Социальный конфликт научно-практический журнал
| Вид материала | Документы |
- Никитина Светлана Валентиновна svetlana@fiot ru Информационные спонсоры: Журнал «Анестезиология, 95.34kb.
- 3 (12) 2011 Мы и право Научно-практический журнал Издается с декабря 2008 года, 1520kb.
- Дмитрий Степаненко, 261.18kb.
- Практическое пособие по безопасному труду (индексы 91652, 94546, 94547). Всеукраинский, 35.25kb.
- Классификация конфликтов, 18.52kb.
- Междисциплинарный научно-практический сборник, 19874.96kb.
- Отчет о научно-исследовательской работе за 2006 г рассмотрен и одобрен на Ученом Совете, 541.43kb.
- В. И. Курбатов Чернобровкин, 2986.7kb.
- Рекомендации разработаны научными сотрудниками руп «Научно-практический центр Национальной, 426.13kb.
- Научно-практический журнал «Завуч» №1 2010 год, 279.81kb.
| КОНФЛИКТОЛОГИЯ ЗА РУБЕЖОМ |
ЯВЛЯЕТСЯ ЛИ КОНФЛИКТ И КОНФРОНТАЦИЯ ЖИЗНЕННО ВАЖНОЙ СОСТАВЛЯЮЩЕЙ
ПРОЦЕССА ИЗМЕНЕНИЙ?1
Вюстенберг Йоханн (Бельгия)
Когда мы говорим о лидерстве, мы думаем о харизме. "Харизму" мы можем определить следующим образом:
- дар, способность, дарованная свыше, как пророчество, целительство.
- специальное качество лидерства.(по словарю Вебстера). Менеджер выбираемый в качестве "Менеджера года" в Бельгии, определяется как отличный менеджер, способный привести обычных людей к отличным результатам.
Для того, чтобы стимулировать процесс изменений в организациях, нам нужны хорошие менеджеры. Мы редко находим "идеального менеджера" для руководства организацией в этот период. Только несколько человек мы можем назвать прирожденными менеджерами с присущей им харизмой, необходимой для того, чтобы возглавить своих людей в процессе трудных и сложных изменений.
Такие как мы являемся обычными людьми. Таким образом мы должны найти пути привносить и внедрять изменения "обычными" менеджерами. Они могут быть в значительной степени вовлечены в процесс, иметь способности, необходимый опыт, но большинство из них будут иметь небольшое количество природной харизмы.
Любое крупное изменение производит большое количество неопределенностей и небезопасности в организации. Когда вещи меняются, круто снижается уровень предсказаний. Люди не знают как будут работать новые процедуры, как коллеги будут вести себя в новой структуре, кто готов взять на себя ответственность или готовы ли они принять нормы, соответствующие новым задачам. В большинстве случаев это будет причиной как активного, так и пассивного сопротивления.
Успех процесса изменений будет зависеть от способности менеджера справляться с сопротивлением. Если менеджер успешен в переводе сопротивления в активное сотрудничество вовлеченных в процесс людей, проект изменений будет успешен. Итак, наиболее важной задачей менеджера является заставить людей двигаться и увеличить их готовность к изменениям.
Чтобы сделать это менеджер должен чередовать несколько стилей своего поведения:
- он должен быть способен поставить людей перед неизбежностью изменений;
- он должен продемонстрировать эмпатию или понимание их сопротивления;
- он должен создать видение лучшего будущего своих сотрудников.
Проблема заключается в том, что эти три стиля настолько различны, что только очень небольшое количество менеджеров могут действовать во всех трех. Большинство из менеджеров (точно так же как и консультанты) развивают один из этих стилей в большей степени, чем другие. Большинство менеджеров успешны или в постановке задач изменения, или имеют довольно высокий уровень эмпатии. По природе стиль "создание видения будущего" разовьется только у харизматического лидера в балансе со всеми остальными стилями.
