останутся явно неудовлетворенными. При желании, компания может открыть деятельность в другой стране, чиновничий аппарат которой более «сговорчив», коррумпирован, и со временем достигнет определенных высот в связях с государством, пользуясь уже имеющимся финансовым могуществом и безупречной репутацией.

В дальнейшем предприятие может увеличить собственную силу на рынке за счет прихода в какую-нибудь развивающуюся страну, режим которой позволяет монопольное пользование коммерческой информацией.

Таким образом, в результате нехитрых (хотя и не дешевых) манипуляций транснациональная компания получает возможность удовлетворять свои растущие амбиции по всем шести направлениям за счет одновременного присутствия в различных государствах и внутренней конвертации пространств желаний и возможностей.

Наиболее активно туристические ТНК применяют свое гипер - позиционирование в отношении государства и самой туристической отрасли.

Отношения туристических транснациональных корпораций с правительствами национальных государств можно классифицировать на отношения с государствами базирования и на отношения с принимающими странами.

На сегодняшний день ТНК являются такими же равноправными участниками международных экономических отношений, как и собственно государства базирования и принимающие страны. Благосостояние страны, ее участие в международном разделении труда, степень интегрированности в мировое хозяйство и в конечном итоге ее международная конкурентоспособность все в большей степени зависят от того, насколько успешна деятельность ТНК, базирующихся в ее экономике.

Традиционно капиталовложения ТНК в иностранную экономику – активное средство стимулирования спроса на отечественную продукцию. Это достигается за счет создания за рубежом новых рынков и экспорта части произведенной корпорациями продукции в созданные зарубежные филиалы, что открывает для страны базирования доступ к новым емким рынкам. Однако может ли этот бесспорный эффект деятельности транснациональных корпораций быть применен в условиях туристической отрасли? Можно предположить, что выходя на новые туристические рынки, корпорации, прежде всего, заинтересованы в производстве иностранного туристического продукта и дальнейшей его реализации на внутреннем рынке государства базирования, а следовательно, деятельность туристических ТНК ориентирована, в первую очередь, на организацию выезда туристов из страны базирования в третьи государства.

Очевидна ситуация, при которой зарубежная экспансия туристических ТНК стимулирует выездной туризм из страны базирования. Безусловно, в результате экспансии наступает и обратный процесс – интеграция различных государств в процессе туристического производства может вызвать рост въездного туризма в странах базирования ТНК за счет резервов присоединенных к сфере деятельности корпораций менее консолидированных туристических отраслей зарубежных стран. Однако встречные туристические потоки (из страны базирования в принимающие государства и наоборот) несопоставимы ни по своей ширине, ни по сезонности их возникновения, что легко объясняется неравномерностью экономического развития и, следовательно, емкости туристических рынков сливающихся в едином процессе туристического производства национальных государств. Как показывают статистические данные, государства базирования ТНК чаще всего превращаются в крупных туристических доноров, а не наоборот.

В таком случае, на поверхности негативное, дефективное воздействие деятельности транснациональных туристических компаний на экономику страны – базирования, ведь рост их выездного туризма стимулирует отток капиталов и валютных сбережений граждан за рубеж. Однако современный процесс туристического производства, перешедший на транснациональный уровень, трансформировал не только формы взаимодействия поставщиков в нем, но и направления как позитивного, так и негативного воздействия выездного туризма на экономику стран – доноров. Причин таких трансформаций несколько.

Прежде всего, наличие в донорском регионе (или стране) инфраструктуры выездного международного туризма, сам по себе факт положительный. Гораздо выгоднее (и для местного населения, и для бюджетов донорского региона) развивать выездной международный туризм, нежели лишиться всяческой туристической активности. Выезжающие граждане обеспечивают работу объектов туристической индустрии (в число которых, прежде всего, входят туроператоры, турагенты, перевозчики, страховые и финансовые компании), увеличивая занятость и бюджетную самодостаточность донорского туристического региона.

Выездной международный туризм является косвенным фактором улучшения качества трудовых ресурсов в регионе, поскольку посредством зарубежных поездок рабочие – жители донорского региона, улучшают свое эмоциональное самочувствие, получают заряд положительных эмоций, наконец, поправляют здоровье (например, в случае организации санаторно-курортного лечения за рубежом).

Более того, грамотное государственное регулирование выездных туристических потоков способно превратить выездной международный туризм в мощный инструмент стимулирования производства товаров и услуг в отправляющем регионе. Для достижения этого макроэкономического эффекта необходимо проведение органами государства мероприятий, направленных на ориентирование выездных туристических потоков на страны, являющиеся торговыми партнерами донорского региона. Таким образом, предполагается, что вырученные за счет прибытий иностранных туристов средства, иностранное государство-реципиент способно потратить на приобретение товаров и услуг, производимых в стране-доноре. Эта так называемую «идеальная» модель организации выездного международного туризма схематически изображена на рис. 4.2.

В приведенной модели организации выездного международного туризма, средства, потраченные выезжающими туристами, возвращаются в экономическую систему донорского региона посредством сопровождающих развитие выездного международного туризма традиционных торговых операций, повышая тем самым спрос на товары местного производства и стимулируя развитие местной промышленности и сферы услуг.