Geum.ru

Итоги 30-й Ежегодной европейской конференции и Международного саммита по торговой недвижимости и ритейлу icsc-europe

Вид материалаДокументы

Содержание


Публикации журнала «молл»
Второе направление
Третье направление
Подобный материал:
1   2   3   4   5   6   7   8

ПУБЛИКАЦИИ ЖУРНАЛА «МОЛЛ»



Исследования в ТЦ: кто? где? когда?

И … почем?


Текст: Татьяна Матюшина, заместитель генерального директора Агентства рыночных исследований и консалтинга «Маркет»


Говоря о маркетинговых исследованиях, мы, как правило, имеем в виду исследования товарных рынков — никто не будет оспаривать необходимость и целесообразность проведения исследований на рынке йогурта или на рынке компьютеров. А вот нужны ли исследования в маркетинге торговых центров? И если да, то какие именно? Кто должен их проводить, и какой проблематике они должны быть посвящены?

Создание и функционирование ТЦ с точки зрения управления маркетингом достаточно рискованный процесс уже с возникновения бизнес-идеи. Поэтому в проекте должны быть задействованы все возможные механизмы снижения уровня инвестиционных и иных экономических рисков. В этом смысле маркетинговые исследования, конечно, не панацея. Они не могут снизить эти риски до нуля, хотя бы потому, что носят вероятностный характер.

Основное назначение маркетинговых исследований — снизить риск принятия неверных управленческих решений в области маркетинга, начиная с этапа маркетингового обоснования проекта. Для этого в системе маркетинга управляющей компании (УК) или предприятия-инвестора должна быть развита аналитическая функция. В УК ее обычно осуществляет специальное подразделение, занимающееся маркетинговыми исследованиями и анализом. Если управление ТЦ осуществляет сам инвестор, то аналитическую функцию, как правило, возлагают на отдел маркетинга.

В идеальном состоянии система маркетинговых исследований и анализа должна обеспечивать релевантной, то есть точной и актуальной, информацией любую ситуацию, требующую принятия решений в сфере маркетинга. Однако очень важно понимать, что исследования — не самоцель, а только инструмент эффективного маркетинга. Они должны выполняться для достижения конкретных практических целей.


Стоп игра

Маркетинговые исследования не стоит проводить, если:
  • сомнительна их практическая польза для предприятия или по объективным причинам предприятие не сможет воспользоваться результатами исследований. Например, нет никакого смысла проводить исследования для оценки имиджа ТЦ, если не планируется выделять средства на мероприятия в сфере паблисити;
  • изначально с высокой вероятностью предсказуем результат (хорошо сделанный дорогой телевизионный ролик будет гораздо эффективнее, чем малобюджетный, сделанный «на коленках»);
  • исследование планируется только для того, чтобы использовать его результаты как «козырную карту» во внутрикорпоративных политических играх;
  • исследование планируется для «поиска виноватых» — например, для доказательства неэффективности работы конкретных подразделений и работников;
  • исследование заказывается для поиска «кандидатов на орден» — для того, чтобы показать (чаще всего доказать) высокую эффективность работы конкретных подразделений и работников;
  • цель исследования — найти объективные обстоятельства, оправдывающие неквалифицированные действия персонала;
  • компания решила доказать, что проведенное мероприятие было абсолютно неэффективным. Гораздо полезнее узнать, какие ошибки были допущены при его планировании и проведении, с тем чтобы избежать этого впредь;
  • оно навязывается исследовательской или консалтинговой компанией как дорогая «нагрузка» к другой услуге;
  • руководитель предприятия начитался умных книжек по маркетингу (варианты: пошел учиться на MBA, прочитал статью в модном деловом журнале, съездил на семинар, пообщался с конкурентами или западными коллегами и т.д.) и решил, что нельзя отставать от времени.


Нет, нет и еще раз нет

Принципиальный отказ предприятия от проведения маркетинговых исследований обычно связан с тремя основными причинами:
  • амбициозность и самонадеянность руководства, считающего, что оно «уже тридцать лет в торговле и все знает, как о самой торговле, так и о рынке». С этим, как и с плохой погодой, поделать ничего нельзя;
  • неудачный опыт прошлых исследований. Особенно часто это проявляется в отношении заказных исследований, выполняемых сторонними исследовательскими компаниями. В связи с этим специалистам отдела маркетинга, которые планируют заказать первое исследование, очень важно тщательно выбрать исследовательскую компанию и очень внимательно отнестись к планированию исследования. Именно от этих ключевых составляющих зависит главным образом успех первого исследования, его практическая польза, а значит, и перспектива проведения других исследований;
  • отсутствие на предприятии квалифицированных кадров, способных выполнить исследование на хорошем уровне самостоятельно или организовать работу по заказному исследованию. Более того, иногда на предприятии нет кадров для того, чтобы организовать эффективную работу по выполнению рекомендаций исследовательской компании. В этой ситуации руководство предпочитает просто «не мутить воду».