В этой статье все три стиля харизматического лидерства будут рассмотрены более детально. Будет представлен практический подход к созданию видения будущего. Этот подход полезен для тех менеджеров и консультантов, которые хотели бы включить этот стиль в свой репертуар.
Схема 1 показывает как можно замотивировать людей на изменения либо через конфронтацию, либо через образ будущего в зависимости от уровня безопасности (надежности). Когда кто-либо находится в ситуации полной безопасности, он не осмеливается на изменения, поскольку изменения влекут рост уровня его ненадежности, уменьшают его безопасность. С другой стороны, любой, уверенный в том, что он делает все хорошо и ситуация находится под его контролем, не ощущает необходимости в изменениях. Только те люди, которые находятся в ситуации умеренной небезопасности ("Я делаю это не так уж и плохо, но могу улучшить"), будут расположены к изменениям. Задача менеджера создать эту расположенность, готовность к изменениям. Менеджер может это сделать в условиях низкого уровня безопасности через создание образа достижимого лучшего будущего. В условиях высокой степени безопасности он должен поставить своих работников перед фактами их недоработок, неудовлетворительного поведения и низких результатов.
Схема 1.
Как увеличить мотивацию на изменения?
 Очень высокий уровень безопасности | Очень низкий уровень безопасности | ||
Конфронтация на основе неинтерпретируемых данных:
| Построение видения будущего через:
| ||
| | | ||
| Помочь клиенту самостоятельно распознавать проблемы и принять их как свои | Помочь клиенту увидеть возможное положение в будущем, удовлетворяющее больше, нежели настоящее | ||
| |   Неудовлетворенность относительно нынешнего положения | | |
| | Желание / Мотивация на достижение удовлетворяющего положения | | |
Конечно, эта модель работает только тогда, когда менеджер может оценить уровень безопасности для людей, вовлеченных в процесс изменений. Если же мы проводим оценку, основываясь на первых впечатлениях, мы можем сделать много ошибок. Каждый человек с детства учится скрывать свою незащищенность, поэтому люди, находящиеся в зоне ненадежности, будут стремиться ввести в заблуждение своих менеджеров: они будут скрывать свою небезопасность под маской обманчиво безопасного поведения.
С другой стороны, их реакции на конфронтацию предсказуемы: они будут обороняться. Люди, находящиеся в безопасной ситуации, будут сотрудничать в условиях изменений. Таким образом конфронтация может явиться инструментом для замера уровня готовности к изменениям.
| Умеренный уровень безопаности | Очень низкий или очень высокий уровень безопасности |
| Ответ на конфронтацию:
| Ответ на конфронтацию:
|
Решающими факторами готовности к изменениям являются как сила1 (force) ситуации, так и сила индивида.
Схема 2.
Модель диагностики готовности к изменениям
| Сила индивида | Сила ситуации | ||
| Знания / навыки Самосознание | Надежное положение на рынке Статус организации | ||
| Толерантность к неопределенности / изменениям | Последствия доведения или не доведения до конца процесса изменений | ||
| Самооценка Мотивация на достижение и т.д. | Самооценка организации и т.д. | ||
| |   Воздействие на степень безопасности ощущаемую клиентом | | |
Теперь рассмотрим более детально три основных стиля управления, необходимых менеджеру для руководства своими сотрудниками в процессе изменений.
1. Стиль присоединения.
В фокусе внимания менеджера находится другой человек. В основе этого стиля лежит искренняя заинтересованность в другом. Вы, как менеджер, хотите знать, что он думает, чувствует или как он смотрит на тот или другой вопрос, явление. Вы можете делать это используя открытые вопросы, активное слушание, суммирование того, что вы поняли, а также используя ключевые слова и язык другого человека, вы находитесь внутри его точки зрения. Вы можете сделать это более напряженным для другого человека спрашивая больше информации, предлагая ему на рассмотрение другие точки зрения и спрашивая о его реакции. Он приглашается высказать свою позицию, чтобы взглянуть на проблемы с другой стороны.
