Научный отчет по проекту «Проектирование дифференцированного холдинга из малых наукоемких фирм на базе сфу после перехода в ау» выполняемому в рамках «Программы
| Вид материала | Отчет |
- Научный отчет по проекту «Оптимальный вариант взаимодействия университета автономного, 1710.48kb.
- Отчет по проекту «Трехмерная компьютерная модель и гис-проект университетского городка, 127.67kb.
- Утверждаю, 1454.45kb.
- Отчет о научной работе факультета нано- и биомедицинских технологий, 451.59kb.
- Методические указания к курсовому проекту по дисциплине проектирование устройств, 104.56kb.
- Оходе реализации Программы развития гоу впо «Новосибирский государственный университет», 272.72kb.
- Оходе реализации Программы развития гоу впо «Новосибирский государственный университет», 273.48kb.
- Привлечения молодежи в науку дает результат, 72.93kb.
- Проектирование систем химводоочистки для энергоблоков проекта аэс-2006, 10.72kb.
- Л. Р. Сыраева Научный руководитель М. С. Крашенинникова, доцент Московский инженерно-физический, 22.43kb.
3.1.9. Проблемы инновационной деятельности в некоммерческих организациях
Стремительные перемены в сегодняшнем обществе, технологиях, экономике одновременно несут для участников рыночных отношений, как большие угрозы, так и большие возможности. В то же время оказывается, что для некоммерческих организаций заниматься инновационной деятельностью сложнее, чем для любой, пусть даже самой консервативной коммерческой организации, потому что “существующее” является для них намного более серьезным препятствием. Каждая некоммерческая организация стремится стать крупнее. В условиях отсутствия такого контрольного механизма, как уровень доходов, размеры часто служат единственным критерием успеха, а рост является самоцелью. И конечно, всегда слишком много всего надо сделать. Однако приостановить то, что “делалось всегда”, и начать делать что-то по новому, для некоммерческих организаций сложно или, по крайней мере, чрезвычайно болезненно. В основе деятельности некоммерческих организаций лежит бюджет, а не доходы от операционной деятельности, и формируется кем-то другим, будь то налогоплательщик или донор благотворительной организации. А “успех” в некоммерческих организациях измеряется размерами привлеченных в бюджет средств, а не достигнутыми результатами. Таким образом, любые попытки сворачивания деятельности приводят к уменьшению значения организации. Это приводит к тому, что она теряет статус и престиж. Зачастую самое худшее отрицается даже то, что цель достигнута. Кроме того, важнейшей причиной их существования являются благородные и социально значимые цели. Защитники идеалов некоммерческих организаций склонны рассматривать свою миссию в качестве морального абсолюта, а не с точки зрения экономики и анализа затраченных ресурсов и полученных выгод. Неудачи заставляют их удваивать усилия. Они стремятся максимизировать, а не оптимизировать.
Большинство инноваций в некоммерческих организациях либо приносятся извне, или производят в результате чрезвычайных событий, и обычно исходят от новых, а не от уже существующих организаций. Силы, которые препятствуют предпринимательству и инновациям в некоммерческих структурах, присущи им, являются их частью, неотделимы от них. Самые предприимчивые, инновационные люди ведут себя как худшие из бюрократов-приспособленцев или жаждущих власти политиков уже через полгода после того, как берут на себя управление некоммерческими структурами, особенно если речь идет о государственных учреждениях.
Добивается ли некоммерческая организация успеха или терпит неудачу, к необходимости заниматься инновационной деятельностью и совершенствованию чего-то будут относится как к чему-то, посягающему на главное предназначение, саму причину существования, ценностей и устремлений.
Зачем нужны инновации в некоммерческом секторе? Надо понимать, что некоммерческий сектор поглощает, а не создает капитал. Надо всегда стремится к продуктивной деятельности и давать конкретные результаты. Иначе будет потеряна легитимность, а в результате им на смену придут новые более конкурентоспособные организации. При прочих равных условиях при выполнении одной функции предпочтение будет отдаваться коммерческой, а некоммерческой организации. В некоммерческих организациях нуждается общество быстрых перемен, новых проблем, новых требований. В период стабилизации некоммерческие организации умирают. Поэтому надо непрерывно меняться. Нужно учиться, как сделать предпринимательские и инновационные подходы частью своей системы.