В любом случае ни одна из этих причин не является объективной для того, чтобы не проводить маркетинговые исследования. На практике маркетинговые исследования в функционирующем ТЦ следует проводить по трем ключевым направлениям.


Для тех, кто «за»

Первое направление — мониторинг внешней и внутренней среды маркетинга по специально разработанной системе показателей. Набор этих показателей разрабатывается индивидуально для каждого предприятия. Такие исследования необходимо проводить на регулярной основе, через равные промежутки времени и таким образом, чтобы иметь возможность сравнивать результаты и определять основные тенденции развития рынка. Основная предметная область мониторинговых исследований — конкуренция. В отношении внешней среды маркетинга можно выделить список показателей, рекомендуемых для мониторинговых исследований локального рынка услуг торговых центров:
  • доля рынка, то есть, доля, которую занимает ТЦ в розничном товарообороте локального или регионального рынка (оценка — по ключевым категориям товаров, присутствующих в ТЦ) и доли рынка основных конкурентов — предприятий торговли сходных форматов (ТРЦ, ТК, ТРК, гипермаркет, супермаркет, крупный универмаг, вещевые рынки и др.);
  • арендные ставки основных конкурентов;
  • среднедневная выручка с одного кв.м торговой площади — как в самом ТЦ, так и у его прямых конкурентов;
  • уровень известности ТЦ у жителей города (области). Этот показатель можно отслеживать по результатам теста на «спонтанную вспоминаемость» (когда в ходе опроса населения в открытой форме задается вопрос: «Какие торговые или торгово-развлекательные центры вы знаете в нашем городе?»). Другой способ — тестирование названий ТЦ («наведенное узнавание»): респондентам предлагают ознакомиться со специальной карточкой-подсказкой, в которой перечислены названия конкурентов, и выбрать те, которые они знают;
  • уровень посещаемости ТЦ и его основных конкурентов. Этот показатель может быть в виде данных о доле взрослого населения, посещающего ТЦ в течение последних 2–6 мес. (в процентах), в виде показателя средней частоты посещения ТЦ одним взрослым жителем города в течение последних 6 мес. (кол-во раз) и др.;
  • среднедневной поток посетителей ТЦ и его основных конкурентов. Определяется не только в отношении всего ТЦ, но и отдельных элементов его торговой инфраструктуры — этажей, отдельных заведений;
  • норма потребления услуг ТЦ и его основных конкурентов. Учитывается не только величина «среднего чека» у основного якорного арендатора — супермаркета, но и норма расходов на одно посещение ТЦ в целом. Особенно важно фиксировать этот показатель в ТРЦ;
  • «профиль» посетителей ТЦ и его основных конкурентов — социально-демографические и психографические (поведенческие) характеристики как посетителей в целом, так и представителей целевого сегмента — потребителей с высокими объемами потребления (с высокой частотой посещения и значительным «средним чеком»);
  • потребительские оценки уровня обслуживания в ТЦ и у его основных конкурентов. Оценивать уровень обслуживания можно двумя основными способами. Например, единой оценкой без разбивки на составляющие, задавая в ходе исследования вопрос: «Как вы оцените по 5-балльной шкале уровень обслуживания в ТЦ, которые посещаете?». Но более квалифицированным считается интегральный подход: сначала определяются критерии уровня обслуживания, затем оценивается значимость факторов, их вклад в обеспечение посещаемости и производится оценка ТЦ и его конкурентов по этим факторам. В итоге получается интегральная оценка, которая объективно отражает конкурентоспособность как уровня обслуживания ТЦ в целом, так и отдельных составляющих системы обслуживания;
  • представления потребителей о достоинствах и недостатках ТЦ и его конкурентов;
  • коммуникативная (главным образом рекламная) активность конкурентов и эффективность собственных маркетинговых коммуникаций.

Частота проведения мониторинговых исследований объективно зависит от быстроты изменения изучаемых параметров, но определяется, как правило, организационными и финансовыми возможностями компании. Чтобы иметь информацию, позволяющую вовремя реагировать на значимые изменения на рынке, маркетинговое исследование необходимо проводить один раз в полгода. Некоторые показатели необходимо «снимать» с рынка чаще — один раз в квартал (доля рынка, арендные ставки, выручка с квадратного метра торговой площади, поток посетителей). При острой конкурентной ситуации мониторинг по ограниченному кругу параметров (например, только рекламная активность конкурентов) необходимо проводить еще чаще.