Результат: Использование этого стиля приводит к тому, что другой человек ощущает уважение к нему с вашей стороны, поскольку он имеет возможность поделиться своими идеями и знает, что вы понимаете его.
2. Стиль конфронтации.
В центре внимания находится собственный опыт и знания менеджера. Основная позиция заключается в том, что вы, как менеджер, знаете факты, хотите быть понятыми и готовы отстаивать свою точку зрения. Вы можете сделать это, высказывая свое понимание ситуации, заключения и выводы, свое мнение. Вы исходите из своей собственной точки зрения, но крайне внимательны к тому, что другие могут следовать за вами.
Ситуация может стать для другой стороны более напряженной, если менеджер поставит противоположную сторону перед последствиями ее поведения. Вы показываете ему, что может произойти, если он не изменит свое отношение и поведение или не изменит существующие условия. Вы предлагаете другой стороне строгое зеркало: он сталкивается с фактами и возможными последствиями, ясно понимает, что вы думаете обо всем этом.
Результат: Использование этого стиля приводит к тому, что другая сторона поймет ваш взгляд на ситуацию: вы стимулируете другую сторону к высказыванию своих идей, точек зрения, в то же время она чувствует, что не может ожидать чего-либо еще и в, то же время, кое-что должен делать.
3. Стиль построения видения будущего.
В центре внимания менеджера находится будущее, а сам он крайне энергичен. Вы, как менеджер, вместе с другими людьми стремитесь достичь будущего наиболее позитивным способом, а также полны решимости стимулировать творческие способности подчиненных. Вы делаете предложения сами, но также просите и других развивать позитивные взгляды на будущее.
Ограничения, лежащие в настоящей ситуации, не столь и важны, главной проблемой является ясное, конкретное и реалистичное видение будущей ситуации, что, в свою очередь, диктует то, что необходимо делать сейчас. Прояснение будущего будет более интенсивным, если использовать метафоры или аналогии. Менеджер предлагает другим как бы забыть о проблемах нынешних и сконцентрировать внимание на будущей ситуации, удовлетворяющей всех, при этом помогая визуализировать ее с наиболее возможной степенью конкретности.
Творчество сотрудников стимулируется через предложения, подаваемые менеджером. Эти предложения охватывают наибольшее количество аспектов.
Результат: Использование этого стиля приводит к тому, что другая сторона берет на себя ответственность за реализацию желаемого будущего, при этом фокусируясь не на трудностях, а на результатах и имея достаточно энергии для выдвижения инициатив.
Мы можем сказать, что человек обладает достаточными навыками в использовании стиля управления в том случае, если он способен использовать чистый стиль и знает когда использовать его.
Иногда менеджеры и консультанты подают свое мнение в виде вопроса, иногда суммируют, чтобы привести в порядок свои собственные идеи, вместо того, чтобы согласовать с идеями других людей, или используют аргументы, не имея представления о том, какой тип аргументов необходим для привлечения именно этого человека.
Клиентам (в случае для консультантов) или сотрудникам и коллегам (в случае для менеджера) важно подчеркивание, что консультант или менеджер не трансформирует полученную от них информацию. Так же крайне важно ясно выражаться, высказывая свою точку зрения.
Очень часто результаты процесса, на который оказывается влияние, будут зависеть от умений применить нужный стиль в нужное время.
Если вы хотите потренироваться в использовании...
Стиля присоединения, то вам необходимо поддерживать контакт, давать возможность другой стороне узнать, что его точка зрения для вас важна и вы действительно в нем заинтересованы.
Могут быть использованы такие фразы, как:
- Вы говорите, что...?
- Я правильно вас понял...?
- Если я правильно вас понял, вы говорите...
Могут быть использованы вопросы, начинающиеся с таких слов:
- Как? Что? Кто? Где? Когда?
- Как вы понимаете, что...?