3.1.10. Люди и отношения в некоммерческих организациях
Ни в одной сфере различия между коммерческими и некоммерческими организациями не могут быть такими явными, как в сфере управления людьми и отношениями. Персонал в этих организациях особенно сильно нуждается в достижениях, в удовлетворении своим служением, иначе они отчуждаются и даже становятся враждебными по отношению к организации. В конце концов, зачем работать в некоммерческой организации, если твое участие не приносит очевидных результатов. Люди работают в коммерческих организациях потому, что верят в ее миссию.
Решения, касающиеся персонала, это важнейшие и, возможно, единственное средство управления организацией. Персонал определяет способность организации достигать поставленных целей. Ни одна организация не может быть лучше работающих в ней людей. Каждая организация хочет иметь звезд и нуждается в звездах. Однако организация вряд ли сможет набрать и удержать гораздо больше успешных работников по сравнению с другими организациями. Поэтому организация может рассчитывать на привлечение самых обычных людей. Однако эффективный руководитель некоммерческой организации обязан обеспечить организации компетентный персонал и попытаться добиться от людей большего, чтобы добиться результативности. Отдача от человеческих ресурсов полностью обуславливает результативность организации.
В некоммерческой организации, где люди хотят служить какому-то важному делу, необходимо организовать работу людей таким образом, чтобы она способствовала их росту. Тогда они будут состоявшимися, их потенциал будет реализован, и это будет способствовать результативности всей организации в целом. Любая организация обязана развитием персонала. Если организация не будет помогать людям расти, она будет препятствовать их росту. Если организация не будет формировать людей, она будет их уродовать. Обучая людей, организация должна стремиться сделать каждую работу более эффективной, чтобы повысить требования стандартов, чтобы вводить инновации. Развитие должно продолжаться на протяжении всей карьеры и даже всей жизни человека. Постоянно и целенаправленно развивая персонал, руководство получает блестящих подчиненных, которые мешают им жить спокойно, потому что они создают напряжение и требуют введение инноваций в деятельность организаций. Это именно то, в чем некоммерческая организация нуждается больше всего.
Рано или поздно любой организации необходима сильная управленческая команда. Блестящий руководитель вместе со всеми своими помощниками не способен охватить все. Организации требуется больше, чем способен сделать один человек. А команда не способна сформироваться сама по себе для этого необходим систематический и упорный труд. Цель команды сделать сильные стороны каждого участника эффективными, а его слабости нерелевантными. Необходимо сосредоточиться на результативности и сильных сторонах индивидов как составляющих коллективного усилия. При этом очень важно, чтобы каждый человек в команде знал, чем он занимается. И, что также важно, каждый знал, что делают его товарищи по команде. Сначала необходимо определить сильные стороны отдельных людей, затем совместить эти сильные стороны с ключевыми видами деятельности. Поэтому при построении успешной команды, следует начинать не с людей необходимо отталкиваться от работы, а точнее ключевых сфер деятельности.
Обычно для инновационных компаний очень важно эффективно реализовать три ключевые потребности: одна заключается в сильной базовой стратегии миссии компании; вторая эффективности научных исследований; и еще одна в повышении квалификации сотрудников, особенно работающих в научно-технической сфере.
Примером может служить случай на рыке строительных материалов в тихоокеанском регионе Северо-запада США, когда уже после завершения этапа становления компании, основатель выбрал себе позицию не руководителя компании, а руководство развитием ключевого, по его мнению, ресурса компании региональных менеджеров компании. Эти менеджеры, по сути дела, являются руководителями отдельных бизнесов, ограниченно контролируемых со стороны управляющей компании. Основатель положился на мотивацию, настойчивость, способности и энтузиазм менеджеров не самой высокой квалификации. Однако это стало ключевым направлением деятельности компании, успехи которой позволили компании развиваться в несколько раз быстрее ближайших конкурентов, даже в периоды экономического спада.
3.2. Задачи инновационной деятельности в новых инновационных предприятиях
Поле зрения новатора ограничено, он как бы находится в туннеле. Он видит ту область, с которой хорошо знаком, за счет всех остальных. Невозможно провести исследование рынка чего-то по-настоящему нового, того, что еще не вышло на рынок. Следовательно, новое предприятие должно изначально предполагать, что его товары и услуги могут оказаться востребованными покупателями на рынках, о которых никто и не думал, для целей, которые никто не мог себе представить тогда, когда товар или услуга находились в стадии разработки, и что их будут покупать пользователи, находящиеся за приделами поля зрения нового предприятия и неизвестные ему.