Основная сложность при проведении исследований первого направления — их высокая трудоемкость (если выполнять собственными силами) и высокая стоимость (если заказывать). Это связано с тем, что информация в ходе такого исследования получается полевыми способами, то есть путем проведения опросов, фокус-групп, подсчета потока посетителей и др. Некоторым утешительным моментом служит то обстоятельство, что мониторинги маркетинговой среды носят плановый характер. Их можно заранее учесть при составлении годового плана маркетинга.

Второе направление — исследования, направленные на изучение перспектив маркетинговых инноваций.

Самое важное исследование этой группы — исследование в целях маркетингового обоснования самого проекта ТЦ. Оно выполняется единственный раз и, конечно, должно быть проведено так, чтобы потом не было мучительно больно за несколько миллионов долларов, зарытых в землю и замурованных в стены мало посещаемого «СуперМегаМолла»…

Но и в дальнейшем, уже во время функционирования ТЦ, такие исследования бывают необходимы. Обычно они связаны с оценкой эффективности рекламы и иных элементов продвижения услуг ТЦ. Как показывает опыт, больше пользы приносят так называемые пре-тесты, то есть тестирование средств и форм продвижения до реализации самой кампании. Также здесь имеет значение планирование в рамках функционирующего ТЦ новых направлений деятельности, например достройка развлекательных заведений рядом с ТЦ. Как и любой новый маркетинговый проект, подобные планы требуют обоснования.

Маркетинговые исследования второго направления также можно планировать заранее, но не на год вперед, а на полгода, на квартал — в зависимости от динамики принятия подобного рода решений. По мере приобретения опыта в планировании и проведении таких исследований УК сможет включать расходы на их проведение в бюджет годового плана маркетинга.

Третье направление — ситуационные исследования. Потребность в них возникает, как правило, когда УК сталкивается с маркетинговой проблемой, причин которой не понимает, и соответственно не может разработать эффективную систему мер по ее устранению. Примером такой ситуации может быть резкое и без видимых причин сокращение потока посетителей. Эти исследования позволяют сфокусировать маркетинговые мероприятия на наиболее эффективных направлениях.

Основной загвоздкой планирования и финансирования подобного рода исследовательских проектов является их непредсказуемость. УК может несколько лет не встречаться с ситуациями, требующими таких исследований, но это не означает, что их никогда не будет. Поэтому жесткое бюджетирование маркетинга, не допускающее выделения средств на «неплановые» исследования, может сыграть с УК злую шутку. В то же время проведение ситуационных исследований при малейшем намеке на проблему, что называется, по поводу и без повода, чтобы просто «подстраховаться», также не должно приветствоваться.

При необходимости исследований УК может организовать их тремя способами: провести исследование собственными силами (привлекая к полевой работе собственный персонал — администраторов, менеджеров и др.) или заказать их сторонней исследовательской организации. Оба варианта имеют существенные недостатки.

При проведении исследований собственными силами, особенно без опыта исследований и квалифицированных маркетологов, высок риск получить нерелевантную информацию. Заказные же исследования стоят дорого. Например, мониторинговое исследование рынка по приведенным выше направлениям обойдется УК в 7–12 тыс. USD. К тому же есть риск, заплатив значительную сумму, не получить в итоге ответы на поставленные вопросы.

Третий вариант — комбинация аутсорсинга и собственных усилий. Это наиболее оптимально с точки зрения соотношения затрат на исследование и полученных результатов. В данном случае УК может взять на себя тот этап исследования, который реально «закроет» своими силами. Если у управленцев есть собственные полевые ресурсы, например персонал, обученный проводить опросы, но нет толкового маркетолога, то сэкономить можно на «поле». Полевая работа — самая дорогостоящая часть маркетингового исследования, поэтому есть прямой экономический смысл формировать собственный контингент обученных интервьюеров. В любом случае УК необходимо иметь программу исследований, которая должна соотноситься с планом маркетинга компании и включать в себя только те мероприятия, без которых невозможно принимать управленческие решения.

Все проводимые исследования должны складываться в систему, что позволит извлекать дополнительную информацию путем сравнительного анализа их результатов. Очень важно фиксировать результаты исследования в виде отчетов, аналитических записок и других документов.

Наиболее разумный размер исследовательского бюджета для ТЦ — 6–8% от общих затрат на маркетинг. Как правило, при больших затратах на исследования возникает информационная перегрузка (невозможность освоить всю собранную информацию) и затраты на информационную поддержку маркетинговых акций оказываются слишком велики по отношению к возможным убыткам в случае их неудачного исхода.