Стиля конфронтации, то вам необходимо показать, что вы являетесь экспертом в какой-либо сфере и отстаиваете свои идеи. Необходимо иметь четкую структуру высказываний, все должно звучать крайне логично и иллюстрироваться фактами. Других людей надо поставить перед лицом ваших ожиданий, принципов, убеждений и т.п. Последствия, которых вы ожидаете, также должны быть прояснены.
Могут быть использованы такие фразы, как:
- Я вижу это так...
- Факты свидетельствуют...
- Я должен заметить...
Менеджер или консультант может использовать такие высказывания, как:
- Мое личное мнение таково...
- Я уверен, что...
- Кто-то может сказать, что...
Могут быть сделаны прогнозы в форме:
- Если....., то...
- Я предсказываю вам, что...
Стиля построения видения будущего, то вам необходимо использовать в своем языке различные образы, делать предложения в терминах возможностей, разговаривать о видении будущего так, как если бы оно уже реализовано, разговор надо начинать со слов МЫ или НАС, но не идти в разговоре от Я-формы, особенно когда говорите о другой стороне. В разговоре надо всегда использовать метафоры. Вы должны быть энтузиастом и это должно слышаться в вашем голосе.
Могут быть использованы такие фразы, как:
- Давайте взглянем на...
- Мы предлагаем...
- Что вы думаете об..., если мы...
Упор делается на будущем:
- Как вы отнесетесь к то, если...
- Но если это будет зависеть от вас...
- Если бы я был на вашем месте, я мог бы представить...
Необходимо использовать образы и делать фантазии других конкретными:
- Это напоминает мне...
- Кажется, что...
- Вообразите, что год спустя вы смотрите назад и думаете:
- результаты, которых я достиг, следующие...
- сейчас я себя чувствую...
- мы достигли следующего...
- Что еще вы хотели бы сказать? Например:
- другие обратят внимание... и т.п.
И в конце хотелось бы заметить, что стиль присоединения для менеджеров потому, что люди стремятся идти в след за теми, кто понимает их и действительно в них заинтересован. Конфронтация будет необходима во многих ситуациях, но в поведении менеджера в большей степени, нежели глобальный подход. Изменения включают в себя высокий уровень ненадежности (небезопасности). Следовательно, большинство людей и социальных систем нуждаются в ясном понимании, что им могут принести эти изменения. Поэтому стиль построения видения будущего будет адекватен большинству ситуаций.
Во всяком случае опытный менеджер должен уметь переходить от одного стиля к другому в ходе сложных процессов изменений, так как разные ситуации требуют разных стилей.
Перевод с англ. Клементьевой А.Я.
| КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ В РОССИИ |
ГЛАВНОЕ ВЗЛЕТЕТЬ, А ТРАЕКТОРИЮ
В ВОЗДУХЕ ОПРЕДЕЛИМ.
или об управленческом консультировании в России 1
Дементьева Е.Г.
Максимова Е.Н.
Кристофер Робин спросил: "Скажи, Пух, что ты больше всего на свете любишь делать?" "Ну...", ответил Пух - "Что я больше всего люблю - ..." Пух замолчал и начал думать. Конечно, лучшие моменты в его жизни были, когда он ел мед, но, было и такое когда мед уже был съеден. Так вот моменты "до того как" были лучше, чем моменты "после того как", но как все это назвать, Пух не знал.
Роджер Е.Аллен "Винни-Пух об управлении"
Так как же это все назвать?
На Западе это принято называть консультированием по управлению. Придумано сотни определений, созданы школы, Ассоциации, фирмы. Это - бизнес, приносящий деньги и пользу - вещь полезная и приятная - как мед для Пуха.
Что же это такое? В определении Грайнера и Метцбергера (Greiner and Metzberger, 1983), принятым официальным определением для FEACO (Европейская Ассоциация Национальных Ассоциаций консультантов по управлению и экономике). это "интеллектуальная услуга, оформленная контрактом и оказываемая организациям специально обученным и квалифицированным специалистом, который объективно и независимо помогает в определении управленческой проблемы, ее анализе, в выработке путей ее решения и, если его об этом просят, помогает во внедрении механизмов решения проблемы на практику".