Как придать новому предприятию рыночную направленность? Требуется чутье и немного систематической работы. Прежде всего, тем, кто руководит новым предприятием, необходимо проводить определенное количество времени за приделами офиса: на рынках, с покупателями и своими продавцами, оглядываясь по сторонам и прислушиваясь. Стоит постоянно работать над тем, чтобы подвергать сомнению свои представления о том, какую пользу приносят покупателям предлагаемые товары и услуги и в чем для них заключается ценность этого товара и услуги. Наибольшая опасность для нового предприятия это “знать лучше”, чем покупатель, какими должны быть его товары и услуги, как их нужно покупать и для чего они должны использоваться. Новое предприятие должно находиться в постоянном поиске неожиданного успеха и непредвиденной неудачи там, где оно до сих пор и не могло даже предположить. Вместо того чтобы отвергать неожиданное, считая его “исключением”, как склонны поступать предприниматели, нужно уделять подобным случаям внимание и рассматривать их в качестве особых возможностей. Основная аксиома маркетинга: компаниям не платят, чтобы они изменяли покупателей. Им платят за то, чтобы они удовлетворяли потребности этих покупателей. Если новое предприятие не уделяет такого внимания рынку с самого начала, то все, что ему, вероятно, удастся создать, это рынок конкурента.
3.2.1. Финансовый менеджмент во вновь создаваемых организациях
Недостаток четких финансовых приоритетов и правильной финансовой политики является главной угрозой для нового предприятия. При этом, чем успешнее новое предприятие, тем опаснее отсутствие финансовых прогнозов его дальнейшего развития. Причины разорения новых инновационных компаний всегда одни и те же: недостаток оборотных средств; неспособность привлечь капитал, необходимый для расширения деятельности и потеря контроля. Зачастую все три этих финансовых несчастья часто наступают одновременно.
Росту нужно способствовать. Для роста нового предприятия требуется постоянное вливание финансовых ресурсов, а не их изъятие. Рост требует больших наличных средств и большего капитала.
Новое предприятие нуждается в анализе оборота наличных средств, в его прогнозах и в его управлении. Занятие предпринимательством требует знания финансового менеджмента. Надежный прогноз оборота наличных средств предполагает, что в расчет принимается наихудший сценарий, а не напрасные надежды. В этом случае самое худшее, что может случиться, а в растущем новом предприятии такое случается редко образование временного излишка наличных средств. В развивающемся новом предприятии должны знать на двенадцать месяцев вперед, какой объем наличных средств понадобится, когда и на какие цели. Имея в запасе год, почти всегда удается изыскать возможность профинансировать потребность в наличных.
Если в растущем новом предприятии реалистично подходят к планированию своих потребностей в основном капитале и его структуры на три года вперед, а это, опять-таки, подразумевает, что там исходят из своих максимальных, а не минимальных потребностей, обычно больших сложностей с привлечением необходимых средств тогда, когда в них возникает необходимость, и в той форме, в которой они нужны, не возникает.
Существуют схемы развития бизнеса, в каждом подразделение которого нужно финансировать как отдельный бизнес. При этом каждое подразделение превращается в отдельный бизнес с различными инвесторами и партнерами. Капитал, необходимый для роста и расширения, можно, таким образом, привлекать шаг ха шагом, а успех одного подразделения станет основой привлечения в другие подразделения. Но такая схема работает только тогда: а) каждое подразделение достаточно быстро выходит на уровень самоокупаемости, возможно, в течение двух-трех лет; б) функционирование подразделений можно свести к выполнению ряда простых операций, которые смогут осуществлять люди с ограниченным управленческим опытом при весьма ограниченном вмешательстве из вне; в) отдельно взятое подразделение само по себе быстро достигает оптимальных размеров, больше не требует финансовых вливаний, а, скорее, обеспечивает излишек наличных средств, которые вкладываются в финансирование открытия новых подразделений.
В новом предприятии должны уделять достаточное внимание планированию финансовой системы, необходимой для управления ростом. Если этого нет, то в один прекрасный день внезапно все выйдет из под контроля: текущие расходы; резервы; производственные и административные расходы; сервисное обслуживание; дистрибуция вообще все. Как только утрачивается контроль в одной области он утрачивается везде. Предприятие переросло свою контрольную структуру. К тому времени, как контроль удается восстановить, рынки потеряны, покупатели разочарованы, если не враждебны, дистрибуторы утратили к компании доверие. Хуже всего то, что сотрудники утратили веру в свое руководство, причем не без причин. Как только контроль теряется, восстановить его сложно. В то же время утрату контроля не так сложно предотвратить. Все, что нужно, это предварительно продумать все критические области функционирования отдельно взятого предприятия. В отдельно взятом предприятии редко бывает больше четырех-пяти критических областей.
