Методы оценки работы организации.
Для того чтобы понять, что представляет собой оценка качества работы организации и как она осуществляется, необходимо ввести два новых понятия: стратегический аудит и методы оценки работы организации с помощью стратегического аудита.
Стратегический аудит – это проверка и оценка качества работы тех подразделений организации, в которых ведется стратегическое управление. Такой аудит может быть либо всеобъемлющим, т.е. затрагивать этапы процесса стратегического управления, либо направленным – затрагивать лишь часть процесса. Кроме того, аудит может быть формализованным, т.е. строго следовать организационным правилам и процедурам, или неформализованным, дающим менеджеру широкую свободу при принятии решений о том, как проводить оценку работы организации и когда это делать.
Короче говоря, не существует универсального способа проведения стратегического аудита, поэтому каждая организация должна разрабатывать и осуществлять аудит так, чтобы он соответствовал ее конкретным нуждам.
Существуют несколько общепринятых методов оценки работы организации при проведении стратегического аудита, которые можно объединить в две группы: методы качественной оценки и методы количественной оценки.
Методы качественной оценки работы организации. Это оценка качества работы организации, результаты которой субъективно изучаются и прорабатываются, чтобы стать основой для стратегического контроля. Считается, что качественную оценку работы легче всего провести с помощью ответов на ряд вопросов, отражающих наиболее важные аспекты деятельности организации. Вот некоторые из этих вопросов.
1. Есть ли возможность улучшить финансовую политику компании в отношении капиталовложений, выплат дивидендов, финансирования и т.д.?
2. Определены ли компанией сегменты рынка, в которых она может работать наиболее эффективно, и имеет ли она возможности для этого?
3. Есть ли у компании реальный план, как добиться оптимального превосходства над конкурентами с учетом своих возможностей?
4. Возможно ли достижение главных целей компании в данном сегменте рынка? Возможно ли привлечение инвестиций других компаний? Ищет ли компания новые способы вложения капитала?
5. Позволяют ли основные ресурсы компании добиться ощутимого преимущества над конкурентами в ключевых областях ее деятельности?
6. Есть ли у компании такие сферы деятельности, в которых добиться преимущества над конкурентами практически невозможно? Если да, то может ли правление надеяться на получение необходимой прибыли на инвестируемый капитал? Оправдано ли сохранение этих сфер деятельности?
7. Определила ли компания свои наиболее важные сферы деятельности? Если конкуренты имеют преимущества, то может ли компания реорганизовать свою деятельность с целью улучшения своих позиций в конкурентной борьбе?
8. Если компания многоотраслевая, то имеется ли необходимая система управления и контроля?
Американский экономист А. Тилз предлагает несколько важных вопросов, касающихся одного аспекта их работы: организационных процедур и выработки организационной стратегии. Он предлагает несколько вопросов, которые могут быть заданы при качественной оценке работы фирмы в отношении организации процедур, на которых строится организационная стратегия.
1. Обладает ли организационная стратегия внутренней соотнесенностью? Под этим понимается общее воздействие различных стратегий на деятельность компании. По мнению этого автора, следует оценивать не только общую стратегию, но и ее взаимодействие с другими видами стратегий.
2. Не противоречит ли организационная стратегия условиям окружающей среды? Организационная стратегия не должна быть оторвана от объективной реальности. В ней должны быть отражены такие вопросы, как появление новых экономических законов, изменение вкусов потребителей или изменение притока рабочей силы. Большинство организационных проблем возникает не из-за того, что слишком трудно согласовать стратегию с условиями окружающей среды. Скорее, трудности появляются потому, что организации не прилагают никаких усилий для того, чтобы добиться их устранения.
3. Адекватна ли стратегия при имеющихся организационных ресурсах? При отсутствии соответствующих ресурсов организационная стратегия вообще не будет работать. Достаточно ли ресурсов, которые находятся в распоряжении компании, для того, чтобы стратегия выполнялась? При недостатке денежных средств, рабочей силы, материалов и оборудования любая стратегия становится нецелесообразной, как бы хорошо она ни была спланирована.
4. Не слишком ли рискованна организационная стратегия? Стратегия и ресурсы, вместе взятые, определяют степень риска, на который идет организация. Естественно, каждая организация должна заранее определить, какую степень риска (имеются в виду потерянные ресурсы) она может себе позволить. При этом правление должно принимать во внимание такие вопросы, как:
а) общее количество ресурсов, необходимое для осуществления стратегии;
б) количество ресурсов, которое будет затрачено;
в) сколько на это потребуется времени.
5. Достаточно ли времени для осуществления стратегии? Любая стратегия предназначена для выполнения определенных задач организации в течение определенного периода. Насколько приемлемы эти временные требования для осуществления стратегии и выполнения поставленных целей в данных условиях?
Руководство фирмы должно добиться того, чтобы на реализацию стратегии ушло ровно столько времени, сколько необходимо для выполнения поставленных задач. В противном случае достичь поставленных целей будет практически невозможно.
Методы качественной оценки работы организации могут быть очень полезны, однако они довольно субъективны. Поэтому применять их следует очень осторожно, поскольку если будут сделаны неверные выводы, то результаты аудита окажутся недействительными. В этом случае стратегический контроль, естественно, снизит эффективность и продуктивность процесса стратегического управления и даже может стать причиной краха организации.
Количественная оценка работы организации. Это оценка работы организации, предполагающая количественное обобщение результатов деятельности с тем, чтобы стать основой для проведения стратегического контроля.
Хотя полученные таким образом данные более легко обработать, чем данные, полученные при качественной оценке работы организации, понять, что они означают и каких корректировочных действий требуют, бывает очень сложно. Этот подход также очень субъективен.
Можно привести следующие примеры количественной оценки работы фирмы: количество единиц продукции, произведенное за единицу времени; себестоимость производства; продуктивность производства; коэффициент текучести рабочей силы; уровень прогулов; уровень продаж и уровень их роста; уровень чистой прибыли; уровень выплачиваемых дивидендов; прибыль на акции; доля рынка, которой обладает организация; уровень доходов от акций.
В заключение следует отметить, что контроль за реализацией стратегии является своего рода механизмом обратной связи, позволяющим на каждом этапе стратегического управления вносить необходимые коррективы в процесс стратегического менеджмента.
<< Предыдущая - Следующая >>