А в это время в России...
Как не печально, но следует признать, что рынок консультационных услуг до сих пор остается "terra incognita" не только для "покупателей" (менеджеров), но и, как ни странно, самих продавцов - консультанты мало знают о том, что предлагают клиентам их собратья по профессии. Российский рынок консультационных услуг целенаправленно никогда прежде не исследовался (во всяком случае нам не удалось найти следов подобных исследований). Число публикаций, в которых есть хотя бы упоминание об управленческом консультировании весьма не велико (мы смогли отыскать 16 источников), 2/3 из которых не что иное как пересказ западных подходов.
В данном случае (как нередко бывает в нашей теперешней жизни) сбылись слова бессмертного Остапа Бендера - нам "помогла заграница". Национальный Фонд подготовки финансовых и управленческих кадров, используя финансовую поддержку Мирового Банка, начал реализацию проекта "Повышение качества консультационных услуг в России".
Начальным этапом проекта как раз и являлось изучение российского консалтингового сообщества - с помощью интервьюирования менеджеров консультационных фирм и независимых консультантов, анализа публикаций и проведения круглых столов. Особое внимание в этой диагностике уделялось нескольким вопросам - проблеме управления консультационной фирмой, проблеме маркетинга и качества оказываемых консультационных услуг, роли Национальных Ассоциаций в развитии рынка консалтинга. Однако не менее ценной оказалась информация самого общего плана, которая позволила нам создать более или менее полную типологию консультирующих организаций работающих на сегодняшний день в России.
Реально нам удалось провести один круглый стол и 27 интервью с руководителями консультационных фирм и независимыми консультантами в Москве, С-Петербурге, Краснодаре и Нижнем Новгороде. Для отбора респондентов мы использовали банк данных двух профессиональных ассоциаций общероссийского масштаба - Ассоциации Консультантов по экономике и управлению (возглавляемой А.П.Посадским) и Ассоциации Управленческих консультантов (возглавляемой A.И.Пригожиным), а также помощью Нижегородского Центра управленческого консультирования (региональной ассоциации независимых консультантов) в лице вице-президента центра В.М.Паршкова.
В результате проделанной работы мы получили следующую картину:
Независимые консультанты - обычно начинали карьеру в научно-исследовательских институтах или фирмах. Почувствовав себя достаточно компетентными, покидали прежнее место работы и начинали работать самостоятельно. Специализируются в основном на тренингах, консультировании по процессу, психологическом консультировании. Стараются поддерживать более или менее формальные связи с другими независимыми консультантами (в основном с целью совместной реализации проектов, которые "не по зубам" отдельному консультанту или "протежирования" перед потенциальными клиентами). В их присутствии на рынке наряду с плюсами существует и минусы: часто их деятельность можно назвать "бесконтроль-ной", именно от этой категории консультантов чаще всего исходит риск "дискредитации" профессии.
Небольшие фирмы ориентированные на
консультирование по процессу.
Руководители (они же чаще всего и владельцы) небольших консультационных фирм такого профиля начинали свою карьеру в качестве экспертов в каких- либо областях (экономике и финансах, психологии, социологии, реже - в точных науках), однако в настоящее время больше специализируются на вопросах стратегического планирования, управления персоналом, организационного развития, т.е. на управленческом консультировании в "чистом" виде. Как правило в таких фирмах работает 4-6 консультантов и набирать новый персонал они не собираются. Таких фирм в России не много.
Процессно-ориентированыые фирмы среднего масштаба.
Отличаются от предыдущей категории в основном только числом персонала - как основного (консультанты) так и вспомогательного. Встречаются еще реже.
Небольшие экспертно-ориентированные фирмы.