3.2.2. Проблемы формирования управленческой команды в новом предприятии
Даже если новая инновационная компания успешно закрепилась на правильно выбранном рынке и смогла сформировать адекватную финансовую систему, есть шанс провала в конце периода становления который будет вызван неэффективным руководством на высшем уровне. Прошли те времена, когда бизнесом мог управлять один человек или даже двое, пришло время создавать команду управленцев высшего звена. Если такой команды нет вовремя на месте, создавать ее уже слишком поздно. Единственный способ предотвратить трагические последствия создать управленческую команду высшего звена прежде, чем предприятие достигнет той точки, когда она понадобиться. В команде должно царить взаимное доверие и взаимопонимание, а чтобы этого добиться, нужны годы. Однако небольшое развивающееся предприятие не может позволить себе содержать команду управленцев высшего звена. Основатели предприятия должны быть готовы к созданию команды и не должны пытаться продолжать руководить всем самостоятельно. Также очень важно, чтобы основатели сами по себе четко определили свое место в этой команде. Нет такой должности учредитель. Любой работник компании должен быть обычным наемным работником, а уже потом учредителем.
3.3. Основные выводы по разделу
- При проектировании любой организации необходимо учитывать четыре группы ситуационных факторов: внешняя среда; технология работы; стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей; поведение работников. Особую роль играет стратегический выбор. Проектирование структуры и работы организации зависят от формулировки долгосрочного видения и стратегии.
- Результативность высший критерий деятельности любой организации. Продуктивность и практические результаты, как правило, не являются приоритетными для некоммерческих организаций. Эффективность деятельности некоммерческих организаций подразумевает контроль баланса затрат и ресурсов организации на реализацию миссии, а также концентрацию имеющихся в наличие ограниченных ресурсов там, где есть результаты.
- Одно из основных отличий между коммерческими и некоммерческими организациями состоит в том, что у некоммерческих организаций сложная структура клиентуры. Первая, и самая трудная задача руководителя заключается в том, чтобы привести все возможные клиентские группы в согласие с долгосрочными целями некоммерческой организации. Ориентация на долгосрочную деятельность единственный способ объединить разрозненные интересы. Если не интегрировать перспективу каждой клиентской группы в общую долгосрочную цель, очень скоро можно лишиться поддержки, потерять доверие и уважение, что является главным ресурсом любой некоммерческой организации.
- Маркетинг, которым занимаются некоммерческие организации, в корне отличается от продажи товаров. Он скорее относится к изучению рынка некоммерческой организации, к сегментированию этого рынка, к способности воспринимать предназначение своей организации с точки зрения пользователя. Некоммерческая организация должна досконально знать свой рынок. Организации необходим план маркетинга с конкретными задачами и целями.
- Чрезвычайно важным вопросом является наличие стратегии формирования фондов. Источник поступления денежных средств это, вероятно, самое значительное различие между некоммерческим сектором, с одной стороны, и коммерческими и государственными структурами, с другой. Формирование фондов это создание определенной клиентской группы, которая поддерживает организацию потому, что она того заслуживает. Необходимо ориентироваться на массовую поддержку от самых разнообразных клиентских групп.
- Чтобы добиться эффективности, некоммерческая организация нуждается в сильном правлении. Правление не только помогает продумать миссию организации, но и выступает также гарантом этой миссии и следит за тем, чтобы деятельность организации соответствовала ее основному предназначению. Роль правления оценивать результативность организации. Обычно в некоммерческой организации правление действует более активно и, в то же самое время, может быть более значимым ресурсом, если правильно им распорядиться, и может создавать больше проблем, если распорядиться им неправильно.
- Необходимо строить некоммерческую организацию вокруг информации и коммуникации, а не привязывать к иерархии. Если люди в организации основанной на информации не будут поддерживать необходимую структуру информационного обмена, то будет потеряна управляемость. Кроме того, все должны быть понятными для окружающих.
- Чтобы каждый человек взял на себя адекватную ответственность за свой вклад в деятельность некоммерческой организации, нужны стандарты. Стандарты должны быть конкретными и высокими, а цели честолюбивыми, но достижимыми. Нельзя занижать стандарты. Имея ясные цели и стандарты, работники могут сами оценить свою деятельность. В этом случае возникает гораздо меньше проблем с точки зрения теории равенства, когда уровень субъективизма в оценке действий себя и окружающих уменьшается, происходит удовлетворение потребности в справедливости.