Такие фирмы работают с различными узкими областями экспертных знаний - вопросами финансов, законодательства, налогообложения, маркетинга отдельных отраслей промышленности, инвестиционного проектирования или регионального развития. Только в отдельных случаях их клиентами являются собственно руководители предприятий. В основном эти фирмы работают на местные органы управления, банки или для других инвесторов, заинтересованных в эффективном вложении капитала. Поэтому консультационные услуги, которые предлагают такие эксперты, в основном заключаются в финансовом аудите и составлении бизнес плана или инвестиционной программы. Мы полагаем, что основная часть консультационной работы в стране осуществляется именно этой категорией фирм. Некоторые из них до сих пор являются частью каких-либо академических структур либо поддерживают с ними самые тесные связи. Обычное число экспертов в таких фирмах 2-3 человека.
Крупные экспертно-ориентированные фирмы.
Мы видели только одну фирму такого типа - крупную корпорацию, специализирующуюся на создании новых информационных технологий и автоматизированные систем управления. Внутри корпорации (общая численность персонала составляет 200 человек) существует подразделение управленческого консультирования (30 человек), занимающееся в основном разработкой и сопровождением комплексных инвестиционных проектов. По нашему мнению, такие фирмы в России крайне редки.
Крупные научные центры.
В принципе, существует огромное число таких структур - научно-исследовательских институтов, академий, университетов и т.д. (например мы встречались с руководителями крупного научного центра, занимающегося проблемами экспертизы экологической безопасности). Традиционно они являются государственной собственностью и им же (государством) финансируются.
Поскольку бюджетных средств не хватает даже для выживания, а тем более для развития, эти структуры постепенно вынуждены выходить на свободный рынок и учиться "продавать" свои экспертные знания. Качество услуг (экспертизы), которую они могут предложить, очень высоко, но опыт "продажи" своих услуг крайне недостаточен.
Часто такие центра становятся учредителями небольших консультационных фирм (об этом мы уже упоминали) и кроме экспертного консультирования занимаются организацией различного рода тренингов (например, в центрах, входящих в сеть Морозовского проекта, прошли обучение около 500 консультантов и 3000 бизнесменов).
Фирмы, занимающиеся кроме консалтинга,
другими видами деятельности.
Мы видели довольно большое число таких фирм - комбинация консультирования и других видов деятельности (торговли различными товарами, ресторанный сервис, биржевой бизнес и т.д.).
Основным клиентам для подразделения консультирования в таких фирмах является другое "произ-водящее" подразделение, и лишь небольшая часть клиентов приходит "извне". Консультирование в таких фирмах является в большей мере "сопутствующим" товаром и интересно, если оно приносит дополнительный доход или помогает решать проблемы "материнской" компании.
Отделения западных фирм,
работающие на российском рынке.
Пару лет назад несколько крупнейших западных фирм (таких как "Deloitte & Touch", KPMG и др.) начали свою деятельность в России имея весьма немногочисленный персонал и занимаясь только жестко экспертным консультированием (например, аудитом). Сейчас в российские отделения насчитывают как правило более 50 специалистов (2/3 из них - русские), имеют мощные подразделения, специализирующиеся на управленческом консультировании и дочерние офисы по всему пространству бывшего СССР. Эти фирмы не испытывают затруднения в поисках клиентуры - зачастую, русские клиенты готовы платить уже за одно знаменитое и престижное имя и не считают, что российские консалтинговые фирмы на настоящем этапе развития являются для них реальными конкурентами. Действительно конкурентная борьба идет внутри "большой шестерки" (шести крупнейших западных фирм).
Небольшие консультационные фирмы
"вокруг большой шестерки".1
С представителями этих фирм мы не встречались, но из интервью с менеджерами мы знаем что небольшое число таких фирм существует. Владельцы (они же руководители) этих фирм начинали карьеру в одной из упомянутых выше западных компаний и проработав несколько лет, организовали свой собственный бизнес. Большая часть персонала обучалась за рубежом или в свое время тоже работала в инофирмах. Такие фирмы в основном придерживаются западного стиля в работе с клиентами и международных стандартов качества консультационных услуг. Если "большая шестерка" нуждается в российском партнере, они отдают предпочтение именно таким фирмам.
Фирмы, занимающиеся
политическим консультированием.
В последние годы на рынке консультационных услуг появились фирмы, специализирующиеся на так называемом политическом консультировании. Основные клиенты этих фирм - политические деятели различного уровня (реальные или потенциальные), нуждающиеся в консультировании или организации предвыборных компаний.
Помимо типологии консультационных фирм было выделено несколько факторов, тормозящих развитие рынка консультационных услуг в России. Профессия как таковая не легализована, нет системы профессиональной подготовки и переподготовки, не определены стандарты качества, не налажена система сертификации фирм и консультантов. Ассоциации созданы, но для кого и зачем - неизвестно, нет профессиональных изданий, клиенты не готовы платить и так далее и тому подобное.
Парадокс. Есть фирмы, консультанты, но нет легальных условий их деятельности. А может не парадокс, а еще один способ начать новое дело - "главное взлететь - а траекторию в воздухе определим?" Только будет ли приземление мягким и полет нормальным?!
Подождем выводов западных консультантов. Продолжение следует...
Указатель статей, опубликованных в 1995 году в журнале “Социальный конфликт”
Зайцев А.К. РЫНОК И СОЦИАЛЬНЫЙ КОНФЛИКТ В РОССИИ № 2
Лапин Н.И.КОНФЛИКТНО-РЕФОРМИРУЕМОЕ ОБЩЕСТВО № 1
Здравомыслов А.Г. РЕЛЯТИВИСТСКАЯ ТЕОРИЯ НАЦИИ И
РЕФЛЕКСИВНАЯ ПОЛИТИКА № 4
Максимова Е.Н., Дементьева Е.Г. ГЛАВНОЕ ВЗЛЕТЕТЬ,
А ТРАЕКТОРИЮ В ВОЗДУХЕ ОПРЕДЕЛИМ или об управленческом консультировании в России № 4
КОНФЛИКТОЛОГИЯ ЗА РУБЕЖОМ
Ван де Флирт Э., Мастенбрук В. ПЕРЕГОВОРЫ. № 2-3
Ван де Флирт Э. КОНФЛИКТ № 3
Мастенбрук В. ВЛАСТНЫЕ ОТНОШЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ:
ПРОБЛЕМЫ И ИНТЕРВЕНЦИИ № 1
Ван Де Флирт Э. БЕСПОМОЩНЫЕ ПОМОЩНИКИ: ИНТЕРВЕНЦИЯ
ПО РАЗРЕШЕНИЮ МЕЖГРУППОВОГО КОНФЛИКТА № 1
Вюстенберг Й. УПРАВЛЕНИЕ СТРЕССОМ В КОНФЛИКТНЫХ
СИТУАЦИЯХ № 1
Вюстенберг Й. ЯВЛЯЕТСЯ ЛИ КОНФЛИКТ И КОНФРОНТАЦИЯ ЖИЗНЕННО ВАЖНОЙ СОСТАВЛЯЮЩЕЙ ПРОЦЕССА ИЗМЕНЕНИЙ? № 4
Нелиссен Д. ПОСРЕДНИЧЕСТВО № 2
ЭТНИЧЕСКИЙ КОНФЛИКТ