- Для некоммерческих организаций заниматься инновационной деятельностью сложнее, чем для любой, пусть даже самой консервативной коммерческой организации, потому что “существующее” является для них намного более серьезным препятствием. В некоммерческих организациях нуждается общество быстрых перемен, новых проблем, новых требований. В период стабилизации некоммерческие организации умирают. Поэтому надо непрерывно меняться, сделать инновационные подходы частью системы управления.
- Ни в одной сфере различия между коммерческими и некоммерческими организациями не могут быть такими явными, как в сфере управления людьми и отношениями. Персонал в этих организациях особенно сильно нуждается в достижениях. Решения, касающиеся персонала, это важнейшие и, возможно, единственное средство управления организацией. Персонал определяет способность организации достигать поставленных целей. Обучая людей, организация должна стремиться сделать каждую работу более эффективной, чтобы повысить требования стандартов, чтобы вводить инновации.
- Недостаток четких финансовых приоритетов и правильной финансовой политики является главной угрозой для нового предприятия. Новое предприятие нуждается в анализе оборота наличных средств, в его прогнозах и в его управлении. Занятие предпринимательством требует знания и систематического применения финансового менеджмента.
- Даже если новая инновационная компания успешно закрепилась на правильно выбранном рынке и смогла сформировать адекватную финансовую систему, есть шанс провала в конце периода становления который будет вызван неэффективным руководством на высшем уровне. Для успешного бизнеса необходимо создавать команду управленцев высшего звена. Единственный способ предотвратить трагические последствия создать управленческую команду высшего звена прежде, чем предприятие достигнет той точки, когда она понадобиться.
4. Результаты организационного проектирования некоммерческой организации
“Самая эффективная форма
управления организовать людей
вокруг единой цели” Том Чэппелл
4.1. Техническое задание на проектирование
Целью проектирования является планирование и детальная проработка основных вопросов по созданию некоммерческой организации исследовательского типа на базе АНО “Красноярский городской инновационно-технологический бизнес-инкубатор” в ФГОУ ВПО Сибирский федеральный университет, деятельность которой должна быть связана с научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами, инновационной деятельностью в сфере высоких технологий.
В процессе проектирования необходимо наиболее тщательно проработать ряд ключевых на данный момент вопросов:
1. Некоммерческая организация должна органично вписываться в деятельность ФГОУ ВПО СФУ, чтобы иметь доступ к человеческим, интеллектуальным, финансовым, материальным и информационным ресурсам университета. Новая организация должна соответствовать требованиям программы поддержки предпринимательства администрации г. Красноярска и иметь возможность получения субсидий, возмещения затрат субъектов малого предпринимательства и быть выгодоприобретателем по программе поддержки социально значимых проектов некоммерческих организаций, иметь возможность возмещать часть процентных ставок по кредитам и лизинговым платежам за счет средств городского бюджета;
2. Необходимо сформулировать долгосрочное видение новой компании, включающее ключевые ценности и убеждения, предназначение и миссию. Видение должно консолидировать людей и быть привлекательным для всех потенциальных сотрудников организации в долгосрочной перспективе;
3. Стратегия развития компании должна быть составлена на первые пять лет существования организации, которая должна учитывать: баланс интересов основных стейкхолдеров; сильные и слабые стороны проектируемой организации; доступные ресурсы; уровень инноваций и их внедрения в сфере управления; тенденции в отрасли; конкуренцию; основные возможности и угрозы; основные стратегические приоритеты на полтора года.
4. Необходимо проработать структуру управления на основе холдинговой дифференцированной компании с четко выстроенным корпоративным центром. Определить роль цента и бизнес-единиц. Разъяснить принципы построения корпоративного контура в холдинговой организации.
5. Разработать ключевые принципы управления холдинговой дифференцированной компании учитывая наличие внешнего представительного органа, внутреннего представительного органа, исполнительного органа управления. Необходимо определить принципы соблюдения баланса между функциональной и продуктовой ориентацией в организации.
6. Определить оптимальное соотношение основных параметров организационного построения: разделение труда и специализация; департаментизация и кооперация; связи между частями и координация; масштаб управляемости и контроля; иерархия организации и ее звенность; распределение прав и ответственности; централизация и децентрализация; дифференциация и интеграция.
7. Определить основы формирования управленческой команды на этапе становления и ее трансформацию в процессе организационного развития.
8. Разработать ключевые направления формирования и развития организационной культуры с учетом соответствия организационной культуры принятой стратегии.