Авксентьев А.В., Авксентьев В.А. ЭТНОКОНФЛИКТОЛОГИЯ (программа спецкурса) № 4
Авксентьев В.А. ЭТНИЧЕСКИЙ КОНФЛИКТ КАК ВИД СОЦИАЛЬНОГО КОНФЛИКТА № 4
СОЦИАЛЬНАЯ ЗАЩИТА
Власов В.И. НЕПОЛНАЯ ЗАНЯТОСТЬ: ПРОБЛЕМЫ И ОПЫТ
ЗАЩИТЫ ПРАВ РАБОТНИКОВ № 1
С РАБОЧЕГО СТОЛА КОНФЛИКТОЛОГА
Гуревич М.А., Павлова Н.Ф., Радиловская Т. Ю. ОТНОШЕНИЕ ЖИТЕЛЕЙ г.ЧЕЛЯБИНСКА К ПРОБЛЕМЕ ПРЕСТУПНОСТИ И ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МИЛИЦИИ № 1
Клементьева А.Я. СОЦИАЛЬНАЯ НАПРЯЖЕННОСТЬ И КОНФЛИКТНОСТЬ СРЕДИ БЕЗРАБОТНЫХ № 2
СЛОВА, ТЕРМИНЫ, ПОНЯТИЯ
В РОССИЙСКОМ ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВЕ № 1
КОНФЕРЕНЦИИ И СЕМИНАРЫ
Зайцев А.К. К ИТОГАМ IX ЕЖЕГОДНОЙ КОНФЕРЕНЦИИ
МЕЖДУНАРОДНОЙ АССОЦИАЦИИ ПО УПРАВЛЕНИЮ
КОНФЛИКТОМ (IACM). № 2
Карпенков Ю.В. МЕЖДУНАРОДНЫЙ СЕМИНАР “СОЦИАЛЬНЫЙ КОНФЛИКТИИ ОРГАНИЗАЦИМОННОЕ РАЗВИТИЕ” № 2
Щербина В.В. ПРОБЛЕМНЫЙ, ОНТОЛОГИЧЕСКИЙ И
ЭКОЛОГИЧЕСКИЙ ПОДХОДЫ В УПРАВЛЕНЧЕСКОМ КОНСУЛЬТИРОВАНИИ № 2-3
ДИСКУССИИ
Гуленко В.В. ПОВЕДЕНИЕ СОЦИОТИПОВ В КОНФЛИКТЕ. № 3
ИНФОРМАЦИЯ СЛУЖБЫ ПО РАЗРЕШЕНИЮ КОЛЛЕКТИВНЫХ ТРУДОВЫХ СПОРОВ (КОНФЛИКТОВ) ПРИ МИНИСТЕРСТВЕ ТРУДА
ДОКЛАД О КОЛЛЕКТИВНЫХ ТРУДОВЫХ СПОРАХ В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ В 1995 ГОДУ И ПРИНИМАЕМЫХ МЕРАХ ПО ИХ РАЗРЕШЕНИЮ № 1
ДОКЛАДЛАДНАЯ ЗАПИСКА О КОЛЛЕКТИВНЫХ ТРУДОВЫХ СПОРАХ В РЕГИОНАХ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ В ЯНВАРЕ-АПРЕЛЕ 1996 ГОДА № 2
ДОКЛАДЛАДНАЯ ЗАПИСКА О КОЛЛЕКТИВНЫХ ТРУДОВЫХ СПОРАХ В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ В ПЕРВОМ ПОЛУГОДИИ 1996 ГОДА № 3
ОПЕРАТИВНАЯ ИНФОРМАЦИЯ О КОЛЛЕКТИВНЫХ ТРУДОВЫХ СПОРАХ (ЗАБАСТОВКАХ) В РЕГИОНАХ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ЗА 9 МЕСЯЦЕВ 1996 ГОДА И МЕРАХ, ПРИНИМАЕМЫХ ПО ИХ
РАЗРЕШЕНИЮ.... .. № 4
РЕЦЕНЗИИ И БИБЛИОГРАФИЯ
Parry D. WARRIORS OF THE HEART (подготовил Карпенков Ю.В.) № 1
СЕКСУАЛЬНОСТЬ И КОНФЛИКТ В ОРГАНИЗАЦИИ (подготовил Карпенков Ю.В.) № 2
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА КОНФЛИКТА- последние зарубежные публикации (подготовил Зайцев А.К.) № 3